赫爾穆特·科爾曼 約瑟夫·阿斯特拉罕 蘇明月 克勞迪婭·賓茲·阿斯特拉罕

在通往基業(yè)長青的道路上，每個企業(yè)都必須應對這樣和那樣的危機。而我們探討的主題是，在這樣的背景下如何保障家族企業(yè)及其背后家族的長壽。2020年的這場疫情危機表明，基業(yè)長青面臨的風險是切實存在的。我們首先要提示的是，對于這場危機我們評估認為：危機尚未結束。其次，我們的方式是借鑒那些經(jīng)常應對危機和災難的專業(yè)人士的經(jīng)驗，比如急診醫(yī)生、消防隊員和飛行員。

我們將繼續(xù)與嚴重的衰退作斗爭

這場危機還遠沒有結束。雖然在未來幾個月里，許多國家的經(jīng)濟將逐漸恢復正常運行？ 這里所說的正常運行，是指雖然新冠疫情造成的限制尚未完全解除，但公司和員工已經(jīng)可以用某種方式應對和處理了。不過從經(jīng)濟活動的水平、經(jīng)濟周期的平穩(wěn)期來說，我們離常態(tài)可能仍然還很遠。消費者的消費水平將在相當長的一段時間內(nèi)受到抑制，因為一方面危機打擊了消費者的積極性，另一方面盤桓不去的高失業(yè)率也意味著消費者實際購買力的下降。同時財務瓶頸的加劇，以及可能出現(xiàn)的通縮和實際回報率的下降，將導致儲蓄率的上升，而添置新設備以及設備更新的購買行為，比如購買新汽車等等，很容易被推遲。在一些B2B和服務行業(yè)，許多公司在三個月的時間里？ 也就是一年中長達四分之一的時間里都沒有機會與潛在客戶甚至現(xiàn)有客戶溝通？ 這意味著沒有新簽訂單，甚至都沒有商談新訂單。

在過去的幾個月里，大多數(shù)公司的活動要么停滯不前，要么僅有的活動也都是臨時性的。如果要重新恢復運營，管理層將從臨時安排轉向正常的管理，這意味著首先要評估形勢及其后果，至少要從中期的角度來評估。

我們正在經(jīng)歷的經(jīng)濟衰退最有可能是什么類型的？

一般來說，在經(jīng)歷了整整10年的增長之后，正常的衰退是可以預見的。但目前來說，新冠疫情危機壓倒了任何其他勢頭？ 也就是說這是一場有其特殊根源的衰退。對我們而言現(xiàn)在不確定的是，在健康風險以某種方式得到控制之后？ 我們毫不懷疑，眾多的醫(yī)學研究計劃將帶來積極的成果，市場將呈現(xiàn)哪種衰退模式。

事實上，下一步要做什么，取決于我們對經(jīng)濟衰退形勢預期的評估和預測。在我們目前經(jīng)歷的這場經(jīng)濟衰退中，有各種可能的經(jīng)濟運行模式：V型、U 型、W型和L型。

V型意味著經(jīng)濟活動大幅減少，但持續(xù)時間較短。 比如一年或更短的時間？ 然后迅速恢復到以前的水平和增長路徑。這是2008～2009年的金融危機期間，在世界某些地區(qū)？ 特別是在中國和德國？ 的衰退表現(xiàn)。但與以往的衰退相比，那是一次近乎絕無僅有的歷程。金融市場預期（或希望）似乎看上去會出現(xiàn)這樣的發(fā)展動態(tài)，俗話說，金融市場永遠是對的。但真的會是這樣嗎？

正常的經(jīng)濟衰退是U型的。下降階段至少持續(xù)8個季度或兩年，最多為16個季度或4年（比如，1991～1994年的歐洲）。在經(jīng)歷了10年的上升期之后，一場正常的衰退以某種方式“如期來臨”，再加上新型冠狀病毒疫情，可能意味著一場無論從下降的急劇程度，還是從持續(xù)的時間長度？ 比如至少三年？ 都是一場很“嚴重的”衰退。而一場“嚴重的”衰退需要深度的調整，而不僅僅是推出臨時性的過渡措施：為避免閑置產(chǎn)能而進行的重組、砍掉虧損的產(chǎn)品線、加快實施成本節(jié)約計劃，所有這些調整都會導致第一階段勞動力的減少。這必然導致失業(yè)率的大幅上升，世界許多地區(qū)已經(jīng)出現(xiàn)了這種情況。許多有工作能力的人將永遠離開勞動力市場，這將進一步加重政府預算的負擔，并給就業(yè)形勢蒙上陰影。因此可以預想，至少在明年一整年，已經(jīng)減少的商業(yè)活動會保持悄無聲息、波瀾不興的狀態(tài)。在增長勢頭恢復并達到之前的水平之前，衰退甚至可能還會持續(xù)2到3年。

