溫娜

（山西八建集團(tuán)有限公司，山西 太原 030027）

0 前言

當(dāng)前我國工程建設(shè)獲得了較快發(fā)展，EPC 工程項目不斷增加，為了獲得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益，EPC 工程項目應(yīng)重視造價管理工作，深入考察EPC 工程造價存在的問題，結(jié)合實際情況以達(dá)到預(yù)期動態(tài)管理的效果。

1 EPC 總承包模式下造價管理概述

1.1 EPC 工程概述

EPC 工程總承包主要指的是建筑企業(yè)在業(yè)主委托下，總承包工程項目，遵循合同約定內(nèi)容對工程項目進(jìn)行工程勘察、施工設(shè)計以及工程采購等，實行全過程的承保管理，或者對工程的若干階段進(jìn)行承包。經(jīng)過不斷發(fā)展，當(dāng)前工程造價管理工作獲得令人滿意的效果，呈現(xiàn)多元化與周期化的發(fā)展特點(diǎn)。

1.2 EPC 總承包模式下的造價管理

為了做好工程項目全壽命周期的控制工作，企業(yè)必須在建造、使用、維護(hù)以及拆除等方面全方位控制建造成本，實行合理的管控措施，最大限度降低工程項目造價水平。全過程造價管理應(yīng)持續(xù)滲入各個工程項目環(huán)節(jié)中，且在管控造價的基礎(chǔ)上還應(yīng)嚴(yán)格遵循動態(tài)管理理念。全要素管理涉及工期、質(zhì)量以及安全等各個方面，直接影響著工程造價水平，為了達(dá)到預(yù)期效果，造價管理人員應(yīng)全方位考慮各個因素，統(tǒng)籌兼顧彼此間的關(guān)系。除此之外，全方位造價管理還會涉及工程參與方、行業(yè)協(xié)會以及政府機(jī)構(gòu)等各個主體部門，基于此，各主體內(nèi)部應(yīng)結(jié)合工程情況制定合理可行的造價管理機(jī)制，并為各主體的溝通打造高效方式，避免侵犯各建造主體的經(jīng)濟(jì)利益，將工程造價控制在合理的工程許可范圍內(nèi)，提高企業(yè)的經(jīng)營水平。

2 建筑工程項目動態(tài)造價管理

為了進(jìn)一步提高建筑工程項目造價管理的可行性與合理性，施工企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格遵照標(biāo)準(zhǔn)化流程控制造價，高效整合各種管理模式，并優(yōu)化管理步驟，在為企業(yè)創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)上，提高整體的管理水平，在促進(jìn)工程建設(shè)進(jìn)步的同時，滿足社會對工程項目的基本要求。具體而言，建筑工程項目造價動態(tài)管理包括以下幾個方面。

2.1 可行性研究階段

在研究建筑工程項目造價可行性時，企業(yè)決策部門應(yīng)綜合考慮多方面因素，制定完整的工程造價管理結(jié)構(gòu)，為此后的造價管理提供綜合性研究，保證投資方案的可行性與可操作性，促進(jìn)此后建筑工程項目的順利開展，獲得更好的經(jīng)濟(jì)效益。需要注意的是，在分析建筑工程項目造價可行性時，企業(yè)管理人員應(yīng)綜合考慮建造區(qū)域與工程規(guī)模等兩方面因素，進(jìn)行深度融合與優(yōu)化，從而推進(jìn)工程項目的順利開展，提高建設(shè)質(zhì)量水平。

2.2 設(shè)計階段

在建筑工程項目造價動態(tài)管理過程中，工程設(shè)計階段屬于必要基礎(chǔ)，對相關(guān)工作人員的能力提出更高的要求。因此，在建筑結(jié)構(gòu)設(shè)計期間充分融入工程造價，考慮項目整體的設(shè)計方案，在此基礎(chǔ)上完成工程分析報告，從而實現(xiàn)最優(yōu)的管控效果。同時，在整個設(shè)計過程中應(yīng)高度重視設(shè)計模塊的相關(guān)內(nèi)容，發(fā)揮設(shè)計技術(shù)優(yōu)勢。在設(shè)計施工圖紙時需要考慮較多因素，包括工程合同管理結(jié)構(gòu)、施工預(yù)算結(jié)構(gòu)等方面，且這也是保證工程項目質(zhì)量的前期與關(guān)鍵。工作人員應(yīng)在此基礎(chǔ)上針對性地分析問題，深度整合造價管理體系，進(jìn)一步提高工程造價的管理水平，使其可以滿足工程建設(shè)需求。

