倪翔 鄭重

2020年對于所有國人來說都是一個不平凡的年度。面對來勢洶洶的新型冠狀病毒肺炎疫情，國家衛(wèi)健委倡導(dǎo)全民少出門、少聚會，因此全民開始積極響應(yīng)，紛紛“宅”家。而不外出買菜，通過生鮮電商買菜便成為首選。尤其是在今年4月份，北京地區(qū)因華北最大的新發(fā)地市場關(guān)閉，許多市民只能通過電商買菜，因而生鮮電商迎來了爆發(fā)式增長。在我們看來，新型冠狀病毒肺炎疫情打亂了眾多線下商業(yè)的經(jīng)營節(jié)奏，傳統(tǒng)菜市場也成為了大家避之不及的場所。疫情倒逼人們將買菜、購物等日常需求轉(zhuǎn)到網(wǎng)上。在眾多轉(zhuǎn)戰(zhàn)網(wǎng)上的領(lǐng)域中，生鮮電商成為本次疫情中影響最為直接的領(lǐng)域，越來越多的傳統(tǒng)商家開始嘗試成為“我們”生鮮電商中的一員，重復(fù)了不久之前“新零售”概念剛剛登陸中國商界時的各種沖動。

“我們”乘上新零售的東風(fēng)

最早的生鮮電商可以說是移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展進(jìn)階的必然產(chǎn)物。2012年誕生，歷經(jīng)2014—2015年的高速發(fā)展，在2016年迎來洗牌：一方面，一大批中小型生鮮電商企業(yè)或倒閉或被并購；另一方面，巨頭入局，不斷加碼冷鏈物流和生鮮供應(yīng)鏈投資，擁有全產(chǎn)業(yè)鏈資源和全渠道資源的企業(yè)愈發(fā)具有優(yōu)勢。

2016年馬云提出新零售概念，于是新物種、新業(yè)態(tài)紛至沓來。以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為線下賦能，以供應(yīng)鏈和業(yè)態(tài)組合提升效率、優(yōu)化體驗，新零售更加強(qiáng)調(diào)線下布局，“效率”、“體驗”和“性價比”尤為重要。2016—2017年，在新零售的風(fēng)口下，最初的生鮮電商積極尋求突破，以期獲得到更好的發(fā)展。除了阿里、京東等互聯(lián)網(wǎng)大腕兒，天虹、百聯(lián)、步步高等實體零售商陸續(xù)推出新的體驗型業(yè)態(tài)。一時間，新零售的概念仿佛一股商業(yè)颶風(fēng)，敦促著中國的零售企業(yè)加快轉(zhuǎn)型。因此，文章標(biāo)題用了“我們”一詞，筆者相信未來的現(xiàn)代商業(yè)，所有的零售商都會成為“我們”中的一員，在中國廣闊的生鮮市場上有所作為。

（一）成為“我們”的玩家

2016年9月，中國農(nóng)業(yè)生鮮電商發(fā)展論壇的公布數(shù)據(jù)，全國共有4000余家生鮮電商，主要分為三類：①前置倉模式，主要在小區(qū)密集處設(shè)立倉儲點進(jìn)行儲存、分檢和配送，不開營業(yè)門店，代表企業(yè)有每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、樸樸超市、美團(tuán)買菜等；②到店+到家結(jié)合模式，依托于線下門店，用戶既可以線上下單也可以到門店購買，代表企業(yè)有永輝、盒馬等；③平臺模式，指平臺作為第三方，為存量的超市和門店提供到家服務(wù)，代表企業(yè)有京東到家、淘鮮達(dá)、多點、餓了么、美團(tuán)外賣等。2017年1月商務(wù)部電子商務(wù)研究院公布的數(shù)據(jù)顯示，這4000余家生鮮電商實現(xiàn)盈利的僅占近1%，剩余4%持平、95%處于虧損狀態(tài)，其中7%是巨額虧損。

2017年，我國生鮮電商市場業(yè)績下滑明顯、虧損進(jìn)一步擴(kuò)大，大量生鮮電商宣告破產(chǎn)倒閉，行業(yè)進(jìn)入“兩超多強(qiáng)”發(fā)展階段，其中兩超為京東和阿里，多強(qiáng)為中糧我買網(wǎng)、本來生活、每日優(yōu)鮮等企業(yè)。

