武紅

（山西二建集團有限公司，山西太原 030000）

0 引言

全面預算管理屬于企業(yè)內部管理中非常重要的管理工具與方法，不僅能促進企業(yè)整體戰(zhàn)略目標與經(jīng)營目標的實現(xiàn)，還能優(yōu)化企業(yè)內部各職能部門之間的溝通，實現(xiàn)對日常經(jīng)營活動的有效控制。在企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營活動中，管理人員如何實現(xiàn)對全面預算管理模式的科學、合理選擇，使其對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動提供更大的助力，是值得深思的內容。

1 企業(yè)全面預算管理的特征探究

企業(yè)全面預算管理的核心與關鍵在于其“全面”，不僅包括預算中的全部內容，還要體現(xiàn)出預算參與過程的全員性、流程的全程性。簡單來說，可以將企業(yè)全面預算管理特征概括為“全方位、全員、全程”。其中，全方位指的是預算工作所設計內容并不局限在財務指標或者貨幣指標等方面，還包含相應的非財務指標。除財務預算之外，還包含企業(yè)經(jīng)營預算與資本預算。除短期預算外，還包含長期預算。全員指的是參與預算工作的不光是企業(yè)財務人員，要求企業(yè)各崗位、各層級工作人員的參與。如此一來，不僅能讓員工充分了解企業(yè)預算管理體系，減少員工、部門、企業(yè)間的矛盾，還能充分推動全面預算管理工作的開展，有效調動廣大員工的主動性，將個人目標與企業(yè)目標相關聯(lián)。全程指的是預算工作貫穿在企業(yè)各項經(jīng)濟活動或者交易的全過程。其不僅反映于預算指標下達、編制與匯總中，還體現(xiàn)在預算執(zhí)行、控制以及考核等各個方面。企業(yè)采用自上而下、自下而上或者兩種方式相結合的預算編制方法，實現(xiàn)對企業(yè)資源的合理配置，促進事前控制的有效性。針對預算執(zhí)行流程的控制與調整，防范資源浪費，并及時改正所出現(xiàn)的偏差，做好事中控制。以預算指標考核與評價，獲得預算結果和企業(yè)實際情況之間的差別，強化事后控制?？偠灾?，結合企業(yè)總體戰(zhàn)略經(jīng)營目標，實現(xiàn)對全面預算方案的制定，使其貫穿在企業(yè)經(jīng)營的全過程，著力于企業(yè)發(fā)展全局，融合科學預測制定最優(yōu)預算方案，促進現(xiàn)有資源潛力的最大化呈現(xiàn)，合理控制其執(zhí)行過程，為企業(yè)經(jīng)濟效益的實現(xiàn)形成良好保障。

2 企業(yè)全面預算管理的模式探討

預算是企業(yè)在一段時間之內針對所有生產(chǎn)經(jīng)營活動設計相應的經(jīng)濟目標與資源配置，通常以貨幣形式進行展示。其初期預算通常是將企業(yè)利潤的實現(xiàn)作為主要目標，將銷售預測作為起點，針對生產(chǎn)、采購、人工以及資金等多方面因素進行預測，從而獲得預算報表，分析企業(yè)在今后一段時期內的財務情況、經(jīng)營成果以及現(xiàn)金流量等信息。經(jīng)過多年發(fā)展，人們在經(jīng)濟發(fā)展不同時期逐漸探索形成了多種全面預算管理模式，從而適應企業(yè)管理需求的變化。目前主要的企業(yè)全面預算管理模式包括：

2.1 利潤主導型預算模式

這種全面預算的管控模式，指的就是將利潤最為主導來完成此項工作，換言之，就是將企業(yè)的利潤得以最大化的增加，繼而以此為目的，編訂相應的預算文件，并且保證文件中的全部內容都將保證利潤當作主旨。對企業(yè)來說，在運用這種預算管控模式期間，應當將利潤作為管控程序的主要目標，在確定企業(yè)預期利潤之后，才可以更好地對內部的資金以及業(yè)務預算完成管理。從現(xiàn)實的視域來看，在明確預期利潤時，是極容易受到外部要素干擾的，當前經(jīng)常會使用的運算方式，主要有如下兩大類：①在實行營運活動時的成本總數(shù)，與企業(yè)設定的報酬率相乘，得到預期利潤數(shù)值；②首先使用本年度的報酬率，減去前一年度的實際報酬率，然后再與相應的系數(shù)相乘，并由營運活動的成本總數(shù)減去這一數(shù)值，繼而得出預期利潤數(shù)值。此外企業(yè)應該特別注重的是，不論是運用哪一種運算方式，為了防范外部干擾，都需要考量實際情況來進行。

