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        從CSR到CSV的跨越

        2020-02-04 07:50:03屈麗麗
        家族企業(yè) 2020年6期
        關(guān)鍵詞:企業(yè)

        屈麗麗

        從“義利合一”到日本“論語(yǔ)和算盤(pán)”的商業(yè)價(jià)值觀,從哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特(Micheal Porter)的“創(chuàng)造共享價(jià)值”(CSV),到聯(lián)合國(guó)的2030年可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)(SDGs),從“影響力投資”到國(guó)內(nèi)近幾年驟熱的商業(yè)向善和科技向善的理念,全球幾乎在同一時(shí)間開(kāi)始探討將企業(yè)慈善行為作為可持續(xù)性發(fā)展的商業(yè)模式。

        而在疫情期間和疫情之后,基于解決社會(huì)問(wèn)題,風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)的商業(yè)解決方案的重要性更日益突出。為此,記者采訪了在日本從事CSV研究長(zhǎng)達(dá)七年之久的日本一橋大學(xué)商學(xué)院教授名和高司,以及Shibusawa and Company株式會(huì)社的董事長(zhǎng)澀澤健,而后者的先輩正是被視為日本資本主義之父,提出“論語(yǔ)和算盤(pán)”、日本義利合一商業(yè)理念、被稱為日本近代資本主義之父的澀澤榮一先生。名和高司教授曾任職于三菱商事,后來(lái)在麥肯錫公司擔(dān)任顧問(wèn)負(fù)責(zé)信息化工作,目前還擔(dān)任迅銷集團(tuán)、電綜、NEC 等多家日本知名企業(yè)的企業(yè)顧問(wèn)和外部董事。從2011年開(kāi)始,名和高司教授和日本最頂尖的25家企業(yè)每月進(jìn)行溝通討論,創(chuàng)建了適合日本的CSV(Creating Shared Value,創(chuàng)造共享價(jià)值)理論。事實(shí)上,早在十多年前邁克爾·波特就提出了CSV理念,人們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化成機(jī)遇,進(jìn)而轉(zhuǎn)化成企業(yè)可持續(xù)的商業(yè)模式的重要性,很多企業(yè)也開(kāi)始嘗試從CSR(Corporate Social Responsibility,企業(yè)社會(huì)責(zé)任)轉(zhuǎn)向CSV。

        日本版CSV:“論語(yǔ)和算盤(pán)”

        2011年邁克爾·波特在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了“創(chuàng)造共享價(jià)值”理論,事實(shí)上這與日本一直流行著的“論語(yǔ)”和“算盤(pán)”理念以及中國(guó)儒家提倡的義利合一是一脈相承的。澀澤榮一將《論語(yǔ)》作為第一經(jīng)營(yíng)哲學(xué),“澀澤榮一當(dāng)時(shí)倡導(dǎo)道德與經(jīng)濟(jì)相輔相成的思想,換而言之就是‘論語(yǔ)和算盤(pán)。‘論語(yǔ)是指孔子思想中重視‘道德和‘義的思想,而‘算盤(pán)是經(jīng)濟(jì)和商業(yè)的代名詞?!睗瓭山〗忉屨f(shuō),“如果追溯澀澤榮一所處的時(shí)代,就會(huì)發(fā)現(xiàn)日本當(dāng)時(shí)是一個(gè)發(fā)展中國(guó)家。因此,在處于一種充滿危機(jī)感的時(shí)代背景之中,日本擔(dān)心如果不追趕西方社會(huì),哪一天可能會(huì)淪為任人宰割的地步。也就是說(shuō),當(dāng)時(shí)的日本秉持著必須提升國(guó)力的意識(shí)。在當(dāng)時(shí)世界發(fā)展的格局中,澀澤榮一認(rèn)為,提升國(guó)力,政府的作用當(dāng)然非常重要,但是作為支撐國(guó)力的基礎(chǔ),必須提高民間的力量。但是,民間企業(yè)通常是逐利的? 只在意賺錢(qián)和利益,盡管這也是必不可少的,但是如果一味地算計(jì)利益,就會(huì)失去信用。如果不提高民間信用度,就無(wú)法增強(qiáng)民間力量。他在思考何為信用時(shí),發(fā)現(xiàn)所謂信用度就是‘論語(yǔ)所言的‘義。”

