□ 本刊執(zhí)行總編 蘭恒敏

筆者曾聽一位省屬企業(yè)董事長說過：“我們跟萬華、濰柴的差距，從根本上來看，還是在‘三項制度’改革上的差距。萬華、濰柴的‘三項制度’改革動手早、抓得狠，所以他們能脫穎而出。”

這位董事長說的是真心話、實在話。

稍加考察可以發(fā)現(xiàn)，凡是有活力、有沖勁、發(fā)展快的國有企業(yè)，無不在“三項制度”改革上取得了根本性突破；凡是發(fā)展平平、死氣沉沉的企業(yè)，幾乎可以肯定在“三項制度”改革上有大“虧欠”。

“三項制度”改革很早就在國企推行，原來的“砸三鐵”（鐵飯碗、鐵工資、鐵交椅）本質(zhì)上就是“三項制度”改革。但“三項制度”改革所要求的“管理人員能上能下、員工能進能出、收入能升能降”，目前只是在部分企業(yè)和某種程度上實現(xiàn)，并沒有在所有企業(yè)中徹底實現(xiàn)，“能上不能下、能進不能出、能升不能降”依然是制約國有企業(yè)活力的根本性癥結(jié)之一。

也正因如此，近幾年省國資委緊緊扭住“三項制度”改革不放，反復(fù)抓了又抓。“三項制度”改革常改常新，永無止境。

4 月28 日，省國資委召開省屬企業(yè)三項制度改革暨中長期激勵工作推進會，要求切實增強加快“三項制度”改革的緊迫感和使命感，精心部署、強力推進，進一步打通（管理人員）能上能下的通道，把好（員工）能進能出的關(guān)口，破解（收入）能增能降的難題，確保全面完成“三項制度”改革的目標(biāo)任務(wù)。

怎樣才能完成省國資委確定的目標(biāo)任務(wù)？

筆者認(rèn)為，國有企業(yè)負責(zé)人在“三項制度”改革中應(yīng)該著重克服兩種心態(tài)。

一是怕“惹事”。干部職務(wù)、員工崗位、收入增減都是事關(guān)個人利益的大事，搞不好會帶來不穩(wěn)定因素，上級怪罪下來吃不消，還是少動吧。這是時至今日許多國有企業(yè)“三項制度”改革依然動作不大、效果不明顯的重要原因。

應(yīng)該看到，省委、省政府和省國資委是堅定支持企業(yè)“三項制度”改革的，廣大職工是真心擁護和盼望“三項制度”改革的——企業(yè)改革了，有活力了，效益好了，員工的根本利益、整體利益、長遠利益就有了保障。要相信上級的支持，相信群眾的覺悟。

萬華和濰柴當(dāng)初改革時，也遇到重重阻力，但他們頂住壓力，“扛著鍘刀改革”，終于成功?，F(xiàn)在改革環(huán)境寬松多了，有了“干部擔(dān)當(dāng)作為容錯糾錯機制”，膽子怎么比萬華和濰柴“拓荒”改革的膽子還小呢？

二是怕“費事”。還有一兩年就退休，能“平安落地”就好，犯不著去得罪人。于是，改革喊得響、做得少，得過且過，難啃的“硬骨頭”留給下一任。這是不負責(zé)任的心態(tài)。

要克服這兩種心態(tài)，單靠上級“一再強調(diào)”和“說服教育”不行。這些道理當(dāng)事人不明白嗎？什么都明白。“三項制度”改革，關(guān)鍵要從“管理人員能上能下”這一項做起。

只有當(dāng)干部銳意改革的所得大于“得過且過”的所得，或者不改革的所失大于改革的“所失”，“三項制度”改革才能成為企業(yè)家們“發(fā)自肺腑”的自覺行動。