姚啟平

根據(jù)帕累托理論，本文認為商業(yè)銀行VIP高端客戶在業(yè)務(wù)發(fā)展中非常重要，結(jié)合實際，分析了當前商業(yè)銀行服務(wù)經(jīng)營VIP客戶存在不足，最后，本文提出“基于客戶價值，注重客戶關(guān)系管理，客戶分層服務(wù)，提升客戶服務(wù)能力為主導，長期效益與短期效益相結(jié)合”的策略，采取“十化”工作法，提高服務(wù)高端客戶的能力和水平。

一、商業(yè)銀行VIP客戶重要性

帕累托理論告訴我們， 20%的人口卻擁有80%的財富，80%的收入來源于20%的商品。根據(jù)二八原則，對于商業(yè)銀行來說，僅占比不到 20%的高端客戶無疑是為銀行創(chuàng)造 80%以上收益的最優(yōu)質(zhì)客戶群。穩(wěn)定的高端客戶群體是商業(yè)銀行生存與發(fā)展的有力保障，做好高端客戶的服務(wù)工作對于全行業(yè)務(wù)發(fā)展舉足輕重。

二、高端客戶服務(wù)經(jīng)營存在問題

雖然商業(yè)銀行在服務(wù)經(jīng)營高端客戶采取了系列舉措，但在實際工作流程和經(jīng)營管理中，仍存在如下問題：

（一）產(chǎn)品體系不夠豐富，缺乏創(chuàng)新性

目前，商業(yè)銀行服務(wù)高端客戶的產(chǎn)品與服務(wù)普通客戶產(chǎn)品差別不大，基本上是銀行卡、信用卡、理財、儲蓄、手機銀行、網(wǎng)銀、微信銀行、聚合支付、個人商戶貸款、小額貸款等產(chǎn)品，缺少針對高端客戶自成特色產(chǎn)品系列。同時金融產(chǎn)品具有同質(zhì)化，產(chǎn)品創(chuàng)新性不足，而且在產(chǎn)品方面推出頻率低、收益低、周期長，客戶吸引力不夠。

（二）客戶信息不完整，不利于業(yè)務(wù)部門共享開發(fā)

實際工作中，商業(yè)銀行基本上沒有建立一套行之有效的客戶管理系統(tǒng)，對客戶畫像及信息管理不夠細致，維護客戶工作舉措單一。同時，金融機構(gòu)對于所掌握的客戶信息，在管理上也沒有一個明確的制度和方法，缺乏對于客戶信息的分類和整理，無法做出明確的業(yè)務(wù)標識，致使雖然存儲了大量的客戶信息，卻混亂無章，嚴重缺乏數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)挖掘功能，很難有效利用，對研發(fā)部門和業(yè)務(wù)部門進行產(chǎn)品創(chuàng)新和業(yè)務(wù)推廣起不到良好的促進和推動作用。

（三）對客戶經(jīng)理管理和考核激勵不合理

目前，商業(yè)銀行對于高端客戶經(jīng)理管理過分強調(diào)當期業(yè)績結(jié)果，而不兼顧客戶價值及銀行價值，未做到以客戶需求為出發(fā)點進行資產(chǎn)配置，往往是根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展重點突擊營銷客戶，基于當前目標完成情況給予客戶經(jīng)理考核激烈，而未建立客戶長遠發(fā)展考核機制體制。

（四）服務(wù)高度客戶方式單一，且不具有持續(xù)性

目前，商業(yè)銀行在服務(wù)高端戶方面僅僅以為客戶推薦大額存單、定期儲蓄、理財、信貸等金融產(chǎn)品滿足金融需求為主，而忽視了客戶的購物、健康、醫(yī)療、教育、社交等非金融需求，同時，在服務(wù)高度客戶方面，存在著“春節(jié)效應”，即平時與VIP客戶很少進行拜訪、交流、溝通，每到春節(jié)，需要拉存款、賣保險、貴金屬時刻，才想起客戶來，又是電話邀約、又是上門服務(wù)、又是送上精美禮品等等，這樣就造成的客戶不忠誠，影響商業(yè)銀行形象。

三、商業(yè)銀行高端客戶服務(wù)對策選擇

基于客戶價值評價理論和客戶關(guān)系管理理論，鑒于VIP高端客戶服務(wù)經(jīng)營存在問題，商業(yè)銀行在高端客戶服務(wù)經(jīng)營過中應該采取“基于客戶價值，注重客戶關(guān)系管理，客戶分層服務(wù)，提升客戶服務(wù)能力為主導，長期效益與短期效益相結(jié)合”的策略，具體來講就是“長期持續(xù)性情感營銷+實惠（權(quán)益）”。