        “所以,澀澤榮一的觀念,其實(shí)就是‘論語(yǔ)即道德/社會(huì)價(jià)值和‘算盤(pán)應(yīng)當(dāng)保持一致,這也是當(dāng)今社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展的根本?!睗瓭山「嬖V記者。

        需要注意的是,人們正面對(duì) “不可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)”,不知道未來(lái)會(huì)走向哪里,也就是不確定性,不確定性會(huì)被解讀為“危機(jī)”,也就是“風(fēng)險(xiǎn)”。 澀澤健認(rèn)為,正因?yàn)橛酗L(fēng)險(xiǎn),所以才會(huì)有機(jī)會(huì),蘊(yùn)含著負(fù)面可能性,也蘊(yùn)含著正面可能性。所以,“論語(yǔ)和算盤(pán)”把乍一看是完全無(wú)關(guān)的兩個(gè)事物整合在一起,這就是“和”的力量,并借助“和”的力量引起化學(xué)變化,產(chǎn)生新的創(chuàng)造。

        將危機(jī)轉(zhuǎn)化成下一階段的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)

        疫情發(fā)生之后,很多企業(yè)開(kāi)始將目光投向日本,關(guān)注日本企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)的一些做法?!叭毡臼且粋€(gè)非常脆弱的國(guó)家,日本是多火山的國(guó)家,地震、火山噴發(fā)等災(zāi)難,時(shí)常都在發(fā)生,并始終貫穿于日本的歷史中。日本的歷史就是克服各種災(zāi)難的災(zāi)難史,包括來(lái)自人為力量的破壞和自然災(zāi)害,這就是日本一直所面臨的社會(huì)常態(tài)。因此,日本幾乎每十年就有一次大災(zāi)難,在某種意義上日本企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣了?!泵透咚窘淌诟嬖V記者。“東日本大地震和全球金融危機(jī)等,這樣的危機(jī)沖擊每幾年就會(huì)出現(xiàn),日本企業(yè)不但能克服它們,而且在危機(jī)中取得進(jìn)一步發(fā)展,克服危機(jī),并在危機(jī)中進(jìn)化,這正是日本企業(yè)的一個(gè)特征?!?/p>

        “在此,我想引用澀澤榮一的話。人類或許會(huì)身處逆境,這其中有人為的逆境和自然的逆境,自然的逆境就如臺(tái)風(fēng)或地震,在這種逆境中,你要了解禁忌事項(xiàng),保護(hù)自己,剩下的就是聽(tīng)天命。然而逆境在很多情況下都是人為的,當(dāng)時(shí)澀澤榮一說(shuō),遇到這種境況就要千方百計(jì)地想辦法解決?!睗瓭山「嬖V記者。

        在名和高司教授看來(lái),“日本企業(yè)常被認(rèn)為重視效率,其實(shí)不僅是效率,自然災(zāi)害、外部控制等狀況發(fā)生時(shí)所應(yīng)具備的快速恢復(fù)力、耐久力,已經(jīng)作為一種習(xí)性存在于日本企業(yè)之中,我認(rèn)為這也是日本企業(yè)的一種特征?!倍@一特征的背后,是日本企業(yè)習(xí)慣性地將危機(jī)轉(zhuǎn)化成下一階段增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的思考方式。名和高司教授以他熟悉的優(yōu)衣庫(kù)為例,“無(wú)論是日本大地震的時(shí)候,還是世界金融危機(jī)發(fā)生的時(shí)候,每每遇到危機(jī),優(yōu)衣庫(kù)就會(huì)成長(zhǎng)?!泵透咚窘淌诟嬖V記者,“化危機(jī)為機(jī)會(huì)”是迅銷集團(tuán)董事長(zhǎng)柳井先生的口頭禪。

