王宇佳

（義烏工商職業(yè)技術(shù)學(xué)院，浙江 義烏 322000）

我國擁有豐富的食用菌資源，食用菌產(chǎn)量和總產(chǎn)值都已經(jīng)處于世界前列。與之配套的是食用菌產(chǎn)業(yè)也逐漸成熟，在國家“一帶一路”和“新農(nóng)村”建立的大好政策指引下，食用菌行業(yè)迎來了前所未有的良好發(fā)展機遇。產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷擴大的同時，各種生產(chǎn)加工企業(yè)也發(fā)展迅速，全國規(guī)?；陨鲜秤镁a(chǎn)企業(yè)達200 多家，產(chǎn)品線已經(jīng)從生鮮干品到罐裝、調(diào)味等深加工產(chǎn)品，向營養(yǎng)保健品等精加工產(chǎn)品轉(zhuǎn)變。企業(yè)的研發(fā)和科技投入不斷增加，各種自動化加工生產(chǎn)線、新菌種培育、功能成分提取、分離、純化等技術(shù)在食用菌企業(yè)被廣泛應(yīng)用。同時，食用菌的營銷也緊跟中國互聯(lián)網(wǎng)的大潮，電子商務(wù)、網(wǎng)上銷售等新型的營銷手段不斷涌現(xiàn)。

縱觀以上變化，不難看出，中國食用菌企業(yè)的運營方式正在發(fā)生的深刻的變化，從低成本的競爭向精細化成本管理轉(zhuǎn)變，企業(yè)面對的消費群體和營銷手段都在發(fā)生變化。每個食用菌企業(yè)在長期的市場競爭和運營過程中，已經(jīng)形成了相對固定的消費群體和產(chǎn)品定位，用來指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售等一系列企業(yè)行為，這實際上就是一種初期的商業(yè)模式。

對食用菌企業(yè)來說，商業(yè)模式能夠讓企業(yè)明白商業(yè)的本質(zhì)是什么？企業(yè)能否及時把握客戶和市場需求的變化，對整個企業(yè)從原料采購到加工銷售的整個體系是否完整，這個體系能否支撐企業(yè)的運營？是不是一個環(huán)環(huán)相扣的緊密整體？這些問題實際上就是一個企業(yè)進行經(jīng)營的商業(yè)本質(zhì)，商業(yè)本質(zhì)上就是企業(yè)賺什么錢、從誰那里賺錢、怎樣保證這個賺錢的過程能夠持續(xù)下去、這也是食用菌企業(yè)運營的根本問題。因此，對食用菌企業(yè)商業(yè)模式的研究意義重大，是一個食用菌企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題。

1 商業(yè)模式的研究現(xiàn)狀

著名營銷書The Profit Zone《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》中討論了國外12 家最成功企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)者圍繞贏利模式所采取的一些策略，這些策略不僅為企業(yè)創(chuàng)造了巨額財富，還使企業(yè)能夠長期可持續(xù)地輸出良好的業(yè)績，在長期的經(jīng)營活動中一直能夠取得不錯的利潤空間，體現(xiàn)出企業(yè)的價值。這本書中的核心就在于教會企業(yè)識別客戶類別、滿足客戶需求、讓企業(yè)進入所謂的“利潤區(qū)”，得到應(yīng)得的利潤。提出了產(chǎn)品金字塔、客戶解決方案等20 多種贏利模式，這就是商業(yè)模式的基本框架。

但是這種商業(yè)模式的問題在于商業(yè)模式的復(fù)制性，即其它企業(yè)只能參照模仿這些企業(yè)的贏利模式，機械地按圖索驥，以成功的個案來推廣到所有的企業(yè)顯然是不現(xiàn)實的，單純地羅列20 多種贏利模式不具有系統(tǒng)性，無法形成一個系統(tǒng)的商業(yè)模式，而且商業(yè)模式也不能單純模仿和復(fù)制。

麥肯錫提出的價值傳遞系統(tǒng)（VDS 模型） 主要以價值為中心，要求企業(yè)的各項業(yè)務(wù)部門都要圍繞價值如何選擇，如何提供和傳遞價值這3 項基本職能，并在定價、生產(chǎn)、銷售等具體的企業(yè)行為中體現(xiàn)。但企業(yè)進行投資如何創(chuàng)造價值、如何正確衡量價值成為問題。企業(yè)和投資者要看投資回報率而不是投入資本的多少，企業(yè)價值在于收入增加的速度。因此，這種商業(yè)模式討論的是企業(yè)如何以可靠的方式來創(chuàng)造價值和衡量價值，強調(diào)企業(yè)的風(fēng)險防范和經(jīng)營的安全性。

