哈爾濱汽輪機(jī)廠有限責(zé)任公司 劉忠濱

■引言

安全工作是企業(yè)管理的重點(diǎn)，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保證。在企業(yè)中班組是最小的管理單元，是安全生產(chǎn)的前線，是安全管理要求落實(shí)的“最后一公里”。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)分析，我國工礦企業(yè)發(fā)生的事故90%以上發(fā)生在班組。要控制事故的發(fā)生率關(guān)鍵是做好班組安全管理工作，怎樣才能建設(shè)出一支卓越的班組，如何管控好班組的安全風(fēng)險(xiǎn)，是每個(gè)企業(yè)的共同追求。

現(xiàn)代市場環(huán)境條件下，我國企業(yè)班組建設(shè)與管理進(jìn)入了一個(gè)繼承與創(chuàng)新的階段。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化、運(yùn)行柔性化、聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)化和形態(tài)虛擬化的發(fā)展趨勢，正在改變著班組的運(yùn)行條件和生態(tài)環(huán)境。所有這些對(duì)我公司班組建設(shè)與管理提出了全方位的挑戰(zhàn)。

哈電集團(tuán)哈爾濱汽輪機(jī)廠有限責(zé)任公司（以下簡稱哈電汽輪機(jī)公司）是一家建廠60多年的大型國有企業(yè)，是以設(shè)計(jì)、制造大型火電汽輪機(jī)、核電汽輪機(jī)、工業(yè)用汽輪機(jī)組、艦船用主動(dòng)力裝置及燃?xì)廨啓C(jī)為主的國有大型骨干企業(yè)。汽輪機(jī)制造工藝復(fù)雜，涉及焊接、機(jī)械切削、熱處理、檢驗(yàn)試驗(yàn)、總裝等多道工序，點(diǎn)多、面廣、人員分散，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)眾多。近些年來，公司通過堅(jiān)持開展“安全達(dá)標(biāo)班組”建設(shè)，引進(jìn)“精益班組”、“精益現(xiàn)場5S”建設(shè)理念，實(shí)現(xiàn)了班組標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)與安全管理績效的雙提升。

哈電汽輪機(jī)公司安全工作同其他企業(yè)一樣，大致經(jīng)歷了經(jīng)驗(yàn)管理、制度管理、體系管理三個(gè)階段。當(dāng)前，正努力朝著文化管理階段邁進(jìn)。下面就結(jié)合公司實(shí)際情況，對(duì)班組建設(shè)與班組安全管理方面的經(jīng)驗(yàn)做法做探討交流。

■引進(jìn)“精益班組”建設(shè)理念，班組管理向精細(xì)化管理方向邁進(jìn)

1.2017年前公司班組管理存在的問題

一是忽視了班組的重要作用。主要體現(xiàn)在理念上的差距，我們習(xí)慣的管理方法是一級(jí)抓一級(jí)，按職能分工實(shí)行層級(jí)管理。但由于管理鏈條較長，在傳遞的過程中相應(yīng)要求逐漸衰減，導(dǎo)致很多要求并沒有真正地作用到生產(chǎn)經(jīng)營的一線員工。實(shí)質(zhì)上班組是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的基層單元，是一切工作的落腳點(diǎn)，抓好班組建設(shè)對(duì)公司整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有至關(guān)重要的作用，我們長期以來對(duì)班組管理的作用重視不足，沒有有效地開展班組建設(shè)。

二是沒有進(jìn)行充分放權(quán)。哈電汽輪機(jī)公司班組管理更多是形式上的管理，班組長權(quán)利有限，沒有考核權(quán)，基本就負(fù)責(zé)班組安全記錄等簡單的工作，不能決定班組成員的收入、評(píng)優(yōu)等，并不能真正意義地管理班組成員。無權(quán)無責(zé)無利，直接導(dǎo)致班組建設(shè)不能取得良好效果。

三是考核維度過于單一。績效考核實(shí)行的還是單維度考核，每個(gè)人的收入只跟工時(shí)有關(guān)，一線員工只關(guān)注工時(shí)，對(duì)其他工作漠不關(guān)心，安全、質(zhì)量、成本管理等很難推進(jìn)。

