尚斌乾

（深圳市中行建設(shè)工程顧問有限公司，廣東 深圳 518009）

0 引 言

EPC（Engineering Procurement Construction）總承包模式（以下簡稱“EPC 模式”）起源于20世紀(jì)60年代的美國。隨著大型工程項目的增多，工程技術(shù)的復(fù)雜程度和實施難度日漸增加，傳統(tǒng)的設(shè)計—招標(biāo)—施工的管理模式已不能滿足業(yè)主的要求。為減少工程項目成本，縮短建設(shè)工期，EPC 模式這一新的工程項目模式應(yīng)運而生。經(jīng)過20世紀(jì)70年代的快速發(fā)展，EPC 模式在20世紀(jì)80年代逐步成型并得到廣泛采用。到20世紀(jì)90年代，EPC 模式已經(jīng)成為國際工程承包的主流模式。1999年，F(xiàn)IDIC （國際咨詢工程師聯(lián)合會）發(fā)布了專門用于該模式的合同范本。隨著 EPC 模式在中國建筑行業(yè)的興起，監(jiān)理做好項目管理顯得尤其重要。

1 EPC 模式應(yīng)用于我國建筑工程領(lǐng)域的必要性

（1）在國際大環(huán)境下我國建筑行業(yè)需要 EPC 模式。當(dāng)前，國際上建筑工程項目的承包主要采用總承包模式，并且得到了廣泛認(rèn)可。隨著經(jīng)濟向全球化發(fā)展，我國的建筑行業(yè)正逐步實現(xiàn)走出去的發(fā)展戰(zhàn)略，逐漸與國際接軌，要求我國的建筑工程管理采用 EPC 模式，以更好地開展自身建設(shè)；加之國際工程的發(fā)包商更加注重承包商提供的綜合服務(wù)質(zhì)量和業(yè)務(wù)能力，因此，在這種全球化背景下，我國建筑工程領(lǐng)域有必要廣泛應(yīng)用 EPC 模式。

（2）我國建筑行業(yè)的發(fā)展總趨勢需要采取 EPC 模式。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和建筑施工工藝水平的不斷提高，業(yè)主對建筑服務(wù)的需求逐步加大，對建筑服務(wù)的綜合性和功能性要求越來越高，因而迫切需要一種綜合服務(wù)功能較好的承包模式。當(dāng)前我國建筑工程市場競爭日趨激烈，對于承包商來說，EPC 模式優(yōu)勢明顯，在滿足施工要求的前提下能夠有效控制成本和保證質(zhì)量。

（3）建筑行業(yè)領(lǐng)域相應(yīng)政策的出臺也為 EPC 模式提供了發(fā)展空間。我國的建筑工程總承包管理，經(jīng)歷了不斷發(fā)展的過程，相關(guān)部門頒布了《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》，更能夠說明部門政策對于承包模式發(fā)展具有帶動作用。由此可見，工程的總承包，尤其是 EPC 模式將成為我國建筑行業(yè)新一輪發(fā)展的主要方向。

2 EPC 模式的特點分析

2.1 管理責(zé)任的集成化

傳統(tǒng)工程管理模式通常會涉及多個參建主體，在開展各項管理工作時，就會產(chǎn)生權(quán)責(zé)不清的情況，繼而發(fā)生重復(fù)管理、交叉管理等問題，在一定程度上不僅影響了建設(shè)工程的順利開展，而且降低了項目管理的效率。EPC 模式的出現(xiàn)則避免了這一管理的弊端，其憑借集成化的優(yōu)勢，有效解決了設(shè)計與施工的銜接問題，減少了采購與施工的中間環(huán)節(jié)，統(tǒng)一了各參建方的權(quán)責(zé)，實現(xiàn)了各方互利共贏，進而最大化地提高了項目管理水平，推進了建設(shè)工程的順利開展。

雖然項目實現(xiàn)了集成化，但項目的風(fēng)險與責(zé)任也隨之轉(zhuǎn)移給了總承包單位。因此，選擇優(yōu)秀的總承包單位對項目的順利開展尤為重要，這勢必對總承包單位的資質(zhì)和能力提出更高的要求。

2.2 工作銜接的高效性

EPC 模式是一種由總承包單位承攬整個建設(shè)工程的設(shè)計、采購、施工，并且全面負(fù)責(zé)所承包建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等各環(huán)節(jié)的承包模式。該承包模式不但有效減小了工程前期因招標(biāo)而引起對進度的影響，而且將建設(shè)單位和監(jiān)理單位從眾多參建方的管理中脫離出來，形成“一對一”的項目管理方式，縮短了指令線路，提高了工作效率。