邁克爾-波特在What is strategy?《什么是戰(zhàn)略》一文中提出企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實質(zhì)，就是企業(yè)的運營活動，從企業(yè)的定位到企業(yè)競爭等。為商業(yè)模式的設(shè)計提供了思路，即商業(yè)模式也可以按客戶群體的價值取向，利用企業(yè)運營活動各階段的需要，對企業(yè)業(yè)務(wù)線各環(huán)節(jié)進行反饋和調(diào)整，形成一個閉環(huán)來推進企業(yè)經(jīng)營活動的持續(xù)進行。

Alaxander Osterwalder 認為商業(yè)模式是一個價值體系，包含了企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都有重要的影響因素，他將這些影響因素分為價值內(nèi)涵、客戶關(guān)系、目標客戶、消費者目標群、分銷渠道、核心能力、價值配置、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)、成本結(jié)構(gòu)和收入模型等9 種。Osterwalder 模型中的9 個要素很好地描述了企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，對商業(yè)模式中的要點和關(guān)鍵點進行了詳細的說明，因此具有較強的可實施性，企業(yè)的經(jīng)營活動中可以落實為具體的措施，用來完成整個商業(yè)模式的運轉(zhuǎn)。

可以看出，商業(yè)模式體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略定位，反映了企業(yè)的運營組織形式和內(nèi)容，涉及企業(yè)的供應(yīng)商、經(jīng)銷商、消費者等各方的利益和存在價值。商業(yè)模式的本質(zhì)是設(shè)計一種獲取利潤價值的體系，用來為每一位參與者獲得一個穩(wěn)定的收益和價值的方式，也就是企業(yè)如何持續(xù)賺取利潤價值。商業(yè)模式的目的就是為了加強企業(yè)的核心競爭力而形成的一整套運營方案。

2 Osterwalder 商業(yè)模式分析

Alexander Osterwalder 模型將商業(yè)模式清晰地分成9 個基本單元，如圖1 所示。

由圖1 可知，其核心就是價值內(nèi)涵（value proposition），即企業(yè)為客戶提供了什么樣的價值。

產(chǎn)品與服務(wù)集中體現(xiàn)了企業(yè)的價值內(nèi)涵。如“中國高鐵”向人們傳遞的就是“高品質(zhì)、高速、可靠、安全”等中國制造的名片，其中就包含了高質(zhì)量產(chǎn)品、無故障缺陷等服務(wù)的價值，也傳遞了企業(yè)的社會責(zé)任和文化理念，贏得了消費者對企業(yè)的信賴、企業(yè)價值的認可。

Osterwalder 商業(yè)模式中企業(yè)管理的架構(gòu)主要由客戶關(guān)系、消費者目標群和分銷渠道構(gòu)成。客戶關(guān)系是指企業(yè)與目標客戶建立并保持的某種聯(lián)系。如新的游戲公司都會在產(chǎn)品推廣期，對老客戶介紹新客戶有許多的獎勵措施，其目的就是為了拉攏新用戶，維系老客戶。而各種商業(yè)優(yōu)惠和打折活動，也是為了提高客戶群體數(shù)量，維護企業(yè)與客戶之間的關(guān)系；消費者目標群就是指企業(yè)所面對的目標客戶群體。也就是常說的市場劃分過程，如按年齡劃分了老年、中年、青年消費群體，企業(yè)就可以根據(jù)群體的特點來設(shè)計制造產(chǎn)品，按照市場規(guī)模大小劃分后，就可以定位企業(yè)的規(guī)模；分銷渠道是企業(yè)與消費者接觸的渠道，企業(yè)如何通過分銷、銷售等渠道來開拓市場，將企業(yè)的價值內(nèi)涵傳遞給消費者。如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過銷售來開拓市場、傳統(tǒng)制造業(yè)通過總經(jīng)銷→省級經(jīng)銷商→地級市經(jīng)銷商等分級銷售模式等。

