可以預(yù)計(jì)的是，2020年宏觀經(jīng)濟(jì)的大形勢(shì)依然不會(huì)有太大改變。經(jīng)濟(jì)寒冬中，每個(gè)企業(yè)都生存維艱，但一定是姿勢(shì)更正確的企業(yè)才有更大的生存機(jī)會(huì)。行業(yè)不同，規(guī)律不同，但有些原則是相同的。

忠告一：商業(yè)模式

重新審視商業(yè)模式的含金量，聚焦價(jià)值，忘記估值。

商業(yè)模式有兩個(gè)維度：一是價(jià)值創(chuàng)造（Value Creation），即企業(yè)究竟能不能為客戶（B或C）創(chuàng)造出獨(dú)特價(jià)值，請(qǐng)注意，一定是“獨(dú)特價(jià)值”而非“價(jià)值”;

二是價(jià)值捕獲（Value Capture），即企業(yè)的財(cái)務(wù)模型是不是能夠持續(xù)成立，且能不斷放大，請(qǐng)注意，一定是“持續(xù)”和“放大”。

過去的互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口期，大量企業(yè)說的都是“價(jià)值創(chuàng)造”的故事。這些故事還異常簡(jiǎn)單粗暴，普遍是用砸錢來堆積用戶體驗(yàn)，以用戶體驗(yàn)來聚集流量，認(rèn)為流量自然可以帶來收益。

但隨著競(jìng)爭(zhēng)激烈，流量紅利見頂，一級(jí)市場(chǎng)融資冷卻，故事越來越講不下去了。Uber、Wework等企業(yè)在一級(jí)市場(chǎng)和二級(jí)市場(chǎng)遭遇的質(zhì)疑，即是在拷問他們的價(jià)值創(chuàng)造，也是在拷問他們的財(cái)務(wù)模型（價(jià)值捕獲）。

其實(shí)，只有在斷糧斷水的情況下，才能真正檢驗(yàn)出一個(gè)企業(yè)的成色。很多人把問題歸結(jié)于經(jīng)濟(jì)寒冬，不少企業(yè)家天天關(guān)注宏觀經(jīng)濟(jì)，東一個(gè)論壇，西一個(gè)論壇地聽，聽回了無限的焦慮，但企業(yè)該怎么做還是怎么做。除非是套現(xiàn)走人，否則宏觀的問題無解。與其關(guān)注宏觀，還不如耕種好自己的一畝三分地。

經(jīng)濟(jì)寒冬只會(huì)讓經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)變得不那么活躍，并不能摧毀整個(gè)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)。一個(gè)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)里，該有的部件（各個(gè)市場(chǎng)），在不活躍時(shí)依然存在，只不過變得凋敝。

如果明白這個(gè)原理，就應(yīng)該想想，在這個(gè)市場(chǎng)凋敝時(shí)，客戶究竟放棄了誰？你為客戶創(chuàng)造出的價(jià)值是不是獨(dú)特到了他不忍放棄？大多企業(yè)是沒有這個(gè)底氣的。

很多公司說自己的產(chǎn)品好，只是渠道沒有建設(shè)好，終端沒有建設(shè)好。這也是個(gè)偽命題，真的有那么好的產(chǎn)品，必然有創(chuàng)新的價(jià)格溢價(jià)，這個(gè)用經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語叫“熊彼特租”，即創(chuàng)新創(chuàng)造的額外價(jià)值。

如果有價(jià)格溢價(jià)，那么為什么沒有渠道或終端與你合作？有錢誰不愿意去賺呀？所以，不要孤芳自賞，必須埋頭苦干！過去，客戶買單也許是因?yàn)樗麄冞€有錢;現(xiàn)在，客戶買單是因?yàn)樗麄冋娴男枰?。?jīng)濟(jì)寒冬里，只有那些創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的企業(yè)，才能活得更好。

其實(shí)，對(duì)于價(jià)值創(chuàng)造的拷問，也體現(xiàn)在財(cái)務(wù)模型上。如果企業(yè)有獨(dú)特的價(jià)值創(chuàng)造，必然產(chǎn)生價(jià)格溢價(jià)，賬是不可能算不過來的。依靠補(bǔ)貼創(chuàng)造買單，依靠資本持續(xù)補(bǔ)血，股權(quán)債權(quán)融資杠桿放大到極致……都是在掩蓋價(jià)值創(chuàng)造上的問題。這類企業(yè)自然會(huì)埋怨流量貴，埋怨融資難。

我認(rèn)為，大企業(yè)家不應(yīng)該做大家都看得懂的生意，從村東頭進(jìn)貨1毛錢一棵白菜，挑到村西頭用2毛錢一棵的價(jià)格散貨。如果這種賺貿(mào)易差的模式大家都看得懂，憑什么你賺這個(gè)錢？