阿里的戰(zhàn)略更多的是基于平臺和分享思維。以淘寶生鮮、天貓生鮮、天貓超市生鮮區(qū)以及喵鮮生四大業(yè)務(wù)為線上切入口，加入生鮮電商戰(zhàn)局。同時，自2013年起多輪投資垂直電商龍頭易果生鮮，作為天貓超市的獨家運營商，易果生鮮憑借供應(yīng)鏈及“安鮮達(dá)”冷鏈物流配送等優(yōu)勢打理阿里的生鮮流量；2016年11月阿里為線下生鮮運營鋪路。此外，作為阿里新零售排頭兵的“盒馬鮮生”，對標(biāo)消費者需求，發(fā)揮技術(shù)、供應(yīng)鏈與用戶端優(yōu)勢，以營造消費場景實現(xiàn)引流，發(fā)揮最后3公里價值。

京東的戰(zhàn)略則以自有物流和供應(yīng)鏈為核心，將線上自營優(yōu)勢延伸至線下，保證產(chǎn)品品質(zhì)和高效配送。2015年4月成立京東到家，同年8月入股永輝超市，2016年4月合并達(dá)達(dá)，6月收購1號店，和沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略合作也愈發(fā)深入，此外，投資天天果園和錢大媽社區(qū)生鮮超市等，并于2017年初成立“秘密部隊”，專門用于籌備線下生鮮店，預(yù)計京東生鮮店最早將于2017年底落地。

此外，2017年6月亞馬遜宣布以137億美元現(xiàn)金收購全食超市。作為亞馬遜歷史上最大一筆收購，本次收購是其拓展生鮮業(yè)務(wù)的重要里程碑。全食超市擁有461家高質(zhì)量線下網(wǎng)點，其中美國擁有440家門店、11個物流中心、3個海鮮處理中心和4個面包中央烘烤房等，收購之后將為亞馬遜提供數(shù)量充足的線下消費、體驗和服務(wù)場景，并為其提供前置門店倉，配合亞馬遜高度發(fā)達(dá)的倉儲物流能力，提升末端配送效率。同時，全食超市的生鮮品類齊全、品質(zhì)高標(biāo)準(zhǔn)，這將有效彌補(bǔ)亞馬遜生鮮短板。預(yù)計未來亞馬遜將逐步整合全食在生鮮方面的優(yōu)勢，并借助其自身強(qiáng)有力的線上優(yōu)勢，實現(xiàn)生鮮電商的線上線下的融合發(fā)展。

除阿里、京東和亞馬遜等綜合性電商平臺外，中糧集團(tuán)旗下的中糧我買網(wǎng)2015年獲得泰康人壽領(lǐng)投、百度跟投的2.2億美元融資，2017年擬在香港上市；騰訊已連續(xù)三輪跟投每日優(yōu)鮮，2017年每日優(yōu)鮮宣布已在一線城市實現(xiàn)整體盈利。本來生活以B2C電商業(yè)務(wù)+本來果坊+本來集市+O2O業(yè)務(wù)+線下旗艦店為主進(jìn)行全渠道運營，2016年獲九陽股份、鼎輝資本等投資1.17億美元，2017年7月首家旗艦店落座成都。資本和電商的雙重驅(qū)動下，競爭越來越集中于行業(yè)龍頭之間，戰(zhàn)火不斷升級。

（二）場景與模式變遷

曾被業(yè)內(nèi)稱為“四不像”的盒馬鮮生基于“吃”的場景定位，既是生鮮超市、便利店，又是餐飲店，也是送貨上門的電商品牌；我廚致力于提供都市餐桌一站式的解決方案，主打生鮮和免洗免切凈菜，解決消費者在家吃飯買、洗、燒的場景痛點；超級物種采用“超市+餐飲”形式，店內(nèi)按照生活場景布局，既可直接購買新鮮食材，也可提供烹調(diào)服務(wù)。因此，在最初“到店+線上+物流"的生鮮電商中，我們發(fā)現(xiàn)單一的購物模式已經(jīng)被日益多元化的消費場景所替代。