Osterwalder 商業(yè)模式中企業(yè)管理的架構(gòu)主要由核心能力、價值配置和合作伙伴網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成。核心能力就是企業(yè)所必備的能力和資格，只有具備這些能力，企業(yè)才能正常運轉(zhuǎn)。如建筑企業(yè)必須具有相關(guān)建造資質(zhì)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)必須有電子商務(wù)平臺等；而價值配置是保障企業(yè)正常運營所配備的關(guān)鍵資源。如廣告公司必需有一定的客戶人脈關(guān)系、高新企業(yè)必需有核心技術(shù)知識產(chǎn)權(quán)，另外企業(yè)員工、資金投入、銷售渠道等也都是必要的配置。合作伙伴網(wǎng)絡(luò)描述了企業(yè)與合作伙伴所形成的商業(yè)體系或商業(yè)聯(lián)盟，這個聯(lián)盟中有合作也有競爭。如與供貨商、銷售商的合作戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以有效分擔風(fēng)險、形成規(guī)模效益等。

Osterwalder 商業(yè)模式中成本結(jié)構(gòu)和收入模型決定了企業(yè)的財務(wù)狀況。例如奢侈品和高端化妝品企業(yè)成本中，廣告成本會占有相當大的比例；而紡織服裝、制鞋等勞動密集型企業(yè)成本結(jié)構(gòu)以人力成本為主。收入模型又稱收入流，也就是企業(yè)創(chuàng)造財富的方法，如制造業(yè)多以產(chǎn)品銷售來獲取收入；而互聯(lián)網(wǎng)、電商平臺則以廣告投放費用為其主要收入。

3 食用菌企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新

對食用菌企業(yè)來說，其價值內(nèi)涵的定位，也決定了企業(yè)在整個食用菌產(chǎn)業(yè)鏈上所處的地位，如大型食用菌企業(yè)一般者具有從生產(chǎn)到加工的全自動生產(chǎn)線，能夠提供高品質(zhì)的食用菌終端產(chǎn)品，其價值就在于能夠提供批量化、標準化的食用菌產(chǎn)品，生產(chǎn)效率高、銷售渠道廣。對菇農(nóng)來說，可以一次解決大量原料菇的銷售問題，獲取自己應(yīng)得的種植利潤；而對于批發(fā)商來說，可以提供穩(wěn)定可靠的產(chǎn)品來源，不會出現(xiàn)無貨可賣的尷尬局面；而對于消費者來說，大廠的品牌和產(chǎn)品質(zhì)量滿足了自己“大品牌、高端食品”的需求心理，這些消費者，不太可能去選購一個小企業(yè)生產(chǎn)的低端食用菌產(chǎn)品。對于菇農(nóng)和批發(fā)商來說是同樣的道理，沒有了大型企業(yè)的原材料采購和產(chǎn)品批發(fā)，他們的生存都會成為問題。因此，大量高品質(zhì)產(chǎn)品的提供就是大型食用菌企業(yè)的價值內(nèi)涵。為了這個價值內(nèi)涵，在其它方面也需要配合這一定位，如需要大資金投入基礎(chǔ)建設(shè)、設(shè)計自動化生產(chǎn)設(shè)備、要用現(xiàn)代化管理方式、要開拓國際市場等，從而形成大型食用菌企業(yè)的商業(yè)模式。

基于Osterwalder 模型的核心價值內(nèi)涵，針對我國食用菌企業(yè)提出以下創(chuàng)新商業(yè)模式。

3.1 價值內(nèi)涵

食用菌企業(yè)向消費的傳遞的價值內(nèi)涵應(yīng)包括有以下幾個方面。一是綠色、健康、有機等基本食用菌類產(chǎn)品的屬性，作為可食用、藥用的種植農(nóng)作物，食用菌應(yīng)當是安全無公害食品的代表，其價值內(nèi)涵首先就是要給消費者以安全放心的心理體驗，是生態(tài)、綠色的代名詞；二是要傳遞食用菌作為“白色農(nóng)業(yè)”和中國老祖先悠久的藥食文化。其價值應(yīng)包含有中國食用菌大國文化，如食用菌種植歷史悠久、品種繁多、產(chǎn)量世界領(lǐng)先；還有食用菌的藥用、食用價值，對人健康的深遠影響等。三是要傳遞食用菌對人類健康越來越重要的作用。在現(xiàn)代科技不斷發(fā)展的今天，從各種食用菌中提取的維生素、多糖、活性酶等，對人體具有的抗氧化、抗衰老、抗癌等效果正逐漸顯現(xiàn)，未來發(fā)展前景十分廣闊。而食用菌的精深加工企業(yè)、高新科技企業(yè)未來的價值也會隨之體現(xiàn)。這些都應(yīng)成為企業(yè)品牌、產(chǎn)品和銷售價值內(nèi)涵的重要內(nèi)容。