EPC 總承包單位作為建設(shè)項目唯一的承包單位，負(fù)責(zé)工程其余分部、分項工程的施工招標(biāo)，因而現(xiàn)場施工很容易出現(xiàn)“一家獨大”的現(xiàn)象。如果建設(shè)單位和監(jiān)理單位不能及時進行調(diào)整，就可能發(fā)生現(xiàn)場專業(yè)分包商消極怠工的情況，這就要求監(jiān)理單位必須具備較高的監(jiān)理水準(zhǔn)。

2.3 協(xié)調(diào)方面的可塑性

基于 EPC 設(shè)計、采購、施工為一體的承包模式特點，總承包單位在材料供應(yīng)的選擇上有了更多的自主權(quán)，可以選擇更經(jīng)濟、更利于施工和運輸周轉(zhuǎn)的材料，進而加快了工程進度，減少了工程成本；同時結(jié)合 BIM 技術(shù)，協(xié)同設(shè)計，減少設(shè)計變更，實現(xiàn)實時優(yōu)化，減少后期隱患，從而讓設(shè)計更好地服務(wù)于施工主體。

但實際上，國內(nèi)建筑行業(yè)鮮有設(shè)計、施工“雙資質(zhì)”的施工企業(yè)，在 EPC 模式下的總承包單位通常是以聯(lián)合體投標(biāo)方式中標(biāo)的。由于總承包單位缺乏設(shè)計管理經(jīng)驗，在工程建設(shè)過程中，與設(shè)計單位無法形成很好的協(xié)同合作關(guān)系，因而要求作為第三方機構(gòu)的監(jiān)理單位必須具備相應(yīng)的技術(shù)和組織協(xié)調(diào)能力，引導(dǎo)總承包單位更好地推進項目發(fā)展。

3 EPC 模式下的監(jiān)理體會

3.1 工程監(jiān)理的總體定位

在 EPC 模式下，工程監(jiān)理的定位往往不同于業(yè)主直接負(fù)責(zé)的平行發(fā)包模式。在平行發(fā)包模式下，業(yè)主分別與設(shè)計單位、施工單位和供貨廠家簽訂合同，監(jiān)理單位依據(jù)監(jiān)理合同和施工合同開展工程監(jiān)理工作；在 EPC 模式下，業(yè)主只與 EPC 總承包單位簽訂合同，監(jiān)理單位對施工單位的管理則是由 EPC 總承包單位授權(quán)的。

由此可見，相對于傳統(tǒng)的監(jiān)理，EPC 模式下的監(jiān)理更傾向于建筑全授命，對監(jiān)理人員的綜合要求更高。監(jiān)理的總體定位從傳統(tǒng)的嚴(yán)抓、嚴(yán)管和服從提升為糾偏、幫助和補位，如在實際施工過程中遇到施工單位無法獨立解決的問題時，監(jiān)理必須及時糾偏、補位，引導(dǎo)總承包單位更好地開展工程建設(shè)。

3.2 EPC 模式下的監(jiān)理管理方法

3.2.1 適當(dāng)參與項目的招標(biāo)投標(biāo)

在 EPC 總承包單位的采購階段，監(jiān)理建議業(yè)主采用多次篩選的招標(biāo)方法，以更快鎖定適合的潛在 EPC 總承包單位，再從粗選的投標(biāo)單位中優(yōu)選合適的 EPC 總承包單位。這樣通過兩輪（或者多輪）篩選的辦法可以提高 EPC 總承包單位的準(zhǔn)入門檻，以采購到名副其實的 EPC 總承包單位。

3.2.2 參與設(shè)計成果文件的審核

在開展設(shè)計工作前，充分明確項目設(shè)計目標(biāo)，尤其明確把握項目后期施工建設(shè)的實際要求，具體如下。

（1）從設(shè)計任務(wù)書入手，了解設(shè)計任務(wù)目標(biāo)，分解目標(biāo)；熟悉各分部工程的設(shè)計要點，明確建設(shè)單位的設(shè)計要求和客戶群體需求，尤其是使用功能、裝修風(fēng)格和舒適度方面要重點把關(guān)。

（2）合理使用 EPC 優(yōu)勢，優(yōu)化設(shè)計，減少變更，達(dá)到限額設(shè)計。在 EPC 模式下，總承包單位與設(shè)計單位有直接合同關(guān)系，能使設(shè)計更好地服務(wù)于現(xiàn)場施工，以優(yōu)化施工工藝及工序，縮短工期，節(jié)約成本。

