文/李駿陽

（作者系上海大學教授）

近年來，以大型綜合超市業(yè)態(tài)為主的外資零售企業(yè)紛紛退出中國市場，樂購、易買得、樂天瑪特、歐尚等超市或全盤退出，或被其他企業(yè)入股和接管。2019年 9、10月份，兩家最負盛名的外資超市淡出中國市場，家樂福中國80%的股權被蘇寧易購收購，麥德龍中國80%的控股權轉移至物美集團。

就在外資零售企業(yè)撤退大潮中，2019年也同時發(fā)生了國際著名零售企業(yè)逆勢進入中國，其中最有影響的是美國的Costco（開市客），8月27日在上海開出首店，產(chǎn)生了巨大的轟動效應。Costco最大的特點是價廉物美，受到消費者熱烈追捧。

無獨有偶，差不多同時進入中國市場的還有德國的Aldi（奧樂齊）實體店，這是一家非常有競爭力但又非常低調(diào)的國際著名超市，6月份在上海首開2家門店，10月份又緊鑼密鼓地開出3家門店。

因此，當前上海零售市場展現(xiàn)的是圍城效應，但是筆者認為這種進出的同時發(fā)生不是一種簡單的填補空白，而很可能是外資零售業(yè)在中國市場上實行的一種經(jīng)營理念和經(jīng)營模式的變化，預示著零售業(yè)的轉型。

對比Costco和Aldi兩家超市，發(fā)現(xiàn)有驚人的相似之處，兩家公司都是以“低價好貨”、“全球最強供應鏈”、“完美無缺的自有商品策略”聞名世界零售業(yè)界，兩家都不是全品類超市，而前面提及的退出中國市場的則都是全品類超市。

當前國內(nèi)的大型綜合超市實行全品類經(jīng)營，經(jīng)營范圍廣泛，從食品到服裝，從小百貨到家電，每一種商品少則幾個多則十幾個品牌同時經(jīng)營，單品達到幾萬種。近年來，大型綜合超市發(fā)展受挫，根據(jù)上海連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)，2018年上海大型綜合超市銷售同比下降1.8%，2019年1-9銷售同比下降3.5%。究其原因除電商的快速擴張和普及外，超市本身機制落后，模式老化，價格高，靠進場費維持生存等是重要原因。

大型綜合超市公司面對大量供應商，每年要和供應商重新談判費用，通過不斷提高扣率從供應商方面獲得更多的收益，以此維持運營和利潤。這種經(jīng)營模式持續(xù)的結果是從供應商方面獲得的收益增加的同時，供應商或廠家收益越來越少，由此導致供應商不得不通過降低商品質(zhì)量來獲利，或者以提高商品的價格來保本。這種制度經(jīng)過多年推行得以強化，這就導致全品類超市走向了降低質(zhì)量的下降通道，而商品價格則不降反升，結果導致顧客減少，銷售下降。

電商的快速發(fā)展使得大型綜合超市受到進一步的沖擊，因為網(wǎng)上商城銷售的品類遠遠勝于全品類超市，全品類超市的優(yōu)勢消失。對消費者而言，電商時代對超市的要求不再是品類齊全，而是更高的性價比，Costco和Aldi正好適應了這方面的需求。

Costco的盈利模式是收取會員費，它不以收取進場費和提高扣率為目標，而是選擇最有價格優(yōu)勢的商品，以大規(guī)模采購降低進貨成本，實行低毛利率，整體毛利率低于14%。Aldi除了沒實行會員制外，其他與Costco經(jīng)營模式相似。Costco和Aldi 的模式避免了引發(fā)供應商降低質(zhì)量和漲價的動機，商品質(zhì)量可以保證，而且維持低價，和供應商形成一種長期合作共贏的盈利模式。

正在向這個方向轉型的還有沃爾瑪，沃爾瑪2019年宣布在中國的發(fā)展重點已轉向山姆會員店，目標是到明年將中國的山姆會員店數(shù)量由目前的26家增加至40家。山姆會員店的特點是會員制、大規(guī)模經(jīng)營自有品牌產(chǎn)品，非全品類，低價格，山姆會員店平均只有約4000種商品，經(jīng)營模式與Costco基本一致。

歸納分析，以新進入外資零售企業(yè)包括沃爾瑪山姆會員店與以前的外資超市有四個重要的區(qū)別：

一是經(jīng)營模式的區(qū)別，即不是靠收取進場費，而是建立強大的全球供應鏈，與供應商簽訂長期大額采購訂單，大幅度降低采購成本，與供應商實現(xiàn)互利雙贏的合作關系。

