宋佳璇 張艷如

(四川大學錦城學院，四川 成都 611731)

0 引言

目前，建筑市場的施工技術及管理種類繁多，中小施工企業(yè)在實現(xiàn)對建設工程項目全過程監(jiān)督的同時，還要使工程質量有所提高。由于具體的項目管理工作依舊存在待解決的問題，進而出現(xiàn)了施工質量、施工成本無法得到有效控制現(xiàn)象。因此，中小施工企業(yè)的項目管理人員應該接納新型的項目管理模式，選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的管理模式，這樣才能使工程項目高效運行，保質保量的完成建筑工程項目。

1 建設工程項目管理

2018年全國建筑業(yè)企業(yè)(指具有資質等級的總承包和專業(yè)承包建筑業(yè)企業(yè)，不含勞務分包建筑業(yè)企業(yè)，下同)完成建筑業(yè)總產值 235 085.53億元，同比增長9.88%；完成竣工產值120 786.22億元，同比增長3.42%[1]。住建部《關于2019年第二季度全國工程質量安全提升行動進展情況的通報建質質函[2019]53號》中指出，2019年第二季度，各地共下發(fā)監(jiān)督執(zhí)法檢查整改單140 739份、行政處罰書6 854份，處罰單位5 910個，處罰人員1 723名[3]。

這些處罰和整改的出現(xiàn)都與工程項目管理、企業(yè)規(guī)章、國家法律法規(guī)息息相關。對于企業(yè)，應該改變陳舊的管理方法，參考國外先進的管理經(jīng)驗，并結合企業(yè)自身特點，改善落后的管理方式，提升企業(yè)效益；有關部門對建設工程違法違規(guī)種類進行歸納，并結合現(xiàn)行的法律法規(guī)做出相應的調整。

1.1 工程項目管理含義

在有限的資源條件約束下，如期完成工程項目的規(guī)劃任務,并實現(xiàn)利益最大化，即為工程項目管理。在具體實施過程中，將項目和資源作為對象，運用科學理論、實際經(jīng)驗和項目特點，對項目進行計劃、組織、實施。在節(jié)省資源的同時，完成項目規(guī)定的計劃，是實現(xiàn)項目目標的方法體系之一。

工程項目管理作為建設工程的全壽命周期管理，工程項目從設計到竣工以及運營的全過程中涉及業(yè)主、施工單位、監(jiān)理單位、設計單位的多方參與。本文主要從施工單位角度出發(fā)，探討工程項目管理模式的應用。

工程項目是從項目開始到項目完成，進行全過程的監(jiān)督、控制、管理。從施工單位的角度出發(fā)，項目管理的任務主要為“三控制、兩管理、一協(xié)調”。

三控制：成本控制、進度控制、質量控制；

三管理：合同管理、信息管理(或風險管理)、安全管理；

一協(xié)調：組織協(xié)調。

1.2 我國中小施工企業(yè)項目管理現(xiàn)狀

1.2.1資金方面

中小施工企業(yè)實力較弱、知名度較低。一方面，中小施工企業(yè)接觸項目種類較少，無法獲得項目委托方的信任，因此再尋找合適的項目比較困難；另一方面，中小施工企業(yè)掌握的資源有限，即使遇到不錯的項目，也有可能因資源匱乏、資金周轉不開，而面臨無法支撐現(xiàn)有的企業(yè)運營。

1.2.2管理體制方面

中小施工企業(yè)的規(guī)模較小、人員有限，部分企業(yè)會削減管理部門，將人員合并，減少企業(yè)的開銷；也會出現(xiàn)一名管理人員兼任多種職務的現(xiàn)象。長期以往，會出現(xiàn)人員情緒倦怠、工作情緒降低，主觀能動性下降。使得管理工作落實不到位，規(guī)章制度不能嚴格執(zhí)行，企業(yè)就像一盤散沙。

1.2.3項目管理方面

項目管理就是協(xié)調工程建設各個部分保持平衡，主要為“質量、進度、成本”。在實際的項目管理中，如果某個單一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，則會導致后續(xù)的環(huán)節(jié)做出更大的調整。例如在材料質量方面，由于采購人員的專業(yè)能力不強，對材料的性能不夠重視，一味的注重企業(yè)利潤，選擇價格相對較低的材料，就會存在原材料不合格的情況，進而無法通過工程質量驗收。一方面，企業(yè)需要重新施工，對驗收不合格的部位進行整改，增加成本；另一方面，重新施工就有可能對工期造成影響，超出合同工期可能會面臨業(yè)主方的罰款。

1.3 工程項目管理的意義

“魯布革水電站工程”是我國第一次工程項目管理體制改革的推進器，也是中國第一個面向國際公開招投標工程。該工程由中國水電十四局承擔，但由于當時國家處于計劃經(jīng)濟階段，工程建設單位施工技術落后、項目管理技術陳舊，造成資金供應鏈斷裂。因此，我國向世界銀行貸款，并開展面向國際的公開招投標工作。日本大成公司引水隧洞工程以投標價8 463萬元中標，工期1 545 d，是標底的56.58%。施工現(xiàn)場的日本管理和技術人員僅30人左右，作業(yè)層從中國水電十四局雇用424名工人。