四是指標(biāo)分解落實(shí)不到位。目標(biāo)任務(wù)書還停留在部門層級(jí)，工段、班組承擔(dān)的指標(biāo)沒有有效分解落實(shí)，從而導(dǎo)致不同層級(jí)組織之間目標(biāo)不一致，無法形成合力。

2.文化導(dǎo)入，權(quán)利下放，職責(zé)整合，多維考核

2016年8月，哈電汽輪機(jī)公司選派中層管理者到先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)。確定了“文化導(dǎo)入，權(quán)利下放，職責(zé)整合，多維考核”班組建設(shè)工作思路。文化導(dǎo)入就是將一些先進(jìn)的管理方法和管理工具向全體員工輸入，使全體員工接受管理行為并形成習(xí)慣；權(quán)力下放就是將原來集中在分廠、工段的分配權(quán)、考核權(quán)下放到班組，由班組長組織實(shí)施，同時(shí)給予班組長相應(yīng)津貼，促進(jìn)班組長權(quán)責(zé)利統(tǒng)一；職責(zé)整合就是把公司、歸口部門、本部門等方方面面的管理要求在班組一級(jí)進(jìn)行整合統(tǒng)一，使班組成為一個(gè)真正的管理單元；多維考核就是改變只考核工時(shí)的一維考核方式，增加考核維度，促進(jìn)員工對(duì)質(zhì)量、安全、成本等各項(xiàng)工作加強(qiáng)關(guān)注。2017年，哈電汽輪機(jī)公司開始引進(jìn)“精益班組”建設(shè)理念，在班組建設(shè)上重點(diǎn)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行改革。

一是取消了主要生產(chǎn)單位工段建制。2018年哈電汽輪機(jī)公司各生產(chǎn)單位取消工段建制，建立機(jī)群制，通過扁平化管理，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化，縮短了管理鏈條。

二是建立分級(jí)考核的體系。將班組涉及到的工作全部納入對(duì)班組的考核中，根據(jù)考核情況將每月工資總額下發(fā)到班組，班組長有分配權(quán)，可根據(jù)班組人員的情況分配工資。

三是建立多維度KPI考核模式，提高班組安全管理的有效性。將工時(shí)、質(zhì)量、安全、成本納入考核體系，并將考核結(jié)果全部公開，哪一項(xiàng)做得不好，都會(huì)反映到每個(gè)人的收入上。

四是指標(biāo)分解落實(shí)到位。通過層層的分解落實(shí)，每個(gè)班組都有以KPI為核心的績效指標(biāo)考核表，利用KPI指標(biāo)將哈電汽輪機(jī)公司生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)和每一個(gè)班組的工作聯(lián)系起來，真正實(shí)現(xiàn)了壓力傳導(dǎo)。

從試點(diǎn)創(chuàng)建到全面推廣，經(jīng)過兩年多的努力，2019年初公司生產(chǎn)單位“精益班組”全部創(chuàng)建成功，運(yùn)行效果良好。工段建制的取消和機(jī)群制的建立，并沒有使班組安全管理責(zé)任放松。通過扁平化管理，安全管理逐步強(qiáng)化的趨勢得以顯現(xiàn)，目前正步入行為固化階段。

3.“精益班組”建設(shè)需要注意的問題

3.1 要有決心和恒心開展班組建設(shè)

班組建設(shè)看似簡單，實(shí)則是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，對(duì)哈電汽輪機(jī)公司來說是管理方式的一次徹底變革。涉及到從公司領(lǐng)導(dǎo)到每一個(gè)員工管理思維和方式的轉(zhuǎn)變，涉及到薪酬體系的重新構(gòu)建，涉及到全員業(yè)績考核體系的再調(diào)整，涉及到公司指標(biāo)考核體系的再延伸，涉及到公司各項(xiàng)管理要求在班組的再融合等等。因此能否為班組建設(shè)提供必要的資源保證，如果不能協(xié)調(diào)推進(jìn)，則班組建設(shè)不會(huì)取得預(yù)想中的效果。