        在此次疫情期間,優(yōu)衣庫(kù)已經(jīng)使用了很長(zhǎng)時(shí)間的“LifeWear”理念又有了新的內(nèi)涵,所指已經(jīng)不單單是日常時(shí)尚服飾,更是生活所必需的、對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)穿著舒適的、能穿出個(gè)人風(fēng)格的服飾,“所以,當(dāng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活恢復(fù)時(shí),大家會(huì)留下記憶:幸好還有優(yōu)衣庫(kù),感覺(jué)真好。這對(duì)優(yōu)衣庫(kù)來(lái)說(shuō)是一個(gè)絕好的機(jī)會(huì)。其目前正在準(zhǔn)備一場(chǎng)讓中國(guó)、日本恢復(fù)活力的宣傳活動(dòng),以此概念為中心,如何對(duì)恢復(fù)經(jīng)濟(jì)進(jìn)行支援,目前也是優(yōu)衣庫(kù)公司在積極討論的問(wèn)題?!泵透咚窘淌诒硎?。

        名和高司介紹的另一個(gè)高司典型案例是日本電產(chǎn)(NIDEC),名和高司教授告訴記者,“面對(duì)危機(jī),日本電產(chǎn)采取了三項(xiàng)舉措。首先采取的也是迅速收縮的戰(zhàn)略,削減固定成本。對(duì)日本電產(chǎn)這類企業(yè)來(lái)說(shuō),固定成本的負(fù)擔(dān)相對(duì)很重,如果銷售額下降到原來(lái)的一半,固定成本不變的話企業(yè)就會(huì)虧損。因此需要果斷減少固定成本。例如,員工同意臨時(shí)降薪后,馬上降薪。但是,當(dāng)危機(jī)渡過(guò)經(jīng)營(yíng)恢復(fù)正常并開(kāi)始增長(zhǎng)的時(shí)候,恢復(fù)原來(lái)的薪資并補(bǔ)發(fā)降薪部分。通過(guò)這樣舉措在危機(jī)時(shí)期減少固定成本?!泵透咚窘淌诮忉屨f(shuō),對(duì)于這種模式,日本企業(yè)把它叫做雙倍利潤(rùn)模式“WPR”(Double Profit Ratio),因?yàn)檫@是一種銷售額減少一半也能產(chǎn)生利潤(rùn)的結(jié)構(gòu),所以銷售額恢復(fù)后利潤(rùn)就會(huì)翻倍。

        “這個(gè)雙倍利潤(rùn)模式在泰國(guó)水災(zāi)期間也實(shí)施過(guò),2009年金融危機(jī)沖擊時(shí)也實(shí)施過(guò)。這并不是放手不管,而是為了未來(lái)的成功減少固定成本?!泵透咚窘淌谡f(shuō),同時(shí)日本電產(chǎn)推出了“三新”(Three New)計(jì)劃,即在這種時(shí)候有三個(gè)新的機(jī)會(huì),他們稱為升級(jí)策略,即升級(jí)產(chǎn)品、升級(jí)市場(chǎng)和升級(jí)客戶?!半m然停留在原地最終也可以恢復(fù)原來(lái)的狀態(tài),但借此機(jī)會(huì)能更進(jìn)一步展開(kāi)新的活動(dòng)則更好。”名和高司教授說(shuō),日本電產(chǎn)事業(yè)的開(kāi)展都是圍繞著環(huán)境,比如電動(dòng)汽車、太陽(yáng)能電池板等。這次新冠疫情危機(jī)后健康領(lǐng)域也成為其發(fā)展核心方向。此外,他們反對(duì)China Plus,而是倡導(dǎo)Deep China?!癈hina Plus,是指將供應(yīng)鏈分散到中國(guó)以外的區(qū)域。而他們考慮的是Deep China。因?yàn)橹袊?guó)很廣闊,比如雖然武漢遭遇困難,但在深圳馬上可以拓展供應(yīng)鏈,更具體地說(shuō),Deep China是指無(wú)需向東南亞轉(zhuǎn)移,而是把供應(yīng)鏈分散在中國(guó)各個(gè)地方,從而形成強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系?!泵透咚窘淌谡f(shuō)。