（3）嚴(yán)格審核施工圖質(zhì)量及深度。對比復(fù)核建筑圖與結(jié)構(gòu)圖、機電安裝圖全套圖紙，從而保證設(shè)計圖紙的實用性、有效性，減少后期由結(jié)構(gòu)引起的裝修、安裝問題。項目監(jiān)理應(yīng)從設(shè)計圖紙復(fù)核入手，認(rèn)真復(fù)核各施工圖“錯、漏、碰、缺”出現(xiàn)的頻次，最大限度地減少“錯、漏、碰、缺”現(xiàn)象。

3.2.3 動態(tài)跟蹤設(shè)備采購、材料進場計劃

采購質(zhì)量和采購效率對采購成本會造成很大影響，因而基于 EPC 模式的工程項目管理也應(yīng)注重對施工物資、技術(shù)采購方面的管理，具體如下。

（1）明確工程項目采購管理的具體內(nèi)容。加強對項目采購階段的管理，要充分明確項目管理內(nèi)容、管理關(guān)鍵點。施工單位在選用施工材料供應(yīng)商的時候，要實行多家比較，通過和供應(yīng)商構(gòu)建長時間的合作關(guān)系，爭取以最便宜的價格購買質(zhì)量較好的施工材料。

（2）規(guī)范總承包單位具體的招標(biāo)投標(biāo)流程。項目監(jiān)理想要做好項目采購環(huán)節(jié)的各項管理工作，就要對總承包單位的分包采購工作給予合理有效的建議，建議總承包單位對所要投標(biāo)招標(biāo)工作的具體執(zhí)行情況加強控制，進一步確保所要招標(biāo)投標(biāo)的項目更加全面化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，從而保證所采購的各單位項目負(fù)責(zé)人能夠擔(dān)當(dāng)具體的項目管理、工程建設(shè)等方面的責(zé)任，同時綜合考慮地域、環(huán)保和價格等因素，使所采購材料的質(zhì)量和價格保持平衡。

（3）加強對工程項目施工物資采購的有關(guān)管理。在整個工程項目實際應(yīng)用中，物資采購是一個核心環(huán)節(jié)，而采購質(zhì)量是關(guān)鍵，尤其對成品構(gòu)件，應(yīng)采取駐場監(jiān)理制度，以保證其報送材料質(zhì)量合格。

（4）在材料保管階段，根據(jù)現(xiàn)場實際需求，結(jié)合有利于施工、轉(zhuǎn)運、存放等因素，對不同種類、不同品牌、不同規(guī)格、不同型號的材料進行整理。

4 EPC 模式下對監(jiān)理的要求

4.1 不斷提高自身素質(zhì)，滿足項目監(jiān)理工作要求

要想達(dá)到項目業(yè)主所提出的高要求和高期望目標(biāo)，現(xiàn)場監(jiān)理就要具有較高的政治素質(zhì)、強烈的事業(yè)心和高度的工作責(zé)任感，將自己的工作與駐地辦的工作以及承包人的工作緊密聯(lián)系在一起；具有較高的業(yè)務(wù)技術(shù)水平和豐富的工地實踐經(jīng)驗，當(dāng)設(shè)計和施工中遇到技術(shù)難題時，能及時判定并加以處理，以適應(yīng)工期緊、任務(wù)重的艱巨形勢；具有較強的組織能力和綜合協(xié)調(diào)能力，以身作則、率先垂范，正確處理好與業(yè)主和施工單位的關(guān)系，從而形成良性的監(jiān)理工作環(huán)境。

4.2 加強計劃指導(dǎo)，做好事前監(jiān)理

EPC 項目往往是政府的重點項目，面對新形勢下的經(jīng)濟發(fā)展，國家進一步加大對人才、民生及新基礎(chǔ)設(shè)施的投資。新開工項目多、工期緊、承建隊伍需求量大，但建設(shè)隊伍良莠不齊，素質(zhì)相差很大，難免存在魚目混珠的情況。因此，做好事前監(jiān)理，防患于未然，顯得尤為重要。

（1）配合業(yè)主做好合同履約檢查工作?！爸睾贤?，守信用”是每個中標(biāo)單位信守的諾言。抓好合同履約，按照合同承諾和工地現(xiàn)場實際情況，保證人員、機械設(shè)備和材料按時進場，是順利開展工程建設(shè)的良好開局。因此，要堅持不懈、不遺余力地對照承包人的投標(biāo)承諾，抓好項目合同履約工作。