二是非全品類經(jīng)營，每種商品只經(jīng)營很少幾個牌子，上海的Costco只有3500個SKU，只有一般大超市的十分之一，奧樂齊只有1300個SKU。

三是擁有大量的自有品牌商品，Aldi在這方面是非常成功的，上海的奧樂齊自有品牌占30%，上海的Costco目前自有品牌占10%。兩者的自有品牌商品性價比很高。

四是低價形象特征，Costco、沃爾瑪山姆會員店和Aldi分別是美國和德國最具價格競爭力的超市，這些超市都以低價好貨為宗旨，Costco中國店聲稱價格比市場同類商品低30-60%。

以上考察的都是實體商業(yè)，那么電商是否也有這方面的趨勢呢？這幾年電商發(fā)展最快的是拼多多，拼多多的特點也是每一種商品只經(jīng)營少數(shù)幾個牌子，單品數(shù)量相對較少，在拼團基礎上，價格可以做的非常低，采取向供應商大規(guī)模采購或定制的手段降低成本。從這個意義上講，拼多多和與Costco等有一定的相似之處。拼多多副總裁曾懷億表示，拼多多要做持續(xù)提供高性價比的產(chǎn)品 Costco+Disney模式。

結合實體商業(yè)和電商的最新發(fā)展，我們可以看到當前快速消費品零售業(yè)發(fā)展的一個動向，那就是風光了20年的經(jīng)營全品類的大型綜合超市正在衰落，以Costco、沃爾瑪山姆會員店、Aldi、拼多多這種非全品類超市和電商正在崛起，它們的共同特點是減少品牌的經(jīng)營數(shù)量，經(jīng)營少量的供應商品牌以及大量的自有品牌，以此降低成本，做到低價好貨，取得市場競爭優(yōu)勢。這種經(jīng)營理念背后的經(jīng)營模式是通過大量采購或定牌生產(chǎn)以獲得低價和優(yōu)質(zhì)，它們改變了過去與供應商零和博弈的思維方式，而是和供應商共成長。

2019年，Costco、沃爾瑪在美國也表現(xiàn)搶眼，今年美國零售業(yè)整體不景氣，至10月中旬已有7600家門店關門，創(chuàng)歷史同期最高記錄，但是低價超市Costco、沃爾瑪卻取得良好增長，股價大漲。

從經(jīng)營全品類到向經(jīng)營有限的品種和品牌轉化符合一種零售業(yè)理論——手風琴理論，這個理論認為，一百多年來零售業(yè)態(tài)的演變規(guī)律是零售網(wǎng)點提供的商品組合由寬變窄，再逐漸由窄變寬，就像拉手風琴一寬一窄交替變化的過程。

隨著非全品類超市的興起，是否零售業(yè)態(tài)的商品組合手風琴又從寬到窄了呢？如果真的是這樣，那就意味著零售業(yè)態(tài)的演變將發(fā)生一個大的周期變化。

必須指出，這里考察的是以經(jīng)營快速消費品為主的主流業(yè)態(tài)，不包括高端消費的百貨商店等業(yè)態(tài)，也不包括非主流的業(yè)態(tài)在開拓小眾市場。

商業(yè)的發(fā)展、業(yè)態(tài)的演變，看起來形式多變、撲朔迷離，其實萬變不離其宗，就是以低成本、低毛利、低價格為宗旨，打造新的經(jīng)營模式，創(chuàng)造新的業(yè)態(tài)，爭取最多的消費者和獲得最大的市場份額。實體商業(yè)的新舊替代是這樣，電商網(wǎng)購的推陳出新也是這樣。

本文的結論是以超市業(yè)態(tài)為代表的在華外資零售企業(yè)正在發(fā)生轉型，轉型的方向是從全品類經(jīng)營向非全品類、大規(guī)模自有品牌商品的經(jīng)營方式轉變；低價好貨和高性價比成為其經(jīng)營宗旨；建立強大的供應鏈和供應商實現(xiàn)合作共贏是這種經(jīng)營模式的保障。這種新的經(jīng)營模式和理念在電商領域也有所表現(xiàn)，拼多多是一個很好的例證。因此它們很可能代表未來我國零售業(yè)發(fā)展的一個趨勢。