的確，人們希望政府、財政和央行對經(jīng)濟的注資，能夠推動經(jīng)濟的迅速復蘇。事實上，注資金額確實巨大，它們也是修復了最嚴重的損害的，或許最重要的是，這些注資可以避免經(jīng)濟的持續(xù)惡化以及由此導致的未來重建時期經(jīng)濟發(fā)展的滯后。然而，我們決不能假定，這種借助金融工具的復蘇能夠讓經(jīng)濟恢復正常。當然，在任何“停擺”之后，我們都會看到一些恢復的狀態(tài)。但是顯然這一次從深深的低谷中的復蘇，不太可能在短期內(nèi)達到之前的高水平。

正如許多知名流行病學家所預測的，我們可能會經(jīng)歷“第二波”疫情，從而經(jīng)受W型經(jīng)濟衰退。 這是上世紀70年代到80年代第一次石油危機后的經(jīng)濟運行模式，也是上一次大規(guī)模流行病？ 西班牙流感？ 暴發(fā)之后的經(jīng)濟運行模式：最初溫和復蘇，但很快再度回落。這種運行模式的多米諾效應和副作用是很難預料的。對許多人來說，由于近期的希望被現(xiàn)實擊潰而產(chǎn)生的絕望情緒，可能導致人們明顯缺乏動力，從而導致了勞動力減少、效率更低，更重要的是投資減少。讓我們看看許多公司的資產(chǎn)負債表。一般來說巨額收購會帶來“商譽”？ 通常情況下這些公司的商譽價值遠遠高于其資產(chǎn)凈值。但是如果我們現(xiàn)在對這些資產(chǎn)的可歸屬價值進行下一次審計？ 即“減值測試”（impairment tests）之后，資產(chǎn)凈值會發(fā)生什么變化？由于股價嚴重下跌以及近期的股票回購計劃導致的減值，許多上市公司已經(jīng)不得不大幅減記資產(chǎn)，從而進一步削弱了其全球的權益基礎。創(chuàng)業(yè)市場中的“獨角獸”企業(yè)的情況又如何呢？它們的價值何在？事實上一直以來它們的價值是基于增長假設的，但現(xiàn)在這種假設已經(jīng)不復存在了。再比如房地產(chǎn)估值，其合理性也是以激進的增長假設為基礎的。我們可以回顧一下1971年的第一次石油危機，當時的傳統(tǒng)假設也同樣消亡了。當然，最終是化險為夷的。但20世紀70年代和80年代是西方國家經(jīng)濟中資金非常有限、風險非常高的時期？ 當時美國的利率超過20%。所以，當時對銀行業(yè)的監(jiān)管不得不大幅放松，從銀行準備金和貸款價值比（LTV）的要求開始，以防范災難性的局面重演。

最糟糕的L型。對某些行業(yè)而言，最糟糕的情況是，在新冠疫情危機之后，由于行業(yè)商業(yè)模式的顛覆性變化，這些行業(yè)將陷入下一場危機。比如，汽車零部件供應商可能會存在這類情況，他們會失去復雜內(nèi)燃機機械部件的市場；我們還可以關注虛擬會議取代了大部分面對面的商務會議之后航空旅行業(yè)的境況；再比如零售業(yè)的結構變化是否會顯著加快，以至于大公司無法足夠迅速地進行自我調整？此外，行業(yè)的變化是否會大到足以導致比如房地產(chǎn)行業(yè)的劇烈變動？因為作為很多企業(yè)所在地的特殊用途的房地產(chǎn)損失了60%的價值，無力再支付抵押貸款債務的業(yè)主會將這些房產(chǎn)“歸還”給他們的貸款人……事實上，我們很難足夠提前地預見到破壞性變化。所以，我們很可能發(fā)現(xiàn)自己陷入了L型經(jīng)濟衰退。在恢復正常運營后，我們會進入需求側衰退，而這些公司會面臨市場結構變化的壓力。此外，企業(yè)所有者和規(guī)劃者應該考慮的另一個重要因素是，在經(jīng)濟衰退期間發(fā)生“黑天鵝”事件的可能性非常大，比如國家之間的沖突。

因此，即便我們足夠幸運地看到了經(jīng)濟很快回升，這場經(jīng)濟災難也應該被當作危機管理的學習經(jīng)歷。具體而言，成功的中國公司還沒有經(jīng)歷過如此多的危機，因此，尋找有益的學習資源可能是有趣的。我們將在下一篇文章中討論一條可行的路徑。