從模式上看，從純電商模式向B2B、O2O、C2B、C2F等模式轉(zhuǎn)變。自2015年中起，生鮮電商改變傳統(tǒng)只走線上的模式，轉(zhuǎn)而開始尋求線下發(fā)展道路。多種模式各有特色，滿足消費者個性化需求。

其中，O2O模式下，通過整合線下資源，從距離消費者最近的門店發(fā)貨，最快能夠?qū)崿F(xiàn)附近三公里半小時送達(dá)的極速配送效率，同時線下門店可提供現(xiàn)場加工和堂食等多元化服務(wù)（如盒馬鮮生、超級物種等），線下體驗加之線上極速送貨上門，深得消費者喜愛。

而C2B（消費者定制）和C2F（農(nóng)場定制）模式借助互聯(lián)網(wǎng)定制消費者的生鮮需求，專屬化的定制產(chǎn)品更加符合年輕一代對個性化消費的追求，同時該模式可以以銷定采，降低生鮮積壓和耗損率，提高效率。

從倉儲看，由集中式倉儲向分布式、前置式倉儲轉(zhuǎn)變。生鮮具有即時性消費需求，在追求效率的今天，消費者越來越注重時效性，因而快速送達(dá)成為生鮮體驗的另一重要因素。以前的集中式倉儲模式下，僅在重要節(jié)點建立大型的倉儲配送中心，極度依賴末端宅配，配送的時效性較差。

而分布式倉儲則是在大型倉之外建立小倉庫，小倉庫坐落在消費者密集地區(qū)，縮短與消費者之間的距離。前置式倉儲模式是在分布式倉儲的基礎(chǔ)上，更進(jìn)一步的貼近消費者，即在社區(qū)周邊布局面積更小的前置微倉，消費者下單后從前置倉發(fā)貨，盡可能較少冷鏈的使用，滿足生鮮的即時性，降低配送成本。

此外，食行生鮮創(chuàng)造性的采用自提柜模式，下單后次日按區(qū)域配送至自提柜，消費者在指定時間段前往自提柜自提，雖前期投入大，日常維護(hù)及電費等費用高，但大幅降低物流成本和菜品損耗率，目前蘇州地區(qū)已實現(xiàn)全城范圍內(nèi)的規(guī)模性盈利。

（三）消費需求的異化

隨著生活條件的好轉(zhuǎn)和人均收入的不斷提升，越來越的消費者關(guān)注消費的品質(zhì)和健康，生鮮消費也隨之進(jìn)入品質(zhì)時代。

從標(biāo)準(zhǔn)化程度看，非標(biāo)品逐漸向標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品過渡。由于我國農(nóng)產(chǎn)品主要以個體戶為主，生產(chǎn)集中度較低，而不同生鮮產(chǎn)品的特征存在明顯差異，即使是同一品種也難以在品相、口感等方面完全一致，因而我國生鮮產(chǎn)品呈現(xiàn)出較高的非標(biāo)準(zhǔn)化。為打造生鮮品牌，不少電商企業(yè)以品質(zhì)和安全為內(nèi)核試水生鮮標(biāo)準(zhǔn)化。

以京東到家的煙臺櫻桃為例，除通過技術(shù)手段科學(xué)化管理和監(jiān)控外，京東還和煙臺當(dāng)?shù)氐凝堫^企業(yè)合作，把控生鮮源頭，監(jiān)督其選種、施肥、灌溉、抽檢、摘取等全過程，從源頭把控生鮮品質(zhì)，實現(xiàn)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化。

從品類看，生鮮電商從“大而全”時代步入“小而美”&“大而全”共存的時代。生鮮電商發(fā)展早期，為吸引更多流量，覆蓋更廣人群，大多生鮮電商采用全品類戰(zhàn)略，解決消費者一站式購物需求。大而全模式對品質(zhì)監(jiān)控和品類管理要求高，需要企業(yè)擁有強(qiáng)大的資本和供應(yīng)鏈支撐，因而部分電商采用差異化競爭策略，專注生鮮某一細(xì)分領(lǐng)域，以創(chuàng)新和極致為消費者帶來特色精致產(chǎn)品，提高用戶粘性。

例如，每日優(yōu)鮮基于滿足用戶餐桌一切關(guān)于“吃的”需求，精選500-600sku；拼好貨專注于社交場景，用戶通過發(fā)起和親朋好友的拼團(tuán)，以低價購買優(yōu)質(zhì)生鮮；我廚主打免洗免切的凈菜，通過流通端的粗加工，節(jié)省消費者做飯時間，同時提升商品毛利等。