（2）對下一步工作要有前瞻性。監(jiān)理對下一步工作該做什么，需要什么材料，什么時候做，怎么做，誰去做，心里都要十分清楚。以筆者監(jiān)理的某市人才安居工程項目為例，由于建設(shè)任務(wù)重、體量大、工期緊，且采用裝配式構(gòu)件施工，從施工圖設(shè)計到裝配式混凝土構(gòu)件設(shè)計和制作安裝，工序環(huán)環(huán)相扣、銜接緊湊，不允許出任何質(zhì)量問題，否則就會報廢混凝土構(gòu)件。例如：要求施工單位對構(gòu)件進行編號并建立臺賬，做到一圖一構(gòu)件；實行清單化管理，清單中注明生產(chǎn)日期、強度檢測結(jié)果、尺寸偏差及檢查人員姓名等。這些前瞻性措施，不但能有效保證工程進度、質(zhì)量和安全，而且能最大限度地節(jié)約工程投資和降低成本。

（3）加強監(jiān)督檢查，規(guī)范施工作業(yè)。按照“PDCA循環(huán)”即“計劃（Plan）—實施（Do）—檢查（Check）—處理（Action）”的工作方法，做到每天巡視工地，掌握施工動態(tài)，及時了解實情，解決施工中存在的問題，規(guī)范承包人的操作行為。在此期間，以“嚴(yán)格監(jiān)理、熱情服務(wù)”為準(zhǔn)則，在把握好監(jiān)理服務(wù)尺度的同時，充分體現(xiàn)監(jiān)理的政治水平和業(yè)務(wù)能力。

（4）加強溝通協(xié)調(diào)，和諧開展監(jiān)理工作。加強溝通，取得項目各參建方的理解和支持，創(chuàng)造良好的監(jiān)理工作環(huán)境，是監(jiān)理工程師重要的工作之一。第一，加強與項目業(yè)主的溝通。監(jiān)理取得項目業(yè)主的信任和支持，有利于創(chuàng)造良好的監(jiān)理工作環(huán)境。在監(jiān)理工作中，對質(zhì)量、進度、安全、環(huán)保和費用等五個方面進行控制的想法和要求，以及存在的困難，應(yīng)經(jīng)常向業(yè)主匯報和商討，形成共識，這樣才有利于提高監(jiān)理的威信，有利于監(jiān)理工作的開展。第二，加強與承包人的溝通。監(jiān)理的指令、要求和意見，都要通過承包人去實施，在嚴(yán)格監(jiān)理的同時，更應(yīng)加強與承包人的溝通，尋求承包人的理解和支持，大家共同形成合力，這樣才能充分體現(xiàn)監(jiān)理的價值。例如：在總承包招標(biāo)采購專業(yè)分包單位時，我們提請總承包單位在截標(biāo)前約談每一個投標(biāo)人，通過多輪答疑，多次澄清等環(huán)節(jié)，讓他們在編制投標(biāo)文件時重點考慮工程中所存在的潛在風(fēng)險，包括商務(wù)標(biāo)方面的風(fēng)險，從而杜絕中標(biāo)后因描述不清或理解偏差而產(chǎn)生的扯皮現(xiàn)象。通過這些環(huán)節(jié)的提醒，后期的工作進展得非常順利。第三，加強與監(jiān)理內(nèi)部的溝通。駐地監(jiān)理工程師辦公室是一個綜合性較強的監(jiān)理機構(gòu)，在開展測量、試驗、計量、信息傳達(dá)等工作時，各部室、各監(jiān)理組、各監(jiān)理人員之間應(yīng)加強協(xié)調(diào)和溝通，相互促進，形成一個強有力的監(jiān)理團隊，這樣才有利于減少內(nèi)部矛盾，提高工作效率，促進監(jiān)理工作的開展。

5 結(jié) 語

綜上所述，在 EPC 模式下，項目管理人員在開展各項管理工作時，為了進一步提高管理效率和順利實施工程項目，必須加強對工程項目設(shè)計、采購、施工及風(fēng)險因素等方面的管理，包括充分明確具體施工流程，做好全面監(jiān)管；按照具體的設(shè)計圖紙開展相應(yīng)的施工，做好施工現(xiàn)場的監(jiān)管。在項目建設(shè)管理環(huán)節(jié)中，有效運用 EPC 模式，對工程項目設(shè)計、建筑材料和專業(yè)設(shè)備采購、現(xiàn)場施工等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制效果顯著，對今后進一步促進工程項目管理工作具有重要意義。