馬喜平

（山西宏廈建筑工程有限公司， 山西 陽泉 045000）

0 引言：契約的概念

契約，是指雙方或多方共同協(xié)議訂立的有關(guān)買賣、抵押、租賃等關(guān)系的文書，可以理解為“守信用”。 指兩個(gè)或兩個(gè)以上的人達(dá)成的協(xié)議，兩個(gè)或多個(gè)人之間，為在相互間設(shè)定合法義務(wù)，具有法律強(qiáng)制力的協(xié)議。

1. 契約關(guān)系的雙方是平等的，對整個(gè)項(xiàng)目的順利進(jìn)行負(fù)有共同責(zé)任，沒有哪一方可以只享有權(quán)利而不承擔(dān)義務(wù)。

2. 契約關(guān)系是相互的，權(quán)利和義務(wù)之間往往是互相捆綁在一起的；

3. 執(zhí)行契約的義務(wù)在我，而核查契約的權(quán)力在人；

4. 我的義務(wù)保障的是你的利益，而你的義務(wù)保障的是我的利益；

5、契約無法離開社會關(guān)系而存在；

1 建筑工程項(xiàng)目管理現(xiàn)狀及存在的問題

1.1 建筑企業(yè)管理模式現(xiàn)狀

現(xiàn)在大多數(shù)的建筑施工企業(yè)，均為國企性質(zhì)，它們普遍存在的弊端，就是管理相對松散賴慢，尤其在基層單位當(dāng)中，更是對管理制度不夠重視。雖然國有企業(yè)在人員配備、物資儲備較為完整，但是寬松的管理、守舊的制度，進(jìn)而導(dǎo)致人浮于事現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

一些施工企業(yè)如小型民營企業(yè)、家族企業(yè)等，管理制度形同虛設(shè)，人員配備、物資儲備不夠齊全，他們主要承攬小型工程或大型企業(yè)的分包項(xiàng)目，在建筑工程項(xiàng)目管理方面更是存在諸多問題。

1.2 項(xiàng)目管理人員現(xiàn)狀

建筑工程項(xiàng)目管理主要是指施工現(xiàn)場的管理，現(xiàn)場管理工作的好壞，直接決定建筑工程管理的成敗，無論企業(yè)的大小，現(xiàn)場管理的狀態(tài)是一個(gè)企業(yè)最好的展示。好的企業(yè)有好的企業(yè)文化，無論工地大小，都能按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)自我要求，這就是企業(yè)的標(biāo)志。但是現(xiàn)實(shí)當(dāng)中能夠做到持之以恒的很少，大多數(shù)施工企業(yè)在現(xiàn)場管理方面都存在表里不一的現(xiàn)象。工地外觀及圍護(hù)結(jié)構(gòu)光鮮亮麗，進(jìn)入施工現(xiàn)場，就是另一番景象了，操作現(xiàn)場混亂無序，材料堆放雜亂無章。究其原因主要是管理不到位，制度形同虛設(shè)。一個(gè)正常的建筑工程，工地現(xiàn)場管理人員至少也得十人以上，但是很多施工企業(yè)為降低成本，基本都處于一人多崗狀態(tài)，施工員既是質(zhì)量員又是安全員，而具體到分包隊(duì)伍時(shí)更是如此，基本都為一個(gè)總帶班負(fù)責(zé)項(xiàng)目所有日常管理工作。

1.3 施工現(xiàn)場管理投入現(xiàn)狀

施工現(xiàn)場管理，是整個(gè)建筑工程項(xiàng)目管理的核心所在，從預(yù)算數(shù)據(jù)來看，將工程實(shí)際發(fā)生的人工、材料、機(jī)械等消耗數(shù)據(jù)和預(yù)算成本指標(biāo)進(jìn)行對比，指標(biāo)小于或接近預(yù)算消耗指標(biāo)，表明管理較好，指標(biāo)超過預(yù)算成本指標(biāo)，表明管理不到位，造成成本虧損；在實(shí)際的現(xiàn)場管理當(dāng)中，企業(yè)和老板為了追求利潤最大化，往往在材料采購和人員設(shè)備配備方面進(jìn)行核減和壓縮，最直接的體現(xiàn)就是，現(xiàn)場管理人員配備較少，工程材料采購過分注重價(jià)格因素，忽略材料質(zhì)量，經(jīng)常發(fā)生以次充好現(xiàn)象，周轉(zhuǎn)材料設(shè)備老舊，安全隱患較大。在預(yù)算不增減的情況下，投入少了，利潤自然增加了。往往都是在這種經(jīng)營管理模式下，現(xiàn)場管理隱患頻發(fā)，工程安全、質(zhì)量無法保證。