2.3 施工階段

施工階段在整個建筑項目開展過程中占據(jù)著十分重要的地位，屬于工程造價體系中的關(guān)鍵內(nèi)容，也對管理人員提出了較高要求。為了保證建筑工程的時效性，施工人員應(yīng)采用可行的處理措施，在施工期間落實動態(tài)管理機(jī)制。首先應(yīng)做好施工進(jìn)度的規(guī)劃工作，保證施工各個環(huán)節(jié)的進(jìn)度均可以滿足工程建設(shè)要求，以更好地維護(hù)施工機(jī)構(gòu)的有效性。其次，建設(shè)工程施工期間難免會發(fā)生施工計劃變更問題，此時工作人員應(yīng)高度重視，嚴(yán)格做好管控工作，為施工機(jī)制的良性運(yùn)行提供更有利的條件。最后，應(yīng)集中管控施工項目的投標(biāo)階段，在遵循相關(guān)法律的基礎(chǔ)上，根據(jù)暫定金額等參數(shù)集中管控，保證建筑工程的合理發(fā)展。

3 EPC 項目造價的動態(tài)管理與控制方法

3.1 重視設(shè)計環(huán)節(jié)

在EPC 工程項目中，設(shè)計環(huán)節(jié)占據(jù)著十分重要的作用，在EPC 總承包模式下，承包單位可以充分利用自身的設(shè)計優(yōu)勢，遵循承包合同中“分享節(jié)約成果”的激勵機(jī)制，全方位增強(qiáng)設(shè)計單位的優(yōu)化意識，發(fā)揮EPC 總包優(yōu)勢，達(dá)到減少工期、降低施工成本的目的，保證合同雙方可以在設(shè)計優(yōu)化過程中獲得更大的經(jīng)濟(jì)與社會效益。

3.2 制定工程造價目標(biāo)

EPC 工程項目造價動態(tài)管理過程中，相關(guān)工作人員應(yīng)深入考察分析EPC 項目的開展情況，結(jié)合實際制定可行的造價管理目標(biāo)。同時，工作人員應(yīng)基于在項目環(huán)境調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，分解工程造價目標(biāo)，形成最優(yōu)的造價管理模式。在動態(tài)管理工程項目的過程中，相關(guān)工作人員還應(yīng)研究造價目標(biāo)涉及的相關(guān)要素，完成優(yōu)化組合。除此之外，在造價動態(tài)管理期間，相關(guān)工作人員還應(yīng)實時監(jiān)控并詳細(xì)記錄施工過程，深入分析工程目標(biāo)偏離計劃的具體原因，采用合理的糾正措施，優(yōu)化更新工程造價目標(biāo)，提高運(yùn)行效益。

3.3 嚴(yán)格控制工程過程計量

在工程計量的過程中，相關(guān)工作人員應(yīng)以工程合同為基本指導(dǎo)依據(jù)，嚴(yán)格審核工程量。首先，工作人員應(yīng)明確工程項目的承包范圍，確定工程技術(shù)等內(nèi)容，將施工圖紙工程量作為基本指導(dǎo)，確定控制總量。其次，造價控制人員應(yīng)做好技術(shù)材料的收集工作，利用動態(tài)化方式明確EPC 項目的開展情況，深入當(dāng)?shù)厥袌隽私饨ㄖ牧?、設(shè)備的實際價格，得到當(dāng)?shù)匚飪r的調(diào)研結(jié)果。最后，造價管理人員利用現(xiàn)場測量方式明確各類材料的規(guī)格及數(shù)量，復(fù)核相關(guān)工程量。除此之外，在變更工程量時應(yīng)結(jié)合工程建設(shè)實際情況，適當(dāng)增加新的工程量。

3.4 調(diào)整人工費(fèi)用差額

在EPC 工程項目管理期間，工作人員不宜改變?nèi)斯べM(fèi)用的實際組成與具體計算方法，應(yīng)適當(dāng)調(diào)整人工費(fèi)用差額，將各項津貼與基本工資相加，形成預(yù)算工資單價，以此作為人工費(fèi)用差額的調(diào)整依據(jù)。此種方法可以避免人工費(fèi)用脫離工程實際，降低建筑產(chǎn)品價格的偏離程度，保證工程造價管理的合理性。

