劉宏

我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)預(yù)算管理模式，主要是由基層單位負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、執(zhí)行、評價(jià)等。隨著管理技術(shù)的發(fā)展和信息化的普及應(yīng)用，商業(yè)銀行傳統(tǒng)預(yù)算管理正面臨新的挑戰(zhàn)和變革，亟需完善預(yù)算管理模式，拓展預(yù)算管理維度，逐步構(gòu)建多層次多維度的預(yù)算管理架構(gòu)。本文以商業(yè)銀行傳統(tǒng)預(yù)算管理的不足為切入點(diǎn)，探討分析了商業(yè)銀行構(gòu)建多維度預(yù)算管理的原則、流程和具體措施，認(rèn)為其有助于商業(yè)銀行提高盈利能力，更好服務(wù)于發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

一、我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)預(yù)算管理方法存在的主要問題

預(yù)算管理是商業(yè)銀行財(cái)務(wù)及經(jīng)營管理的重要手段。預(yù)算管理是以實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行確定的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃以及年度、季度經(jīng)營目標(biāo)為目的，利用預(yù)測、監(jiān)控、分析、資源配置等手段，對包括信貸資源、風(fēng)險(xiǎn)資本、流動(dòng)性、經(jīng)營收入及成本與利潤、人力資源等進(jìn)行預(yù)算管控的活動(dòng)。

編制預(yù)算是預(yù)算管理的第一步。編制預(yù)算的目的是確定商業(yè)銀行年度預(yù)算目標(biāo)，以及制定實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的工作計(jì)劃。編制預(yù)算務(wù)必依據(jù)商業(yè)銀行的實(shí)際發(fā)展情況作為依據(jù)，輔以KPI考核約束預(yù)算實(shí)現(xiàn)。商業(yè)銀行在確定預(yù)算目標(biāo)后，需對此作出全方位的安排，并對實(shí)施預(yù)算目標(biāo)中可能存在的結(jié)果進(jìn)行預(yù)估，擬定相應(yīng)的解決方式;預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算管理的第二步。預(yù)算執(zhí)行的目標(biāo)在于，商業(yè)銀行將本年度各個(gè)經(jīng)營目標(biāo)細(xì)化至各個(gè)預(yù)算內(nèi)容，明確下屬部門的職能和工作重點(diǎn)，協(xié)調(diào)各個(gè)方面的利益需求和關(guān)系;預(yù)算控制是預(yù)算管理的第三步。預(yù)算控制的主要目的是科學(xué)監(jiān)控預(yù)算的落實(shí)情況，逐步分析預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果之間存在的差異，及時(shí)尋求商業(yè)銀行經(jīng)營過程中存在的問題，調(diào)整商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，保證完成預(yù)定的目標(biāo);預(yù)算評價(jià)是預(yù)算管理的第四步。預(yù)算評價(jià)是將預(yù)算管理結(jié)果和員工業(yè)績相互融合，積極發(fā)揮績效管理的積極性，調(diào)動(dòng)員工控制成本的積極性，在商業(yè)銀行內(nèi)部形成人人遵守的文化氛圍。

隨著管理技術(shù)的發(fā)展和信息化的普及應(yīng)用，商業(yè)銀行傳統(tǒng)預(yù)算管理正面臨新的挑戰(zhàn)和變革。我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)預(yù)算管理方法存在三個(gè)方面的不足：