        從CSR到CSV:打造可持續(xù)貢獻(xiàn)的商業(yè)模式

        名和高司教授歸納說(shuō),在疫情期間,日本企業(yè)做出三種典型的實(shí)踐應(yīng)對(duì)方式,一是非常迅速地執(zhí)行危機(jī)管理和危機(jī)響應(yīng),并快速重啟。其次是構(gòu)建全面強(qiáng)大的供應(yīng)鏈補(bǔ)給體系,并從內(nèi)部進(jìn)行數(shù)字化管理。第三是將社會(huì)危機(jī)轉(zhuǎn)化為下一階段的增長(zhǎng)機(jī)會(huì),通過(guò)創(chuàng)新來(lái)進(jìn)化。而這三點(diǎn),與日本企業(yè)的發(fā)展息息相關(guān),是以CSV理念為基礎(chǔ)的。

        “起初只是作為企業(yè)盡一份社會(huì)責(zé)任,是以CSR的形式參與進(jìn)來(lái),而正是在這個(gè)過(guò)程中,這些在困境中的人自然而然帶來(lái)了解決社會(huì)問(wèn)題的切入點(diǎn),這也創(chuàng)造了CSV最初的嘗試,并在過(guò)程中快速感知到新的需求,將其轉(zhuǎn)化為像現(xiàn)在這樣的新產(chǎn)品,轉(zhuǎn)化為新的事業(yè)機(jī)會(huì)?!泵透咚窘淌诒硎荆芏嗥髽I(yè)的做法正在嘗試從CSR到CSV,這是因?yàn)椤癈SR作為一種善意的救助很快就會(huì)結(jié)束,很難持續(xù)下去,就像非營(yíng)利組織等雖然會(huì)盡力而為,但是當(dāng)錢(qián)用完時(shí),這種救助就結(jié)束了。相反,作為一種事業(yè)來(lái)做的話,為有需求的人提供新的價(jià)值,創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)價(jià)值,并將得到的經(jīng)濟(jì)收益進(jìn)行再投資,可以更多地幫助陷入困境的人們,這是一個(gè)很好的良性循環(huán)。所以,雖然創(chuàng)造這個(gè)契機(jī)的是CSR,但是如果只有CSR或者只是以CSR的形式進(jìn)行下去的話,只能是一種善意的行為,事實(shí)上它是無(wú)法持續(xù)的,也無(wú)法擴(kuò)散。因此當(dāng)企業(yè)以面向未來(lái)的態(tài)度來(lái)發(fā)展一種事業(yè),以這種方式把CSR行為變得可持續(xù)性,企業(yè)也就走上了CSV的道路?!泵透咚窘淌谥赋觯捌髽I(yè)能為社會(huì)提供什么價(jià)值,如何解決社會(huì)問(wèn)題以及如何促進(jìn)企業(yè)發(fā)展,這是CSV的核心。”

        事實(shí)上,從結(jié)果上來(lái)看,CSV能夠更快地縮短幫助有需求者的周期。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)一直努力思考社會(huì)需要什么,做什么對(duì)他人有幫助時(shí),往往就會(huì)培養(yǎng)出迅速的決斷力和行動(dòng)力。

        企業(yè)要做變焦鏡頭:短期應(yīng)對(duì)和長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光同樣重要

        “面對(duì)疫情,我們不僅要進(jìn)行危機(jī)管理,而且還要以此為契機(jī)推動(dòng)企業(yè)升級(jí)。站在危機(jī)轉(zhuǎn)機(jī)會(huì)的角度來(lái)看,它不僅是機(jī)遇,而且是企業(yè)進(jìn)化的時(shí)機(jī),所以需要拉長(zhǎng)時(shí)間軸,例如以今后5年、10年或以2050年左右為目標(biāo),也就是30年以后,然后倒推到現(xiàn)在看應(yīng)該做什么。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),很可能產(chǎn)生一個(gè)新維度的變化。先Zoom Out,然后再Zoom In?!泵透咚窘淌谠诮邮懿稍L時(shí),一直在強(qiáng)調(diào)一個(gè)觀點(diǎn),那就是“企業(yè)要做變焦鏡頭,在拉近鏡頭解決眼前問(wèn)題的同時(shí),也要拉遠(yuǎn)鏡頭用長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光來(lái)兼顧未來(lái)”。