工程項目管理的開展，在項目上縮短了工期、在資金上節(jié)約了成本、在勞動班組上節(jié)約了勞動量，工程越早完成就能越早發(fā)揮產品的價值。新的項目管理經(jīng)驗在當時對我國的建筑市場造成了不小的震撼，引發(fā)了我國在工程項目管理上的改革，以及企業(yè)借鑒“魯布革水電站工程”的管理經(jīng)驗在制度上進行改革。

2 中小企業(yè)項目管理的應用

2.1 中小企業(yè)的定義

中小企業(yè)的界定標準為理論研究和策略的制定提供了判斷基礎。

定量和定性是世界各國對中小企業(yè)界定的常用方法。定量法主要根據(jù)三個方面進行判斷：雇員數(shù)量、年銷售收入、資產額；而定性法有一些國家會根據(jù)本國的國情與定量法共同參考，對企業(yè)進行界定。

我國自建國以來，對中小企業(yè)的界定先后做過8次調整。根據(jù)最新的中小企業(yè)劃型標準規(guī)定，建筑業(yè)當中營業(yè)收入80 000萬元以下或資產總額80 000萬元以下的為中小微型企業(yè)[4]。

2.2 工程實例

2.2.1實例一：蘇州工業(yè)園區(qū)內的都市花園住宅工程項目

該工程采用矩陣式組織結構。在進度計劃管理方面，為實現(xiàn)計劃進度可控、協(xié)調處理方便以及對項目的深入了解和研究等因素，該項目采用P3軟件進行計劃管理。同時將網(wǎng)絡進度計劃分為三個級別：

一級為里程碑計劃，即施工方與業(yè)主方根據(jù)合同要求確定；

二級為控制計劃，由項目經(jīng)理根據(jù)里程碑計劃、單位工程的重要程度制定，報送業(yè)主、監(jiān)理審批，批復得到通過后，作為整個項目的控制目標計劃；

三級為實施計劃，是項目具體實施的參照，實施計劃是由二級控制計劃滾動編制的，即按照施工的進度計劃向下一個進度推進，是一個“近細遠粗”的過程，也是二級計劃的分解。

2.2.2實例二：宜興國際商貿大廈建設工程項目

該工程采用矩陣式組織結構。根據(jù)項目以及公司要求，各個部門應接受項目經(jīng)理的調配，保證工程項目的順利實施，在此期間項目經(jīng)理可對項目的特點，進行人員調配并確定項目的組織結構。

首先，根據(jù)項目的大事件，編制項目重大里程碑，即制定里程碑計劃。項目里程碑作為一個事件節(jié)點，不占資源、不占工期，是項目具體實施的地圖，為項目的具體執(zhí)行提供指導。

其次，根據(jù)不同階段的里程碑進行項目工作分解WBS(Work Breakdown Structure)，分解的依據(jù)為項目的活動先后順序和內在結構，進行逐層分解并形成示意圖[2]。依照示意圖能明確各項工程的隸屬關系，為實現(xiàn)項目的明確管理提供了很大的幫助。

最后，對分解的工作進行項目描述。目的是為項目的參與者或實施者提供詳細說明，讓項目的所有參與者能理解項目的具體內容。

工作描述具體內容主要包括：工作項目名稱、工作交付物、驗收標準、相關規(guī)范、工作的操作流程、需要的資源、對工作的約束條件、相關負責人簽名及日期。

2.2.3實例三：安居小區(qū)2號住宅樓工程

通過分析，該工程需要完成以下四類主要工作任務：完成質量達到合格以上、保證在工期內完成工程、控制成本預算、保證安全文明施工。根據(jù)主要工作任務，參照需要的班組成員，可以看出主要工作任務相對較少、工程規(guī)模不大，職能式的組織結構不適合該項目，因此可選擇直線式組織結構或矩陣式組織結構。由于企業(yè)規(guī)模較小，矩陣式組織結構會消耗企業(yè)資源，因此選擇直線式組織結構更適合。

由項目經(jīng)理部編制的施工組織設計，是指導各項施工過程的經(jīng)濟技術文件。在編制之前需要對工程結構進行分解，然后制定計劃，即項目工作分解WBS(Work Breakdown Structure)。例如基礎工程被分解為混凝土墊層、混凝土基礎、磚基礎，其中混凝土基礎又被分解為鋼筋、模板、混凝土澆筑。

2.3 中小企業(yè)項目管理的意義

不具備全面的項目管理知識的中小企業(yè)，是很難根據(jù)項目要求做出合理的規(guī)劃，不僅企業(yè)會面臨巨額的虧損，而且企業(yè)的信譽也會面臨挑戰(zhàn)。

健全完備的項目管理制度、上崗人員具備全面的項目管理知識，是中小企業(yè)發(fā)展和壯大的硬實力。

3 結語

中小施工企業(yè)由于資質、資源等方面的原因，DB，EPC等管理模式無法在這類企業(yè)中得到運用。多數(shù)中小型企業(yè)以傳統(tǒng)的直線式、職能式、矩陣式等管理模式為基礎，運用P3項目計劃軟件、對項目進行逐級分解以及描述分解工作的具體內容等手段，根據(jù)企業(yè)或工程項目的自身特點做出改變。

綜上所述，中小施工企業(yè)不必追求新型的管理模式，可以在現(xiàn)有的管理模式下，對陳舊的部分或與企業(yè)不匹配的部門進行新的調整，以提升工程質量、提高施工效率為前提，進而提高企業(yè)的綜合實力。