商業(yè)銀行在實際服務(wù)經(jīng)營高端客戶工作中，必須為其提供更高附加值、符合其身份的金融服務(wù)和非金融服務(wù)，采取“十化”工作法，不斷提高服務(wù)高端客戶的能力和水平。

（一）客戶標簽化。由于歷史原因，高端客戶沒進行標簽化管理，所有客戶在系統(tǒng)中均處于未分化狀態(tài)，不利于客戶管理、識別、維護，根據(jù)商業(yè)銀行發(fā)展需要和維護客戶的要求，應盡快完成客戶標簽化?？梢园凑崭鶕?jù)客戶資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、來源、負債、持有產(chǎn)品、交易情況對信貸客戶、公司客戶、個人客戶、社保類客戶、代收代付類客戶進行標簽化。

（二）數(shù)據(jù)融合化。數(shù)據(jù)融合化的前提是需要科技力量支撐，目前，商業(yè)銀行需要進一步擴大科技人員隊伍，建設(shè)數(shù)據(jù)分析、營銷策劃、需求管理的綜合型人才隊伍，為服務(wù)高端客戶提供數(shù)據(jù)支撐、方案規(guī)劃，以此做到精準服務(wù)和營銷。商業(yè)銀行在大數(shù)據(jù)運用、開放式銀行建設(shè)、與外部數(shù)據(jù)進行交換等方面存在著一定不足和制約。為了適應經(jīng)濟社會發(fā)展趨勢和高端客戶需求，商業(yè)銀行可以建立以“智能營銷平臺為主體，以積分系統(tǒng)、線上權(quán)益兌換為兩翼，以微信公眾平臺為發(fā)布主渠道”，將系統(tǒng)合理合并，實現(xiàn)數(shù)據(jù)融合化，將三農(nóng)信貸、個金、信用卡、網(wǎng)絡(luò)金融、消費信貸、小企業(yè)法人、公司客戶中個人客戶納入到統(tǒng)一平臺，構(gòu)建兩個端口（客戶端、銀行端）。

（三）服務(wù)分層化。一直以來，商業(yè)銀行未制定完善的客戶分層管理服務(wù)辦法，在實際維護高端客戶過程中存在著“一錘子買賣”現(xiàn)象，未建立“什么樣人員維護什么級別客戶”方案。鑒于此，商業(yè)銀行可以建立服務(wù)分層方案，實現(xiàn)客戶分層服務(wù)。比如資產(chǎn)20-100萬客戶，由中級理財經(jīng)理進行服務(wù)，100-200萬由高級理財經(jīng)理進行服務(wù)，200-600萬客戶由資深理財經(jīng)理進行服務(wù)，600萬以上客戶有私人銀行客戶經(jīng)理進行服務(wù)，每個層級客戶對應著不同的金融產(chǎn)品和非金融權(quán)益。

（四）營銷智能化。隨著營銷渠道多元化，商業(yè)銀行需要融合線下線上渠道，實現(xiàn)一點接入、全面響應、全程跟蹤為客戶提供服務(wù)，突破時空限制，全面滿足客戶智能化營銷需求。一方面建立客戶識別體系，可以參照多個維度對客戶信息進行分類管理，給客戶進行畫像。其次是整合來各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)等客戶數(shù)據(jù)，以此建立數(shù)據(jù)倉庫，構(gòu)建客戶關(guān)系管理集市，建立科學合理的客戶識別模型，實現(xiàn)客戶不同維度的洞察，最后開展數(shù)據(jù)挖掘，發(fā)現(xiàn)潛在的客戶群體，根據(jù)不同的客戶群體分析客戶對金融產(chǎn)品的需求，合理地制定客戶發(fā)展策略，實現(xiàn)實施向客戶推薦產(chǎn)品和服務(wù)，實現(xiàn)客戶營銷智慧化。

（五）網(wǎng)點平臺化。為了更好地服務(wù)高端客戶，按照“銀行搭平臺、客戶唱大戲、資源共分享、雙方共提升”的思路，結(jié)合網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作部署，對部分網(wǎng)點進行轉(zhuǎn)型、改造、升級，讓銀行網(wǎng)點成為客戶金融服務(wù)和非金融需求互通有無、交易融通的平臺，網(wǎng)點圍繞客戶存、結(jié)、貸等方面開展金融業(yè)務(wù)，也可以圍繞著購物、社交、教育、社會公益等方面搭建平臺，為客戶提供非金融服務(wù)和信息交流，實現(xiàn)多功能化，全方位帶動零售客戶持續(xù)增長。