一是無法滿足商業(yè)銀行的長期發(fā)展需求。隨著我國商業(yè)銀行發(fā)展模式的改革，商業(yè)銀行長期戰(zhàn)略發(fā)展逐步以股東價(jià)值為目標(biāo)，以多元化產(chǎn)品為核心、以投資者需求為導(dǎo)向的發(fā)展模式。商業(yè)銀行若想實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，其需在下屬部門、業(yè)務(wù)產(chǎn)品、客戶需求、營銷方式等多個(gè)方面進(jìn)行探索。傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代商業(yè)銀行的發(fā)展需求;二是無法適應(yīng)外部復(fù)雜的市場競爭環(huán)境。從商業(yè)銀行的組織架構(gòu)角度分析，我國商業(yè)銀行的管理架構(gòu)逐步從總分行制度轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行母母矬w系，這也致使商業(yè)銀行呈現(xiàn)矩陣式發(fā)展模式。利潤中心是以業(yè)務(wù)產(chǎn)品為劃分依據(jù)，因此商業(yè)銀行擬定的預(yù)算管理機(jī)制需貫穿至每個(gè)業(yè)務(wù)條線。由于當(dāng)前商業(yè)銀行的外部經(jīng)營環(huán)境日漸復(fù)雜，市場競爭不斷加劇，商業(yè)銀行如何打造客戶滿意的金融產(chǎn)品，如何應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)金融挑戰(zhàn)，如何科學(xué)配置有限資源，這些都需商業(yè)銀行進(jìn)行戰(zhàn)略重構(gòu)，并形成了對多產(chǎn)品、多客戶群體的預(yù)算管理新需求;三是無法滿足商業(yè)銀行財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的目標(biāo)。商業(yè)銀行的發(fā)展模式日益受限于嚴(yán)格的資本管控、行業(yè)準(zhǔn)入、合規(guī)要求等。隨著利率市場化和金融脫媒的逐步演進(jìn)，商業(yè)銀行傳統(tǒng)盈利模正在遭遇挑戰(zhàn)。如何提高商業(yè)銀行的盈利能力，這就要求商業(yè)銀行務(wù)必將發(fā)展目標(biāo)和管理措施相互融合，精準(zhǔn)高效的將管理措施細(xì)化至每個(gè)管理部門和相關(guān)責(zé)任人。在分析客戶需求、創(chuàng)新業(yè)務(wù)產(chǎn)品等方面，傳統(tǒng)的預(yù)算管理體系無法達(dá)到此項(xiàng)要求。

綜上所述，商業(yè)銀行單純以基層單位編制預(yù)算的管理方法已經(jīng)不適應(yīng)新的預(yù)算管理要求，多維度預(yù)算管理將成為未來商業(yè)銀行預(yù)算管理的主要模式。

二、商業(yè)銀行多維度預(yù)算管理體系構(gòu)建

（一）商業(yè)銀行需重新制定預(yù)算管理的維度和方向

由于各個(gè)商業(yè)銀行發(fā)展目標(biāo)不同，其擬定預(yù)算管理維度可從以下作為切入點(diǎn)。第一，基層部門維度，基層商業(yè)銀行需依據(jù)總行、一二級分行開展預(yù)算管理。第二，業(yè)務(wù)產(chǎn)品維度，需遵循資產(chǎn)、負(fù)債、中間業(yè)務(wù)等產(chǎn)品模塊、會(huì)計(jì)模塊、信貸目標(biāo)等開展預(yù)算管理。第三，部門維度，商業(yè)銀行可依據(jù)利潤中心進(jìn)行劃分，依靠業(yè)務(wù)部門和產(chǎn)品進(jìn)行預(yù)算管理，例如小微業(yè)務(wù)、銀行卡業(yè)務(wù)等。第四，客戶維度，商業(yè)銀行可依據(jù)客戶群體，劃分客戶群體和銀行產(chǎn)品，開展預(yù)算管理。第五，渠道維度，商業(yè)銀行可遵循柜臺(tái)、自助設(shè)備等，依靠交易渠道的差異開展預(yù)算管理。

（二）完善多維度預(yù)算管理的體系架構(gòu)

商業(yè)銀行在完善預(yù)算管理體系時(shí)，需遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、過程控制原則、融合性原則、平衡管理原則和權(quán)變性原則，結(jié)合商業(yè)銀行的發(fā)展目標(biāo)以及現(xiàn)有的技術(shù)手段，健全預(yù)算管理體系，提高預(yù)算管理的可操作性和實(shí)用性。