開展班組建設(shè)從建立體系到行為固化，至少要經(jīng)歷5～10年的時(shí)間。班組建設(shè)要做長期準(zhǔn)備，我們能否做到多年如一日始終堅(jiān)持？當(dāng)班組建設(shè)與其他工作沖突時(shí)，能否保持對(duì)班組建設(shè)的持續(xù)支持？多維度考核必然觸動(dòng)一部分人的利益，由此而引發(fā)不穩(wěn)定還能否堅(jiān)持？班組建設(shè)增加了很多工作，班組長至少每天要多工作一兩個(gè)小時(shí)，班組長出現(xiàn)抵觸時(shí)還能否貫徹堅(jiān)持？

3.2 依托咨詢公司推進(jìn)

依托咨詢公司優(yōu)點(diǎn)是對(duì)先進(jìn)管理工具和管理方法的理解和運(yùn)用更專業(yè)，管理理念輸入更科學(xué)更系統(tǒng)，班組的體系建設(shè)更全面。同時(shí)第三方的推動(dòng)作用會(huì)更大，更有利于工作推進(jìn)。不足之處是涉及的咨詢費(fèi)可能過高。

3.3 班組建設(shè)的資源支持

一是哈電汽輪機(jī)公司成立專門的推進(jìn)機(jī)構(gòu)。公司領(lǐng)導(dǎo)親自負(fù)責(zé)推進(jìn)機(jī)構(gòu)，從相關(guān)管理部門和生產(chǎn)車間抽調(diào)相關(guān)人員集中研究班組建設(shè)的方案、推進(jìn)措施、體系建設(shè)等工作，相關(guān)人員不能僅是掛名，在一段時(shí)期內(nèi)要集中辦公，接受推進(jìn)機(jī)構(gòu)的日常管理和考核。機(jī)構(gòu)可以獨(dú)立建制也可以和某個(gè)部門合署辦公。

二是各部門要成立落實(shí)機(jī)構(gòu)。班組建設(shè)的主體責(zé)任在基層部門，各部門黨政正職要牽頭研究部門班組建設(shè)工作，成立部門機(jī)構(gòu)，對(duì)本部門班組的考核指標(biāo)體系、考核程序、內(nèi)部管理配套制度等方面進(jìn)行全面的研究和落實(shí)，要配備有精力、有能力的班子成員具體負(fù)責(zé)實(shí)施工作。

三是強(qiáng)化正向激勵(lì)引導(dǎo)機(jī)制。在班組建設(shè)推進(jìn)時(shí)期，要采取特殊激勵(lì)政策，引導(dǎo)部門和班組長積極參與班組建設(shè)。公司從工資總額中單獨(dú)劃出一定額度的資金，由班組建設(shè)推進(jìn)機(jī)構(gòu)支配，主要用于對(duì)開展班組建設(shè)好的單位和個(gè)人進(jìn)行激勵(lì)，按月度發(fā)放。各部門對(duì)于開展班組建設(shè)的班組長要給予固定下限的補(bǔ)助，激勵(lì)班組長參與改革工作。

四是賦予必要的監(jiān)督考核權(quán)力。推進(jìn)機(jī)構(gòu)對(duì)相關(guān)部門都要有考核權(quán)，考核結(jié)果要納入中層管理者目標(biāo)績效考核結(jié)果，保證推進(jìn)機(jī)構(gòu)的權(quán)威性。推進(jìn)機(jī)構(gòu)要定期形成工作報(bào)告，對(duì)各單位配合情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)于配合不力的，公司應(yīng)根據(jù)情況對(duì)該部門黨政主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行提醒談話或問責(zé)。

■深入開展“企業(yè)班組安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化”建設(shè)，將“企業(yè)班組安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化”建設(shè)與“安全達(dá)標(biāo)班組”活動(dòng)有機(jī)結(jié)合，卓有成效開展“安全達(dá)標(biāo)班組”活動(dòng)，打造安全管理品牌工程