3.2 客戶關(guān)系

消費者對食用菌企業(yè)品牌的忠誠度是品牌價值的重要體現(xiàn)，客戶對產(chǎn)品認可到品牌的認可，客戶與企業(yè)的關(guān)系也得到了升華。食用菌企業(yè)要通過客戶關(guān)系管理來實現(xiàn)對客戶的有效管理，企業(yè)要注意客戶潛在的需求，建立顧客檔案細分市場、細化服務(wù)。如單身客戶不需要大包裝大重量的產(chǎn)品，企業(yè)就要適時推出獨立包裝小重量產(chǎn)品，對喜歡生鮮食用菌的提供冷藏產(chǎn)品和冷鏈物流服務(wù)，滿足個性化的消費需求。同時，適時地采用一些促銷優(yōu)惠、開通800 免費咨詢電話、售后回訪等活動，拉近與客戶的距離，保持與客戶的長期聯(lián)系。

3.3 消費者目標群

對食用菌消費者進行多種分類，以確定企業(yè)面對的目標群體，是精準營銷的基礎(chǔ)。可以考慮按可支配收入分類，將消費者目標群分為高、中、低等類別；按個人消費的價值觀分為保守消費、奢侈消費、盲從消費、個性化消費等；按食用偏好分為生鮮品、干制品、鹽漬、罐裝等；按購買因素分為口感、營養(yǎng)價值、品牌、質(zhì)量等。這些分類，可以讓企業(yè)即時掌握食用菌目標消費群的用戶畫像，即消費者的消費水平、消費價值觀、生活習(xí)慣等，以便企業(yè)即時設(shè)定目標消費群的范圍，有針對性地開展精準營銷。

3.4 分銷渠道

首先，食用菌傳統(tǒng)分銷渠道的選擇要選擇信譽好、消費者認知度高的分銷商；其次，面對當前互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)的大潮，減少中間商來銷售已經(jīng)成為了一個比較好的分銷渠道。因此也發(fā)展出了線上直供直銷、倉儲式銷售、專賣平臺等多種銷售模式。這種銷售渠道的好處就是借用了電商平臺的品牌效應(yīng)，推廣自身的食用菌品牌，即轉(zhuǎn)嫁了企業(yè)的風(fēng)險，也降低了分銷的成本。再有，食用菌企業(yè)也可以選擇知名品牌代理搭配銷售，與臘肉產(chǎn)品搭配銷售竹筍產(chǎn)品是一個不錯的選擇。

3.5 核心能力

食用菌企業(yè)的核心競爭力針對不同規(guī)模的企業(yè)要求是不同的。對于規(guī)模小、資金相對缺乏的食用菌企業(yè)來說，可以與有實力的企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，采取統(tǒng)購分銷的方式，買斷大型食用菌供應(yīng)商產(chǎn)品，從而降低物流等成本，抵抗風(fēng)險。對于大型食用菌企業(yè)來說，規(guī)?；?jīng)營需要有核心技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)，掌握現(xiàn)代信息技術(shù)。打造食用菌ERP、供應(yīng)鏈管理SCM、客戶關(guān)系管理CRM 和商業(yè)智能BI 等整體解決方案，引領(lǐng)食用菌行業(yè)發(fā)展方向。主動大批量采購降低原材料采購價格，進行低成本競爭搶占市場份額。提高企業(yè)和品牌價值的同時也提升了企業(yè)的核心競爭力。

3.6 價值配置

食用菌企業(yè)的價值配置主要包括上游的菌種培育、原材料采購等，下游是物流配送、銷售等，而中間則是加工生產(chǎn)環(huán)節(jié)，這3 個環(huán)節(jié)分別涉及了農(nóng)業(yè)、商貿(mào)、工業(yè)生產(chǎn)等3 個不同的領(lǐng)域。對食用菌企業(yè)來說，對應(yīng)的3 個核心業(yè)務(wù)就是采購、生產(chǎn)和運輸銷售。食用菌的采購一般以生鮮采購為主、干制品等其它形式占比較少；食用菌生產(chǎn)加工有簡單的初加工、也有深加工和精加工，初加工附加值低，利潤很低，深加工的飲料、調(diào)味品等利潤較高，但種類還比較少，而精加工屬于高科技、高技術(shù)含量的加工方式，以保健品和一些藥用菌種為主。