1.4 現(xiàn)場人員工資薪酬和管理模式現(xiàn)狀

我們從現(xiàn)場管理人員的薪酬來說，目前建筑市場中施工負(fù)責(zé)人工資算是最高的，基本在每月8000-10000 元左右，其他管理人員因崗位不同基本也就是3000-6000 元不等，年底加年終獎(jiǎng)也就5000-10000 元。從這樣的工資薪酬來看，現(xiàn)場管理人員的工資平均6-8 萬，相對于工程的利潤和管理費(fèi)來說并不多，但是現(xiàn)場管理的真實(shí)工作量和責(zé)任卻不少。如果真正能把現(xiàn)場管理工作搞好，那么這樣的工資真得也不算高，因?yàn)樵谶@個(gè)特殊的行業(yè)里一線管理人員基本沒有周末和節(jié)假日，這樣總的來看他們的工資視乎也不算高。

在實(shí)際的現(xiàn)場管理工作中，現(xiàn)場管理人員只是起個(gè)表面作用，真正的核心管理還是對分包隊(duì)伍班組工人的管理上，因?yàn)樗麄兪亲钪苯拥牟僮髡?，每一鏟泥，每一塊磚都是他們親手施工在工程實(shí)體上的。只有對現(xiàn)場操作者的監(jiān)督管理到位了，現(xiàn)場的安全、質(zhì)量等問題才能得到有效的控制和解決。

目前多數(shù)施工企業(yè)現(xiàn)場管理模式的弊端是責(zé)任分工不夠細(xì)致明確，考核工作形同虛設(shè)、走過場，分包隊(duì)當(dāng)中連帶關(guān)系較多。問題考核傳遞到最底層的時(shí)候，執(zhí)行力缺失嚴(yán)重， 最終不了了之。久而久之項(xiàng)目部的安全、質(zhì)量專職管理人員只管發(fā)現(xiàn)問題，落實(shí)問題最終歸于推諉扯皮。而且所謂的考核也就是罰款幾十元或者二三百元，這樣的考核根本觸動(dòng)不了員工們的內(nèi)心，反而會激發(fā)他們的負(fù)面情緒。作為國企來說，這樣的管理有太多的共同點(diǎn)，工作考核機(jī)制不夠全面、細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)，起不到應(yīng)有的作用。

2 契約化管理在現(xiàn)場管理的分析應(yīng)用

綜上所訴，項(xiàng)目現(xiàn)場管理的問題，主要存在于管理模式守舊、工作考核機(jī)制不健全，人員工資薪酬分配不合理這三個(gè)方面。施工現(xiàn)場管理是建筑工程項(xiàng)目管理的核心所在，而分包隊(duì)伍的班組管理則是施工現(xiàn)場管理的核心所在，我們就從這里展開契約化管理的分析應(yīng)用，

首先，打破傳統(tǒng)的施工現(xiàn)場管理人員分工模式，重新對管理人員工作范圍進(jìn)行調(diào)整，除一些特殊崗位留置外（材料員、預(yù)算、資料員等），其他管理人員全部進(jìn)入分包隊(duì)的班組開展管理工作，每個(gè)班組都配有項(xiàng)目部的一個(gè)專職管理人員，分管班組所有工作，這里稱之為班組負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目部根據(jù)工程的實(shí)際情況。每月給班組下定工期進(jìn)度、安全、質(zhì)量、文明施工、材料損耗考核指標(biāo)。班組負(fù)責(zé)人根據(jù)考核指標(biāo)拿出相應(yīng)的管理辦法，以及討論指標(biāo)的可行性，在綜合確定指標(biāo)后，項(xiàng)目部和班組負(fù)責(zé)人簽訂契約合同，同時(shí)要求分包隊(duì)伍的工作考核指標(biāo)，要與每個(gè)班組考核指標(biāo)相吻合。項(xiàng)目部要對班組負(fù)責(zé)人的工資和任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行專項(xiàng)測算，必須保證指標(biāo)的可行性，不能定的太高夠不著，也不能定的過低。應(yīng)該是讓人看了指標(biāo)之后，感覺有吸引力、有想法和盼頭，覺得能為之去努力。班組負(fù)責(zé)人每天要對自身分管區(qū)域內(nèi)的施工任務(wù)和人員做統(tǒng)籌安排，每個(gè)班組負(fù)責(zé)人各司其職，除了管好自己班組的同時(shí)，也要協(xié)調(diào)班組之間任務(wù)交接工作。每個(gè)班組負(fù)責(zé)人不光負(fù)責(zé)現(xiàn)場工作，同時(shí)內(nèi)業(yè)資料的同步填寫和試驗(yàn)取樣也要和資料員做有較好的對接；