現(xiàn)在一級(jí)市場(chǎng)和二級(jí)市場(chǎng)已經(jīng)越來越聯(lián)通了，估值邏輯都越來越回歸了常識(shí)。以前，一級(jí)市場(chǎng)和二級(jí)市場(chǎng)的融資邏輯是完全不同的，一級(jí)市場(chǎng)上有不少的“抓風(fēng)口”的沖動(dòng)派，二級(jí)市場(chǎng)上也有不少“看行情”、“博反彈”的投機(jī)派。

但經(jīng)濟(jì)寒冬必然倒逼資本走向價(jià)值投資。未來，必然是那種深耕行業(yè)的企業(yè)與資本攜手走向輝煌。

忠告二：戰(zhàn)略管理

聚焦、聚焦、再聚焦，在“戰(zhàn)略領(lǐng)域”做飽和攻擊，形成資源配置上的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

戰(zhàn)略是一個(gè)龐大的學(xué)科，但如果要把這個(gè)學(xué)科變成對(duì)企業(yè)家最有用的一句話，我會(huì)說“企業(yè)的戰(zhàn)略，其實(shí)就是在戰(zhàn)略領(lǐng)域里形成資源配置的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)”。所謂戰(zhàn)略領(lǐng)域，不是你圈定的賽道，而是你圈定的賽道里決定勝敗關(guān)鍵位置。

企業(yè)在越長(zhǎng)越大的過程里，會(huì)被“撩”無數(shù)次。供應(yīng)商，分銷商、客戶、競(jìng)對(duì)、資本，無數(shù)的人都在“撩”企業(yè)家，但只有真正有定力的人才不會(huì)被帶偏。

很多時(shí)候，我們的企業(yè)家并不是沒有自己的戰(zhàn)略決策模型，但卻往往在誘惑之下跳出模型做決策，模型變得越來越散，最后就沒模型了。

若不是寒冬期，這樣的套利思維也無傷大雅，但在寒冬期，一點(diǎn)點(diǎn)的“浪”都會(huì)被環(huán)境懲罰。我欣賞貝佐斯的一個(gè)觀點(diǎn)—戰(zhàn)略應(yīng)該建立在不變的事物上。

我們?cè)谧约旱馁惖览锊蛔兊氖鞘裁茨?？你們看到的終局是什么呢？我們可以做以下幾個(gè)減法，做好了就聚焦了，資源投入總量即使不變，也會(huì)有優(yōu)勢(shì)。

放棄那種沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商。供應(yīng)商的核心競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)加載到終端產(chǎn)品上，成為企業(yè)本身的優(yōu)勢(shì)。所以，一定要建立這種戰(zhàn)略級(jí)的供應(yīng)鏈關(guān)系，這種供應(yīng)管理關(guān)系的穩(wěn)定，才會(huì)有源源不斷的優(yōu)勢(shì)沉淀，才足以對(duì)抗寒冬。

這種優(yōu)勢(shì)是雙方一起打造出來的，不是坐收漁利的結(jié)果。有的企業(yè)在選擇供應(yīng)商上沒有思路，差不多能用就行，完全的價(jià)格導(dǎo)向，最終會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品失去競(jìng)爭(zhēng)力。

經(jīng)濟(jì)寒冬里，有的企業(yè)讓所有員工的激勵(lì)都和公司的經(jīng)營(yíng)結(jié)果強(qiáng)關(guān)聯(lián)，不僅影響?yīng)劷?、股?quán)激勵(lì)的發(fā)放，甚至影響了工資性收入的發(fā)放，美其名曰“共同劣后”，實(shí)際卻是不動(dòng)腦筋的做法。

放棄那種沒有后天的客戶。不是要放棄那種沒有明天的客戶，要放棄那種沒有后天的客戶。寒冬時(shí)期，對(duì)每個(gè)企業(yè)來說，都一定會(huì)有不少的下游客戶企業(yè)受困甚至死掉，看似繁榮的市場(chǎng)實(shí)際上已經(jīng)危機(jī)四伏。

企業(yè)如果不能看得更遠(yuǎn)，就會(huì)踩到坑里。我的建議是，老板們要多走走市場(chǎng)，多去了解了解客戶，不要一天到晚窩在自己的辦公室里指揮，聽不到一線的炮火，再聰明的頭腦也會(huì)誤事。

放棄那種腦子不清醒的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。要學(xué)習(xí)優(yōu)秀的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但不要被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶偏，尤其是那些不靠譜的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?；ヂ?lián)網(wǎng)商業(yè)世界里，已經(jīng)有太多的亂戰(zhàn)，千團(tuán)局、千車局、千播局……

但在亂戰(zhàn)中活下來的，大多不是融資最多的，不是砸錢最多的，不是公關(guān)最多的，而是腦子最清醒的。所以，專心做自己，只要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有用正確的姿勢(shì)碰到自己的核心領(lǐng)域，就讓他們消耗自己，消耗得越大，死得越快。