（六）舉措多樣化。一是提供非金融服務(wù)，比如家政服務(wù)、社交、購物、客戶聯(lián)誼、插花、理財講座、旗袍秀、子女教育講座、養(yǎng)生等。二是，提高個性化服務(wù)水平，開展收藏、旅游、相親、鋼琴演奏、高端客戶演唱會或群體晚會，或者邀請客戶參加明星演唱會等等，符合客戶需求的個性化服務(wù)。三是，服務(wù)高端客戶舉措具有連續(xù)性，規(guī)劃性、品牌性，堅決避免一次性交易。比如可以開展的高端VIP客戶節(jié)日惠、客戶晉級、外拓旅游等活動要長期開展下去，將“節(jié)日惠”打造成銀行服務(wù)高端客戶品牌，也可以開展“朗讀者之夜”或“金融大使”或“我是金融家”或“慈善大使”活動，用具體活動將客戶自動分層，服務(wù)好客戶。

（七）支付便捷化。現(xiàn)在的金融服務(wù)，無時無刻不在支付中完成，我行應實現(xiàn)支付便捷化、安全化，構(gòu)建以賬號為核心、以卡為媒介，實現(xiàn)網(wǎng)點、ATM、電話銀行、在線銀行、直郵、交互式視頻、快捷支付、聚合支付等支付工具融合統(tǒng)一，去滿足客戶隨時、隨地、隨心的支付需求。沒有快捷支付，再好的服務(wù)也枉然。

（八）聯(lián)動常態(tài)化。商業(yè)銀行應成立了聯(lián)動營銷工作機制，負責業(yè)務(wù)聯(lián)動營銷工作，各業(yè)務(wù)條線均牽頭或配合其他條線開展業(yè)務(wù)聯(lián)動營銷工作。一方面將聯(lián)動營銷、交叉營銷作為常態(tài)持續(xù)開展下去，根據(jù)高端客戶持有產(chǎn)品數(shù)量情況，開展聯(lián)動工作時采取“8+2”工作法，即客戶應持有我行8種以上產(chǎn)品，享受2種以上非金融服務(wù)，向偉大“8”致敬，向“2”致謝，實現(xiàn)業(yè)務(wù)聯(lián)動、客戶聯(lián)動。另一方面以“8”作為目標開展工作，堅決杜絕使用行里資源，完成自己業(yè)務(wù)而無更多貢獻的現(xiàn)象，堅持實現(xiàn)行里資源與客戶資源互換，實現(xiàn)共贏，讓員工成為有功之臣，讓客戶成為有利之人。

（九）團隊專業(yè)化。當前，商業(yè)銀行未建立高端客戶服務(wù)團隊，崗位不明確，職責不明晰，網(wǎng)點存在理財經(jīng)理、客戶經(jīng)理、個人客戶管理經(jīng)理、大堂經(jīng)營、外拓經(jīng)理、零售信貸客戶經(jīng)理等各種經(jīng)理并存，不利于服務(wù)高端客戶，鑒于此，商業(yè)銀行一是應規(guī)范網(wǎng)點各類經(jīng)理后統(tǒng)一稱謂，明確分工和職責，二是培養(yǎng)“一專多能”客戶經(jīng)理隊伍，不能出現(xiàn)個人客戶經(jīng)理只懂得個人業(yè)務(wù)，信貸客戶經(jīng)理不知道個人業(yè)務(wù)的現(xiàn)象，實現(xiàn)“客戶經(jīng)理以某個專業(yè)為主，其他專業(yè)為輔”，三是服務(wù)高端客戶團隊應具有專業(yè)化、綜合化，集約客戶資源。

（十）管理科學化。商業(yè)銀行應制定網(wǎng)點服務(wù)客戶人員管理辦法，打通晉升通道，薪酬更加優(yōu)化，既要進行條線交流又要避免“鐵飯碗”，避免各個條線客戶經(jīng)理職級、薪酬差距過大，制定更加科學的高端客戶服務(wù)人員選拔、培養(yǎng)、培訓、晉升、考核、退出等方面機制體制，明確工作內(nèi)容、權(quán)限，做到責權(quán)利對等，讓員工在服務(wù)高端客戶中享有幸福感、自豪感、榮譽感、優(yōu)越感。

綜上所述，根據(jù)目前服務(wù)經(jīng)營高端客戶實際情況、實現(xiàn)的難易程度、緊急程度，按照“十化”工作法經(jīng)營服務(wù)高端VIP客戶，更好地服務(wù)經(jīng)營高端客戶，實現(xiàn)客戶有效增長，為業(yè)務(wù)發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。（作者單位：中國郵政儲蓄銀行安徽省分行）