3.7 合作伙伴網(wǎng)絡(luò)

食用菌企業(yè)的合作伙伴網(wǎng)絡(luò)根據(jù)企業(yè)發(fā)展所涉及的環(huán)節(jié)進行分類，主要合作伙伴網(wǎng)絡(luò)描述如表1所示。

由表1 可知，在食用菌企業(yè)的合作伙伴網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建中，企業(yè)要把合作伙伴看作“命運共同體”，在戰(zhàn)略上通力合作，建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。首先，減少中間環(huán)節(jié)。如在生產(chǎn)設(shè)備的采購環(huán)節(jié)，直接向設(shè)備制造商采購，不再通過設(shè)備銷售商的中間環(huán)節(jié)；其次，與伙伴實施信息共享。企業(yè)向倉儲中心共享生產(chǎn)加工信息，讓倉儲能夠及時調(diào)整庫存容量；而倉儲中心與物流中心的數(shù)據(jù)共享，又能使物流公司合理安排運力和計劃，節(jié)省運輸成本；線上線下的銷售向企業(yè)共享消費者購買信息，讓生產(chǎn)企業(yè)能夠即時掌握消費動態(tài)，調(diào)整產(chǎn)品類型和新產(chǎn)品的研發(fā)。同時還可以根據(jù)銷售數(shù)據(jù)來調(diào)節(jié)產(chǎn)能；讓設(shè)備制造商也參與生產(chǎn)環(huán)節(jié)，從而改進產(chǎn)品質(zhì)量控制和設(shè)備的運行調(diào)整。

表1 主要合作伙伴網(wǎng)絡(luò)描述

3.8 成本結(jié)構(gòu)

食用菌企業(yè)的主要成本有以下幾點。

原材料采購成本。從基地到生產(chǎn)車間，需要有一定的采購成本，對企業(yè)來說即使集中采購也需要向供貨商支付一定的費用。

生產(chǎn)成本。企業(yè)加工生產(chǎn)所需要的水、電、人工等費用。

銷售成本。線上需要支付給電商平臺運營費用，線下需要給經(jīng)銷商一定比例的返點或門店的日常運行費用。

物流成本。對生鮮食用菌來說，冷鏈物流的成本一直居高不下。

倉儲成本。無論是自建倉儲中心還是租用，都需要計算庫存成本。

營銷品牌推廣成本。企業(yè)的各種營銷活動、品牌推廣的廣告、宣傳等費用。

3.9 收入模型

食用菌企業(yè)的主要收入來自產(chǎn)品直接銷售收入。這也是利潤比較豐厚的一份收入，食用菌企業(yè)通過高附加值產(chǎn)品和增值服務(wù)來提高盈利水平，是常見的收入模型。其它收入的比例比較低，但如果多加利用也可以創(chuàng)造新的利潤來源。如電子商務(wù)平臺如果經(jīng)營良好，巨大流量帶來的廣告費、平臺使用費等也是一筆不小的收入；現(xiàn)代化的倉儲中心、物流中心等在滿足企業(yè)自身需要外，通過出租、外包等方式增加收益；更有一些有科技創(chuàng)新能力的企業(yè)，可以收取專利使用費、技術(shù)轉(zhuǎn)讓費等賺取豐厚的利潤。

4 結(jié)論

通過對結(jié)合Osterwalder 模型的食用菌企業(yè)的商業(yè)模式進行分析，詳細說明了食用菌企業(yè)Osterwalder 商業(yè)模型的9 個要素，為我國內(nèi)食用菌產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供了思路，對食用菌產(chǎn)業(yè)的發(fā)展具有一定現(xiàn)實意義。

在當前消費升級和國家經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，在互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)經(jīng)濟的沖擊下，食用菌企業(yè)必需面對商業(yè)模式的創(chuàng)新和變革，商業(yè)模式是一個戰(zhàn)略問題，會嚴重影響企業(yè)的經(jīng)營效率。雖然Osterwalder的9 要素是對商業(yè)模式較為完善的描述，但其也有局限性，Osterwalder 模型是一種靜態(tài)的商業(yè)模式描述，沒有對各要素間的相互作用關(guān)系進行動態(tài)分析。因此，我們還需要不斷完善當前的商業(yè)模式，建立更好更新的商業(yè)模式，使我國食用菌企業(yè)在激烈的市場競爭中不斷突破。