放棄那種沒有認(rèn)知和資源的金融資本。盡管是經(jīng)濟(jì)寒冬，但我們觀察到的一級(jí)市場(chǎng)依然是具有活躍度的，只不過發(fā)生的融資輪次更靠后，當(dāng)然單筆規(guī)模也更大。顯然，這意味著各個(gè)賽道里已經(jīng)有明星企業(yè)脫穎而出。

這些明星企業(yè)是怎么走出來的呢？資本起了什么作用呢？在我們接觸的企業(yè)里，資本對(duì)于企業(yè)的助推作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是給錢，好的機(jī)構(gòu)帶來的是資訊、咨詢和資源，對(duì)于企業(yè)是全方位的賦能。

所以，不要去接觸純金融資本，他們不理解行業(yè)，沒有資源優(yōu)勢(shì)，大多也是“短錢”，他們幫不到你們。

當(dāng)然，這里還要提到一點(diǎn)，我們有的企業(yè)家將資本運(yùn)作看做洪水猛獸，認(rèn)為只要涉及資本運(yùn)作，就不是在“做實(shí)事”了，這種看法也是狹隘的。資本運(yùn)作一定是基于企業(yè)的基本面，讓企業(yè)能夠在更大范圍內(nèi)調(diào)配資源，快速放大商業(yè)模式的威力。

這與你聚焦不聚焦無關(guān)，如果沒有基本面，再多的資本運(yùn)作也是放煙花。但如果你有基本面，但卻沒有資本戰(zhàn)略，不做資本運(yùn)作，就是缺乏眼界。

還有一種情況，是不敢引入資本，其實(shí)就是對(duì)于自己的基本面沒有信心。例如海底撈，它從一開始就有清晰的資本戰(zhàn)略布局，所以現(xiàn)在才有市值上的輝煌。

忠告三：組織管理

不要亂喊“平臺(tái)型組織”的口號(hào)，大量企業(yè)與組織創(chuàng)新無關(guān)，遵循組織常識(shí)即可。

切勿亂喊“平臺(tái)型組織”的口號(hào)了，大量企業(yè)與組織創(chuàng)新無關(guān)，組織設(shè)計(jì)上的若干動(dòng)作，不過是在回歸常識(shí)而已。

以當(dāng)下最火的“中臺(tái)建設(shè)”為例，名義上，這是平臺(tái)型組織中的必要構(gòu)件，似乎是潮流。但實(shí)際上，將不同業(yè)務(wù)的“共用件”調(diào)出來做一個(gè)獨(dú)立的部門，來與前臺(tái)的部門做接口，這是組織設(shè)計(jì)的一個(gè)基本原理，并不是組織創(chuàng)新。

華為和中興在多年之前就提出“一線主戰(zhàn)，專業(yè)主建”，其實(shí)就是這個(gè)道理，況且，這也不是他們的獨(dú)創(chuàng)。相信我，我研究了近百家的組織結(jié)構(gòu)變遷，這真的不是創(chuàng)新。用創(chuàng)新的姿勢(shì)做遵循常識(shí)的事情不靠譜。因?yàn)槠髽I(yè)會(huì)不自覺地催眠自己，用自己所謂的創(chuàng)新來為自己的無知辯解，動(dòng)作越來越飄，口號(hào)越來越大，反而遠(yuǎn)離了一些真正重要的基本功。

各位不妨審視一下自己企業(yè)的以下幾個(gè)方面，反正我的視野里，這些都是重災(zāi)區(qū)：

業(yè)務(wù)流程有沒有明確，夠不夠精簡(jiǎn)，是不是以“端對(duì)端”為原則設(shè)計(jì)的？尤其是關(guān)系用戶體驗(yàn)的主業(yè)務(wù)流程。如果企業(yè)里連泳道圖都不會(huì)畫，連流程設(shè)計(jì)的基本原理都不懂，換個(gè)人執(zhí)行流程就變了樣。那么，好好改吧！

組織設(shè)計(jì)有沒有明確，夠不夠清晰，是不是以高效分工協(xié)同為原則設(shè)計(jì)的？每個(gè)部門有沒有自己的“主交付”，這個(gè)部門的信息、資源和能力能不能承接這個(gè)任務(wù)？換句話說，如果他們是乙方，你能不能考核他們？說不說得清楚？如果說不清楚，就改吧！

崗位系統(tǒng)有沒有明確，橫向分了序列嗎？縱向有對(duì)位嗎？崗位有歸級(jí)嗎？好多企業(yè)里，只有職級(jí)沒分序列，員工發(fā)展和職涯設(shè)計(jì)都是“一鍋亂燉”。還有不少企業(yè)，根本就沒有崗位價(jià)值評(píng)估，沒有做“崗位歸級(jí)”。這樣發(fā)工資能發(fā)好嗎？多半是我俗稱的“一人一薪一議”。改吧！

