獎金激勵作用為何變?nèi)趿?/h1>
2020-02-22 18:28:52陳春花
山東國資 2020年10期
陳春花
員工的滿足感從何而來？傳統(tǒng)理論認(rèn)為，滿意的對立面是不滿意，而根據(jù)弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論，即著名的“激勵-保健因素理論”，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。
影響員工工作積極性的因素可分為保健因素和激勵因素。保健因素就是一個人展開工作所必需的條件，如工資、崗位、培訓(xùn)、福利、工作設(shè)備等。激勵因素則指那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素，如晉升、獎金、價值的肯定、額外的工作條件等。
當(dāng)保健因素缺乏時，人們會不滿；當(dāng)保健因素存在時，人們的不滿只是減少，但不會帶來滿足感。當(dāng)激勵因素缺乏時，人們滿足感低，但不會不滿；當(dāng)激勵因素高時，人們會有滿足感，激勵因素才具有激勵作用。
很多企業(yè)家給員工提供了好的福利、好的工作環(huán)境及較高的工資，但員工們并沒有產(chǎn)出好的績效。這是因?yàn)槠髽I(yè)家所提供的都是保健因素，員工獲得這些只會降低不滿，但不會有滿足感，自然也不會產(chǎn)生好的績效。
為什么獎金的激勵作用越來越弱了？保健因素只能升不能降，而且要多數(shù)人獲得。
我聽說過一個例子，在改革開放初期，全國的工資水平差不多。全國普調(diào)工資，國家能拿出來的錢只夠40%的人漲一級工資。只有一個地區(qū)把這一政策做了個調(diào)整，就是80%的人普調(diào)半級工資。這是對的。因?yàn)?0%普調(diào)半級工資，只有20%的人不滿，但40%普調(diào)一級工資，會有60%的人不滿。
如果想降低保健因素，那一定要非常謹(jǐn)慎。哪怕只是幾元錢的午餐補(bǔ)助，都不要隨意取消，只要取消就會形成不滿，影響到大局。所以在工資福利方面，一定要慎之又慎。
激勵因素一定要少數(shù)人獲得，且必須可以變動。激勵因素一旦固定下來，就會變?yōu)楸＝∫蛩?。很多企業(yè)在這個地方犯的一個比較大的管理錯誤，就是把獎金變成了保健因素。
改革開放初期，獎金是很好用的。突然間有獎金，對很多人有很強(qiáng)的激勵作用。但中國最近十年來，獎金不好用了，為什么？原因就是所有人都有獎金，獎金就成了保健因素。
我們最需要關(guān)注的是：能不能把保健因素變成激勵因素，而不是把激勵因素降為保健因素？
如何做呢？有一家銀行的案例，可供大家學(xué)習(xí)。這家銀行會給員工提供非常多的福利，包括看牙、體檢、休假、度假等。這些福利定其實(shí)是保健因素。但銀行做得比較漂亮的地方就是，把這些福利都打上分。比如，帶薪一年脫產(chǎn)學(xué)習(xí)是1000 分，看牙是400 分，自我的健康管理是100 分，父母的健康管理是200 分。
打分的目的是什么呢？就是跟員工的績效掛鉤。年底的績效打分，比如員工得了1800 分，就可以在這個福利里面選，夠1800 分，這些福利都是他的。這是把保健因素變成激勵因素的一個非常漂亮的案例。
反過來，不要把激勵因素變成保健因素。哪幾種情況下激勵因素會變成保健因素？主要有：多數(shù)人得到獎金；獎金發(fā)放固定，這樣就預(yù)先把獎金變成是工資的一部分了；獎金數(shù)量固定，比如每年的獎金都發(fā)兩萬塊錢。
所以我們在談激勵因素時，有三點(diǎn)要注意：第一，一定是少數(shù)人得到；第二，不能制度化設(shè)置獎金，一旦固化就會降低激勵的作用；第三，獎金必須與績效直接掛鉤，因此也就是波動的。