現(xiàn)場管理人員工資薪酬制度，打破常規(guī)死工資模式，開啟風(fēng)險(xiǎn)抵押金、根據(jù)崗位和工作量不同確定工資基數(shù)和抵押金額，原則上鼓勵(lì)班組負(fù)責(zé)人在能力允許的情況下進(jìn)行兼職?，F(xiàn)場管理人員根據(jù)自身的崗位能力，自主選擇分管班組或區(qū)域，選擇確定后與項(xiàng)目部簽訂契約合同，并交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金。項(xiàng)目經(jīng)理作為整個(gè)項(xiàng)目的全過程的管理考核負(fù)責(zé)人，必須明確整個(gè)管理流程和管控重點(diǎn)，認(rèn)真參與分包隊(duì)及班組之間的契約合同的制定及工資薪酬的制定，風(fēng)險(xiǎn)金及考核制度制定，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須和公司及項(xiàng)目部之間簽訂契約合同，同時(shí)按照比例要求繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金。在工地現(xiàn)場張貼所有管理人員的分管責(zé)任牌和每月的契約考核結(jié)果。這樣下來讓現(xiàn)場整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)人人有契約，彼此有制約，上下共聯(lián)動(dòng)，共下一盤棋。

其次，分包隊(duì)伍作為項(xiàng)目管理的主要對象，也要繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金，風(fēng)險(xiǎn)抵押金的額度要根據(jù)分包合同的金額確定，最好在10%左右，繳納風(fēng)險(xiǎn)金后簽訂契約合同，參與項(xiàng)目的全過程管理考核工作。班組負(fù)責(zé)人對每個(gè)班組成員合理分配布置施工任務(wù)，每個(gè)班組成員必須無條件配合班組負(fù)責(zé)人的工作，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將對所有班組的工期進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工、材料損耗等情況，并結(jié)合契約條款進(jìn)行考核打分，班組負(fù)責(zé)人必須在月度考核單上簽字認(rèn)可，班組才能進(jìn)行當(dāng)月工資結(jié)算。項(xiàng)目部以班組負(fù)責(zé)人的考核簽字為依據(jù)，對比契約條款進(jìn)行工資的結(jié)算發(fā)放。這樣一來班組負(fù)責(zé)人在班組人員的工資方面具有了話語權(quán)，也有利于更好的管理班組人員。

契約合同必須明確體現(xiàn)雙方的契約關(guān)系，尤其是簽訂人的分管職責(zé)，區(qū)域任務(wù)，工資薪酬的組成方式和風(fēng)險(xiǎn)抵押金的返還發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，違反條約的考核細(xì)則必須清楚羅列出來，簽訂人閱讀清楚相關(guān)條款后自愿簽訂。契約合同主要體現(xiàn)簽訂人的工作量和工資薪酬成比例，以及考核條例成系統(tǒng)的一個(gè)約束性的文本。通過契約合同的有效執(zhí)行，來見證每個(gè)人工作成績的好壞，逐步拉大工資收入比例，使得簽訂人員有緊迫感和壓力，更有工作的積極性和動(dòng)力。對整個(gè)現(xiàn)場項(xiàng)目管理工作的主動(dòng)性起到有效推動(dòng)，塑造一個(gè)：“努力干，越干越好干，掙多少錢，自己說了算，混日子，沒得干，能者上，庸者下。”的管理理念。同時(shí)為項(xiàng)目管理在工期進(jìn)度、安全、質(zhì)量、文明施工、成本管理方面，形成了良好的循環(huán)體系。只有形成一種良好的契約關(guān)系，才能走入良性循環(huán)的道路，項(xiàng)目管理工作必須腳踏實(shí)地一步一步的來，必須落實(shí)到每一個(gè)現(xiàn)場管理人員的身上，有責(zé)任，有擔(dān)當(dāng)，有分紅。

3 結(jié)語

契約模式是約束和綁定人的行為管理模式，是個(gè)良性的循環(huán)系統(tǒng)，它能有效提升工作效率。契約化的管理模式是當(dāng)前建筑工程項(xiàng)目部管理必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)，能促使項(xiàng)目管理工作整體有效推進(jìn)，推行契約化管理是提升建筑工程項(xiàng)目管理的一個(gè)行之有效的措施。