        “企業(yè)在面對(duì)危機(jī)時(shí),我認(rèn)為需要拉長(zhǎng)時(shí)間軸。面對(duì)緊急情況如果我們不采取緊急措施,那將是很荒謬的,但是在緊急應(yīng)對(duì)的同時(shí),我們可以預(yù)測(cè)出由此產(chǎn)生的新價(jià)值和新業(yè)務(wù),然后花五到十年發(fā)展為一項(xiàng)事業(yè)。所以,出色的短期應(yīng)對(duì)措施,和用更長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來(lái)發(fā)展事業(yè),兩者都很重要?!泵透咚窘淌谡f(shuō),“危機(jī)即是機(jī)遇,風(fēng)險(xiǎn)都會(huì)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇,但是僅僅擺脫風(fēng)險(xiǎn)并將其恢復(fù)到原本狀態(tài)是很可惜的。所以,在危機(jī)中捕捉到有益的信息,把它進(jìn)化演變成一個(gè)良好的機(jī)遇,這需要具備可以遠(yuǎn)近兼顧的眼光。可以把它形容為我們所說(shuō)的變焦鏡頭,就是在拉近鏡頭非常認(rèn)真地解決眼前問(wèn)題的同時(shí),也要拉遠(yuǎn)鏡頭用長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光來(lái)兼顧未來(lái)?!?/p>

        “經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)就是彼此之間的互幫互助關(guān)系。在實(shí)體經(jīng)濟(jì)中,各方都有利益交匯,僅憑個(gè)人的力量不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?!泵透咚窘淌谡f(shuō),“疫情帶來(lái)的改變就是要重新判定該公司是否具有必要性的機(jī)會(huì)?!睂?duì)此,名和高司教授表示,日本有相當(dāng)多中小企業(yè)擁有自己獨(dú)有的技術(shù)和工匠技藝,他們也在為了得到供應(yīng)鏈對(duì)企業(yè)自身存在意義的認(rèn)可開(kāi)展著活動(dòng)。大企業(yè)和中堅(jiān)企業(yè)也在重新構(gòu)建共存共榮的機(jī)制以防中小企業(yè)的倒閉。以優(yōu)衣庫(kù)為例,他們?cè)谥袊?guó)沒(méi)有自己的工廠,是通過(guò)中方合作伙伴進(jìn)行生產(chǎn),同時(shí),合作伙伴又與多家中小企業(yè)有合作關(guān)系,這些企業(yè)不僅限于在中國(guó),還包括在東南亞。如何與他們一起克服此次危機(jī),如何讓供應(yīng)鏈中的衣服縫制工人不失業(yè),如何使面料制造商得以存活,這些中小企業(yè)的生存問(wèn)題需要中方的合作伙伴和優(yōu)衣庫(kù)共同解決?!罢疄榱硕唐趦?nèi)拯救這些面臨困境的企業(yè)會(huì)有一定的補(bǔ)貼,但他們?nèi)匀挥斜匾匦禄氐皆c(diǎn),思考自己是否能夠成為消費(fèi)者或客戶不可或缺的存在。同時(shí)我認(rèn)為這種思考方法也可以被反過(guò)來(lái)用到消費(fèi)者和企業(yè)的客戶身上?!?/p>

        名和高司教授認(rèn)為,邁克爾·波特提出的CSV,是以如何幫助有困難的人作為解決社會(huì)問(wèn)題的前提。但當(dāng)我們面對(duì)當(dāng)下各種社會(huì)問(wèn)題,首先需要回歸到個(gè)人和企業(yè),思考自身能夠解決哪些問(wèn)題。事實(shí)上自己真正能夠解決或者自己真正能夠參與的事情是有限的?!耙源藶槠鯔C(jī),回歸初心來(lái)思考,? 畢竟,如果我們只考慮社會(huì),就會(huì)迷失自己的位置?!泵透咚窘淌谥赋?,“現(xiàn)在正是重新回歸初心的機(jī)會(huì)。另外,我們必須有自己的核心能力,這是愿景,也是存在的意義。此外,在商業(yè)活動(dòng)中的主角是‘人。資金、土地這些生產(chǎn)要素體現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債表中,而未列入資產(chǎn)負(fù)債表上的人才是將來(lái)創(chuàng)造新價(jià)值的關(guān)鍵?!?/p>

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