總之，工資的激勵作用需要理性對待，它也許沒有你想要的那么高的激勵作用。
陳春花
員工的滿足感從何而來？傳統(tǒng)理論認(rèn)為，滿意的對立面是不滿意，而根據(jù)弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論，即著名的“激勵-保健因素理論”，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。
影響員工工作積極性的因素可分為保健因素和激勵因素。保健因素就是一個人展開工作所必需的條件，如工資、崗位、培訓(xùn)、福利、工作設(shè)備等。激勵因素則指那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素，如晉升、獎金、價值的肯定、額外的工作條件等。
當(dāng)保健因素缺乏時，人們會不滿；當(dāng)保健因素存在時，人們的不滿只是減少，但不會帶來滿足感。當(dāng)激勵因素缺乏時，人們滿足感低，但不會不滿；當(dāng)激勵因素高時，人們會有滿足感，激勵因素才具有激勵作用。
很多企業(yè)家給員工提供了好的福利、好的工作環(huán)境及較高的工資，但員工們并沒有產(chǎn)出好的績效。這是因?yàn)槠髽I(yè)家所提供的都是保健因素，員工獲得這些只會降低不滿，但不會有滿足感，自然也不會產(chǎn)生好的績效。
為什么獎金的激勵作用越來越弱了？保健因素只能升不能降，而且要多數(shù)人獲得。
我聽說過一個例子，在改革開放初期，全國的工資水平差不多。全國普調(diào)工資，國家能拿出來的錢只夠40%的人漲一級工資。只有一個地區(qū)把這一政策做了個調(diào)整，就是80%的人普調(diào)半級工資。這是對的。因?yàn)?0%普調(diào)半級工資，只有20%的人不滿，但40%普調(diào)一級工資，會有60%的人不滿。
如果想降低保健因素，那一定要非常謹(jǐn)慎。哪怕只是幾元錢的午餐補(bǔ)助，都不要隨意取消，只要取消就會形成不滿，影響到大局。所以在工資福利方面，一定要慎之又慎。
激勵因素一定要少數(shù)人獲得，且必須可以變動。激勵因素一旦固定下來，就會變?yōu)楸＝∫蛩?。很多企業(yè)在這個地方犯的一個比較大的管理錯誤，就是把獎金變成了保健因素。
改革開放初期，獎金是很好用的。突然間有獎金，對很多人有很強(qiáng)的激勵作用。但中國最近十年來，獎金不好用了，為什么？原因就是所有人都有獎金，獎金就成了保健因素。
我們最需要關(guān)注的是：能不能把保健因素變成激勵因素，而不是把激勵因素降為保健因素？
如何做呢？有一家銀行的案例，可供大家學(xué)習(xí)。這家銀行會給員工提供非常多的福利，包括看牙、體檢、休假、度假等。這些福利定其實(shí)是保健因素。但銀行做得比較漂亮的地方就是，把這些福利都打上分。比如，帶薪一年脫產(chǎn)學(xué)習(xí)是1000 分，看牙是400 分，自我的健康管理是100 分，父母的健康管理是200 分。
打分的目的是什么呢？就是跟員工的績效掛鉤。年底的績效打分，比如員工得了1800 分，就可以在這個福利里面選，夠1800 分，這些福利都是他的。這是把保健因素變成激勵因素的一個非常漂亮的案例。
反過來，不要把激勵因素變成保健因素。哪幾種情況下激勵因素會變成保健因素？主要有：多數(shù)人得到獎金；獎金發(fā)放固定，這樣就預(yù)先把獎金變成是工資的一部分了；獎金數(shù)量固定，比如每年的獎金都發(fā)兩萬塊錢。
所以我們在談激勵因素時，有三點(diǎn)要注意：第一，一定是少數(shù)人得到；第二，不能制度化設(shè)置獎金，一旦固化就會降低激勵的作用；第三，獎金必須與績效直接掛鉤，因此也就是波動的。
總之，工資的激勵作用需要理性對待，它也許沒有你想要的那么高的激勵作用。