依據(jù)上述闡述的原則，我國商業(yè)銀行可以業(yè)務(wù)產(chǎn)品和客戶需求為導(dǎo)向，以機(jī)構(gòu)部門、業(yè)務(wù)產(chǎn)品和客戶群體等重點(diǎn)維度，建立多維度預(yù)算管理體系。該預(yù)算管理體系是基于商業(yè)銀行的實(shí)際發(fā)展需求進(jìn)行分析的結(jié)果，其預(yù)算單位是以“機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)產(chǎn)品、客戶需求”為主要的預(yù)算體系，例如，商業(yè)銀行可建立“A單位機(jī)構(gòu)”的“儲(chǔ)蓄產(chǎn)品（理財(cái)產(chǎn)品）”在“黃金級客戶”的預(yù)算管理目標(biāo)。三重維度的預(yù)算管理比傳統(tǒng)的預(yù)算管理體系，可最大限度的發(fā)揮預(yù)算管理的作用，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行預(yù)算管理目標(biāo)的有序落實(shí)。例如，商業(yè)銀行通過制定預(yù)算管理制度，不斷優(yōu)化其資源配置，在對業(yè)務(wù)資源集中管理的模式下，加大業(yè)務(wù)產(chǎn)品的資金預(yù)算管理，摸索“產(chǎn)品定價(jià)、機(jī)構(gòu)清算”的資源分配管理模式，促使商業(yè)銀行的固定資產(chǎn)、人力資源和相關(guān)費(fèi)用與機(jī)構(gòu)預(yù)算、業(yè)務(wù)產(chǎn)品預(yù)算和客戶預(yù)算相互吻合，形成制度明晰、精細(xì)化的多維度預(yù)算管理體系。商業(yè)銀行為了最大限度保證多維度預(yù)算管理機(jī)制的落實(shí)，還需輔以預(yù)算考核機(jī)制，按照商業(yè)銀行各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的業(yè)績考核目標(biāo)，不斷完善業(yè)務(wù)部門、利潤中心和基層網(wǎng)點(diǎn)的預(yù)算評價(jià)體系，不斷調(diào)整預(yù)算管理內(nèi)容，使之滿足商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展需求。在績效考核內(nèi)容中，商業(yè)銀行可按照業(yè)務(wù)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)部門擬定預(yù)算評價(jià)考核內(nèi)容，對不同的部門設(shè)定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，將客戶貢獻(xiàn)度納入至考核系統(tǒng)中，激發(fā)銀行從業(yè)人員為客戶創(chuàng)造價(jià)值的發(fā)展動(dòng)力，進(jìn)而提高商業(yè)銀行的盈利能力。

商業(yè)銀行可以某單一維度的利潤預(yù)算為核心，在此預(yù)算基礎(chǔ)上，編制本年度的盈利預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)支出等，例如，商業(yè)銀行可優(yōu)先編制機(jī)構(gòu)部門預(yù)算，再以結(jié)構(gòu)預(yù)算為核心，編制產(chǎn)品預(yù)算、客戶活動(dòng)經(jīng)費(fèi)預(yù)算，或者商業(yè)銀行也可優(yōu)先編制業(yè)務(wù)產(chǎn)品預(yù)算，并以業(yè)務(wù)產(chǎn)品預(yù)算為核心，再行編制部門預(yù)算和客戶預(yù)算。商業(yè)銀行在此模式下，部門預(yù)算依舊是其預(yù)算的基礎(chǔ)，但是商業(yè)銀行也可按照實(shí)際需求編制“先客戶后部門”的預(yù)算管理模式，這也有利于商業(yè)銀行盈利性和業(yè)務(wù)發(fā)展的相互統(tǒng)一，逐步提高預(yù)算編制的科學(xué)性和有效性。

（三）明確多維度預(yù)算管理的內(nèi)容與流程

商業(yè)銀行若是擬定以部門為核心的預(yù)算管理流程，其預(yù)算編制流程可依據(jù)商業(yè)銀行發(fā)展模式以及發(fā)展規(guī)模，擬定部門的預(yù)算維度，并將預(yù)算細(xì)化至基層網(wǎng)點(diǎn)。再者，商業(yè)銀行的基層管理部門，其以上級部門的利潤指標(biāo)為目標(biāo)，依據(jù)上級行下發(fā)的產(chǎn)品類別、科目類別和幣種等，編制本網(wǎng)點(diǎn)的產(chǎn)品預(yù)算規(guī)模，保證產(chǎn)品、客戶預(yù)期利潤和機(jī)構(gòu)利潤預(yù)算的相互均衡。最后，總行需收集下屬基層網(wǎng)點(diǎn)的產(chǎn)品預(yù)算和客戶預(yù)算，依據(jù)全行發(fā)展趨勢，保證分支機(jī)構(gòu)的預(yù)算規(guī)模和本級部門的預(yù)算結(jié)果保持平衡，形成全方位多維度的預(yù)算管理機(jī)制。

表：商業(yè)銀行預(yù)算管理的主要內(nèi)容

商業(yè)銀行的審計(jì)部門主要負(fù)責(zé)對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，并定期報(bào)送至預(yù)算委員會(huì)，審計(jì)部門需加大對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督力度，適時(shí)對預(yù)算執(zhí)行情況提出建議，全方位落實(shí)預(yù)算考核。

三、結(jié)語

商業(yè)銀行開展多維度預(yù)算管理不僅有利于節(jié)省經(jīng)營成本，也能更好地實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，將預(yù)算關(guān)注重點(diǎn)從基層成本管控轉(zhuǎn)移至商業(yè)銀行創(chuàng)造價(jià)值的核心要素。商業(yè)銀行實(shí)施多維度精細(xì)化預(yù)算管理，有助于商業(yè)銀行提高盈利能力，更好服務(wù)于發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。（作者單位：四川天府銀行股份有限公司）