3.5 供應(yīng)商管理

供應(yīng)商選擇、評價、控制均屬于供應(yīng)商管理的重點(diǎn)內(nèi)容，在整個管理過程中，造價人員應(yīng)嚴(yán)格審核供應(yīng)商資質(zhì)，保證其提供的建筑產(chǎn)品滿足工程質(zhì)量要求，在交付時間與價格方面均符合工程實際。造價人員應(yīng)充分收集供應(yīng)商的相關(guān)信息，圍繞技術(shù)、質(zhì)量以及商務(wù)等因素審查供應(yīng)商資質(zhì)，并將其納入數(shù)據(jù)庫，提高工程項目造價管理效率。

3.6 控制材料、設(shè)備采購

建筑材料與設(shè)備在整個工程項目施工成本中占據(jù)較大比重，側(cè)面反映出采購工作的重要性，且其也屬于降低工程造價的有效方法，直接影響著EPC 項目的施工質(zhì)量。為了獲得性價比最高的材料與設(shè)備，工程造價人員應(yīng)合理挑選供應(yīng)商，綜合考慮供應(yīng)商能力及產(chǎn)品價格等基本因素。同時，還應(yīng)做好供應(yīng)商信譽(yù)的調(diào)查工作，明確付費(fèi)方式，保證雙方可以處于誠信合作的狀態(tài)。在安排發(fā)貨時間及規(guī)模時，管理人員應(yīng)以工程進(jìn)度為指導(dǎo)，保證工程的基本用料需求，避免出現(xiàn)倉庫堆積貨物的情況。施工期間難免會出現(xiàn)施工材料存在差異的問題，談判時應(yīng)與業(yè)主探討，盡量讓業(yè)主主動承擔(dān)此方面風(fēng)險。

3.7 加強(qiáng)施工成本控制

EPC 總承包模式包括較多方面，其中最為關(guān)鍵的是施工環(huán)節(jié)的成本控制工作，為了達(dá)到預(yù)期效果，工作人員應(yīng)由以下幾個方面入手：①做好招投標(biāo)環(huán)節(jié)的成本控制工作，選擇合理的施工分包單位，合理控制EPC 項目總成本；②EPC 總承包方應(yīng)做好施工單位的選擇工作，嚴(yán)格遵循施工指標(biāo)與規(guī)范內(nèi)容，在滿足施工要求的基礎(chǔ)上，深度分析施工單位具備的能力，盡量選擇技術(shù)水平高且報價低的施工單位；③注重合用管理，在EPC 總承包模式影響下，工程項目的合同管理工作占據(jù)十分重要的作用，與諸多經(jīng)濟(jì)因素及相關(guān)規(guī)定存在緊密聯(lián)系。因此，工作人員應(yīng)充分保證合同規(guī)范化管理，做好成本的管控工作，保證施工項目雙方可以更好地履行自身義務(wù)；④注重工程項目的變更管理，工程施工質(zhì)量極易受到施工條件、施工環(huán)境等因素的影響，極易出現(xiàn)施工變更問題，在EPC 總承包模式管理下，相關(guān)工作人員應(yīng)充分重視并做好此方面的管控工作。

3.8 實行信息化管理

為了提高工程造價的管理效率，相關(guān)工作人員還應(yīng)以全面動態(tài)管理思想為指導(dǎo)，結(jié)合EPC 項目的實際特點(diǎn)，做好信息建設(shè)工作。為了進(jìn)一步推動信息化建設(shè)工作的順利開展，相關(guān)工作人員應(yīng)形成動態(tài)管理思維，在選擇企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大企業(yè)的管理業(yè)務(wù)范圍，引入更多新型技術(shù)方法，以便為企業(yè)創(chuàng)造更好的經(jīng)濟(jì)效益。

4 結(jié)束語

當(dāng)前工程項目中開始廣泛采用EPC 總承包模式，其屬于技術(shù)復(fù)雜且系統(tǒng)性的管理模式，組織管理難度較大，需要較高的建設(shè)成本，加大了工程建設(shè)風(fēng)險。對于任何一項EPC 總承包工程而言，利益均與風(fēng)險共存，為了幫助企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)與社會效益，企業(yè)必須做好風(fēng)險預(yù)控工作，合理采用造價控制模式。