干部管理有自己本地化的方法論嗎？能不能說清楚管團(tuán)隊(duì)究竟有哪些動(dòng)作？有的企業(yè)里干部提拔了好久了，連目標(biāo)分解和績(jī)效反饋也不會(huì)，始終沒有從業(yè)務(wù)勇將的身份轉(zhuǎn)為管理者，還在用管團(tuán)伙的方式管團(tuán)隊(duì)，用喝酒解決一切問題。改吧！

你要去流程化，你首先得有流程;你要去部門墻，你首先得有分工體系;你要去隔熱層，你首先要有授權(quán)體系……真正可以走向平臺(tái)型組織的企業(yè)，必然都是在管理上高度成熟，再繼續(xù)強(qiáng)化管理體系也無法獲得效率的。這種企業(yè)鳳毛麟角，大量企業(yè)與人家都是云泥之別，霄壤之差。

忠告四：人力資源管理

不要設(shè)置完全對(duì)沖的激勵(lì)結(jié)構(gòu)，讓員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，寧愿裁員，不要降薪。

人力資源管理上，最需要給大家強(qiáng)調(diào)的是激勵(lì)。經(jīng)濟(jì)寒冬里，有的企業(yè)讓所有員工的激勵(lì)都和公司的經(jīng)營(yíng)結(jié)果強(qiáng)關(guān)聯(lián)，不僅影響?yīng)劷?、股?quán)激勵(lì)的發(fā)放，甚至影響了工資性收入的發(fā)放，美其名曰“共同劣后”，實(shí)際卻是不動(dòng)腦筋的做法。

一方面，如果大家認(rèn)可20%的人創(chuàng)造了80%的業(yè)績(jī)，那么，一定要確保這20%的頭部人才的激勵(lì)。必要情況下，有條件的企業(yè)甚至要增加他們的激勵(lì)。

另一方面，對(duì)于非頭部人才（能力和位階），讓人家承擔(dān)公司的風(fēng)險(xiǎn)更有問題。他們就是按部就班地完成公司要求的工作，根本沒有辦法對(duì)于公司層面的經(jīng)營(yíng)結(jié)果形成影響。這個(gè)時(shí)候要保障他們的“激勵(lì)安全”。

如果你沒有完成平臺(tái)型組織的改造，但卻用平臺(tái)型組織的激勵(lì)方式來讓中基層員工為公司整體的經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)，這不是偷換概念嗎？前面已經(jīng)說過了，大量的企業(yè)與平臺(tái)型組織沒有半毛錢關(guān)系，老老實(shí)實(shí)做好金字塔組織，把錢發(fā)“實(shí)在”，比什么都強(qiáng)。

在經(jīng)濟(jì)寒冬里，企業(yè)承擔(dān)人工成本的壓力，我完全理解。但我要說的是，裁員和降薪相比，降薪對(duì)于士氣的打擊更大。因?yàn)?，這是一個(gè)企業(yè)走向衰落的最直接表征，傻子也能看出公司“不行了”。

士氣被打擊了，首先離開的一定是有能力的“頭部員工”或性價(jià)比極高的“腰部員工（我稱為‘中堅(jiān)人才或‘團(tuán)隊(duì)拼圖）”，而他們才是真正為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的那批人。

人工成本的壓力，應(yīng)該從兩個(gè)地方找釋放空間：

一是從“組織冗余”里去找空間，讓組織變得精簡(jiǎn)。根據(jù)穆勝事務(wù)所的數(shù)據(jù)，大量企業(yè)的“扁平化指數(shù)”都在1以下，這是什么意思呢？這意味著組織的管理幅寬不夠，管理層級(jí)太多，不夠扁平化，官僚體制內(nèi)大量的精簡(jiǎn)空間。

例如，組織層級(jí)過多，存在大量“隔熱層”;組織分工過細(xì)，存在大量的“部門墻”;流程節(jié)點(diǎn)過多，存在大量的“流程桶”……這些都是精簡(jiǎn)巨大空間，所有企業(yè)只要有心清理，都能找到。

二是從“人的冗余”里去找空間，讓好的人留下，不好的人離開。有時(shí)，在精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)里，也有做不出成績(jī)的人。這個(gè)時(shí)候，就要用人效的利刀來進(jìn)行切割。規(guī)定時(shí)間、規(guī)定資源，用我所謂的最小可行團(tuán)隊(duì)（MVT）來要求成績(jī)。

出不了成績(jī)，堅(jiān)決清理。當(dāng)然，有的時(shí)候不是人不行，而是業(yè)務(wù)方向不行。那么，這個(gè)時(shí)候，讓合適的人做不合適的業(yè)務(wù)，也是形成了“人的冗余”。