2.2 銷售主導型預算模式

銷售是在企業(yè)中最為關鍵的業(yè)務之一，因此將銷售作為主導的全面預算管控模式自然也就成為重點。詳細來說，這種模式指的就是將銷售數(shù)據(jù)的預判作為初始點，繼而對企業(yè)的銷售額予以預算，并依據(jù)預期銷售數(shù)量，以及庫存變換量等參數(shù)，完成企業(yè)全面的預算工作?；趯傩缘膶用鎭硖接懀@種全面預算管控的模式涵蓋的內容有生產(chǎn)設施的配置、生產(chǎn)人員的協(xié)調以及各類生產(chǎn)需要的費用等等，通常情況下，銷售主導型的全面預算管控的模式，大多數(shù)會被銷售額提高速度較快的企業(yè)加以運用，也可以在比如一些季節(jié)性的短期經(jīng)驗項目中予以應用。這種全面預算管控的優(yōu)勢就在于，企業(yè)可以預判出銷售量，繼而在設定出實際的生產(chǎn)量，以便于資金高效的運轉。但是企業(yè)在采取這種全面預算管控方式時，務必要做好市場的調研，將市場變換作為導向，以此來規(guī)避全面預算出現(xiàn)偏差。

2.3 現(xiàn)金主導型預算模式

現(xiàn)金流可以在一定維度之上成為企業(yè)的命脈，其對于企業(yè)的關鍵意義毋庸贅述，因此便也出現(xiàn)以現(xiàn)金為主導的全面預算管控模式。在大部分時候，這種模式都是使用在市場不景氣的階段，或者說是出現(xiàn)營運困難的企業(yè)，通常在這個時刻，企業(yè)往往最為需要現(xiàn)金。具體來說，這種全面預算機制，主要就是針對現(xiàn)金流、業(yè)務等方面予以預算，其優(yōu)勢是通過對現(xiàn)金直接作為預算導向，能高效地實行現(xiàn)金的把控，以便于達到收支平衡的成效，這樣就可以防范企業(yè)由于財務相關的問題，繼而出現(xiàn)營運危機，確保企業(yè)可以重新獲取到生機。

2.4 成本主導型預算模式

對成本主導型的全面預算模式來說，指的就是依據(jù)成本來完成企業(yè)的全面預算，將成本當作出發(fā)點，繼而將成本管控作為重心，在實行預算考核期間，同樣也將其視為關鍵的指標?，F(xiàn)階段，這種全面預算管控的模式，主要含有如下幾種形式：①修正形式，將企業(yè)的上一年成本支出視為基準，繼而依據(jù)企業(yè)本年度經(jīng)營水準、市場變換、自身潛力等要素，恰當修正成本預期，以便于達到預設的全面預算管控效果；②倒擠形式，也就是說依據(jù)企業(yè)的預設收益以及預判利潤作為根基，從而反向對成本實行運算，最終完成企業(yè)全面預算的有效管控。

2.5 生命周期型預算模式

與生命一樣，企業(yè)的經(jīng)營也擁有周期，從企業(yè)的創(chuàng)建、壯大，到最后的衰退，甚而倒閉，便可以被當作是一個周期。在這樣的理念下，便出現(xiàn)了將企業(yè)生命周期作為主導的全面預算管控模式，然后依據(jù)企業(yè)處于不同時期的特性，來完成預算管控工作，如此一來，便可以保證預算管控的全面性，企業(yè)的生命周期主要有如下特性：①初始期，這個時期企業(yè)的銷售增長較快，但是企業(yè)的規(guī)模卻不是很大，同時抵抗風險的能力也較低；②發(fā)育期，此時企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了一定的市場，并且產(chǎn)品也較為成熟；③穩(wěn)定期，這一時期的企業(yè)是最為強大的階段，運轉健康平穩(wěn)，收益能力較強；④衰敗期，此時的企業(yè)營運困難，產(chǎn)品競爭力不強。因此，各個企業(yè)需要明晰自身處于哪一個時期，并以此為根基運用對應的全面預算管理模式，確保預算的科學性，以便于企業(yè)的業(yè)績得以提升。

3 確保企業(yè)全面預算管理成效的有效路徑

3.1 加強認識程度

如想要進一步增強全面預算管控的水準以及成效，企業(yè)首先需要做的就是加強對于此項管理工作的認識程度。實際視域來看，全面運算能夠從整體出發(fā)，保證企業(yè)可以更為健康的運轉，在企業(yè)不同時期，采取不盡相同的預算模式，來提高企業(yè)營運水平。

3.2 加大管控力度

企業(yè)管理者在實行自身權責時，應當持續(xù)性地去完善全面預算管控機制，并依據(jù)企業(yè)的真實需要，制訂出相應的管控條例，繼而確保全面預算工作能一直處于可控的范疇之內。此外，管控條例的內容還應該與市場規(guī)律相互吻合，以此來保證全面預算管控工作可以落到實處，確保加大管控力度。

4 結束語

總而言之，唯有保證企業(yè)在實行全面預算工作期間的嚴謹性、恰當性、適用性以及有效性，才可以保證此項工作可以落到實處。然而，基于實際情況來看，仍然有一部分企業(yè)沒有明晰這項工作的特征，同時也沒有采取與企業(yè)現(xiàn)狀相符的管理模式，在這種形式之下管理成效自然也會受到較為顯著的影響，因此，就需要企業(yè)轉換思路，認清全面預算管控的特性，繼而掌握以利潤、銷售、現(xiàn)金、成本以及生命周期為主導的全面預算管理模式，并從企業(yè)的實際出發(fā)，運用最為適合的管控模式，來提高全面預算工作的水準，上文對這部分內容做出了詳實探究，期望帶來參考。