多年來，哈電汽輪機(jī)公司為深入推進(jìn)班組安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，并將“安康杯”競賽作為推進(jìn)企業(yè)安全生產(chǎn)工作和安全文化建設(shè)的手段之一，“安康杯”競賽活動(dòng)也多次獲得全國“安康杯”競賽優(yōu)勝企業(yè)稱號(hào)。在“安康杯”競賽活動(dòng)的有力拉動(dòng)下，公司班組安全管理水平逐步提升，實(shí)現(xiàn)了對(duì)班組的安全責(zé)任、規(guī)范作業(yè)、安全活動(dòng)、設(shè)備設(shè)施、工作環(huán)境等預(yù)知、預(yù)測、預(yù)防和預(yù)控。

一是堅(jiān)持常抓不懈。公司堅(jiān)持利用“安康杯”競賽這一載體，以“班組安全建設(shè)”為落腳點(diǎn)，將班組作為落實(shí)崗位安全責(zé)任、強(qiáng)化現(xiàn)場安全管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和風(fēng)險(xiǎn)管控、防范生產(chǎn)安全事故的前沿陣地，全面推進(jìn)班組安全建設(shè)升級(jí)。

二是堅(jiān)持常抓常新。公司根據(jù)班組安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)及當(dāng)前安全生產(chǎn)目標(biāo)任務(wù)，持續(xù)深化和完善“班組安全達(dá)標(biāo)”建設(shè)考核項(xiàng)目內(nèi)容。2016年以來，公司努力探索班組安全管理新模式，借助“精益班組”建設(shè)，完成了班前會(huì)、班組安全園地、KPI安全績效考核體系建立、KYT傷害預(yù)知預(yù)警活動(dòng)，公司班組安全管理向前跨越了一大步，班組安全管理實(shí)現(xiàn)了傳承與發(fā)展。

三是堅(jiān)持服務(wù)指導(dǎo)。公司安全主管部門與工會(huì)按季度對(duì)“班組安全達(dá)標(biāo)建設(shè)”進(jìn)行檢查指導(dǎo)，改變了以往停留在部門對(duì)部門的層面，更多地體現(xiàn)在要求而很少深入班組，指導(dǎo)服務(wù)力度不夠，安全管理理念無法在班組落地生根的局面。

四是堅(jiān)持總結(jié)表彰。為保障活動(dòng)的連續(xù)性和長期性，公司每年對(duì)優(yōu)秀的達(dá)標(biāo)班組進(jìn)行表彰獎(jiǎng)勵(lì)，活動(dòng)覆蓋面越來越廣，公司101個(gè)生產(chǎn)和輔助班組全部參與了安全達(dá)標(biāo)活動(dòng)。班組安全管理水平穩(wěn)步提升，取得了良好的安全生產(chǎn)管理績效，不合格班組數(shù)量與班組安全生產(chǎn)事故呈逐年下降趨勢。

安全生產(chǎn)管理是個(gè)系統(tǒng)工程，打造安全自控型班組同樣也是系統(tǒng)工程，在班組安全管理方面我們還有很多工作需要做。不同班組的工作性質(zhì)、條件、環(huán)境等各有側(cè)重，建設(shè)安全自控型班組不可能是同一個(gè)模式，關(guān)鍵是要根據(jù)實(shí)際情況，制定操作性強(qiáng)、具有實(shí)踐意義的規(guī)章制度和完善的監(jiān)督機(jī)制，將班組安全管理有機(jī)地融入到企業(yè)班組建設(shè)當(dāng)中。

現(xiàn)階段，眾多企業(yè)安全管理工作正由體系化管理階段向文化管理階段邁進(jìn)，如何做好傳承與發(fā)展，是我們每一位安全管理人應(yīng)思考的問題。精細(xì)化管理是安全管理工作高質(zhì)量發(fā)展的必由之路，加強(qiáng)班組建設(shè)是中央企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略、提高核心競爭力的需要，是提高企業(yè)管理水平的需要，是建設(shè)和諧企業(yè)的需要。