“我們”一直在加速轉(zhuǎn)型

生鮮產(chǎn)品一直是全球消費品市場中最重要的品類之一，在“民以食為天”的中國更是如此。與其他品類相比，生鮮品類的同店重復(fù)購買率更高，此外60%的消費者表示在購買生鮮時交叉購買其他零售品類，尤其可見生鮮產(chǎn)品是零售商最有效的引流武器。馬云正是注意到這一點，所以有了“新零售”。線上商業(yè)經(jīng)歷多年粗放式擴(kuò)張規(guī)模、燒錢買流量的階段之后，正面臨流量紅利消退、流量成本上升、盈利變現(xiàn)壓力等現(xiàn)狀；與此同時，線下商業(yè)泡沫擠壓，以用戶為中心，也在回歸商品及服務(wù)本質(zhì)。電商與線下從對立走向統(tǒng)一，以期打造更可持續(xù)的商業(yè)模式。在新零售背景下，生鮮高頻消費、易損耗等特性，使其一方面具有優(yōu)良的聚客效應(yīng)，另一方面也使得線上線下融合的商業(yè)模式較為合理，在巨頭的參與和推動下，生鮮電商迎來加速轉(zhuǎn)型。

首先，剛需+高頻消費品，生鮮引流的作用異常明顯和強(qiáng)大。生鮮商品易腐爛，消費者需求剛性，具有較高的復(fù)購率，隨著電子商務(wù)的日益深入人心，線上生鮮消費已經(jīng)形成不斷擴(kuò)張的顧客群。

從2012年到2016年，生鮮電商市場從40億元猛增至900億元。據(jù)金準(zhǔn)數(shù)據(jù)《2017中國線上生鮮食品消費報告》數(shù)據(jù)顯示，2017年全國7%的城鎮(zhèn)生鮮消費已經(jīng)發(fā)生在線上，全年生鮮電商市場交易規(guī)模達(dá)1391億元，同比增長59.7個百分點。該報告指出，消費者在各主流生鮮電商的購買頻次相差不大，其中每周購買1次及以上頻次的用戶占比均超過50%，每月購買2—3次及以上的用戶占比均在80%左右。同時，據(jù)麥肯錫《2017中國數(shù)字消費者調(diào)查報告》相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中國消費者的生鮮網(wǎng)購頻次達(dá)24次/年，遠(yuǎn)高于母嬰用品、服飾等，位居首位。同時，作為高頻易耗消費品，生鮮具有強(qiáng)有效的引流作用，可明顯帶動其他品類的消費。據(jù)BCG消費洞察智庫（CCI）對超過4200名消費者的調(diào)研結(jié)果顯示，約有60%的消費者在購買生鮮產(chǎn)品的同時購買了包括食品飲料、日用雜品、個人及家庭清潔用品等日消品。

其次，線上無明顯成本優(yōu)勢，新零售轉(zhuǎn)型自然成為首選。隨著互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)量及GMV增速放緩，線上流量紅利逐漸消退，營銷成本不斷上升。根據(jù)我們此前對阿里京東獲客成本的測算發(fā)現(xiàn)：京東的單個用戶貢獻(xiàn)毛利逐年增加，可有效覆蓋增量營銷費用，但利潤空間已現(xiàn)收窄趨勢；阿里新增單個活躍用戶的營銷費用增幅更大，且從2015年開始已超其毛利貢獻(xiàn)，或在一定程度上印證了隨著活躍用戶數(shù)增幅放緩、流量成本上漲，營銷投入漸顯不經(jīng)濟(jì)。

進(jìn)一步，在測算了線上營銷投放以及線下開店的性價比之后不難發(fā)現(xiàn)：在相對保守假設(shè)下，線下開店年收入（7500萬元）約為同等金額線上投放帶來增量收入（6840萬元）的1.1倍，即當(dāng)前時點通過在線下開店營造消費場景，同時產(chǎn)生廣告效應(yīng)，在正常經(jīng)營水平下，對銷售端的貢獻(xiàn)比線上投放可能更有效（且尚未考慮線上高企的配送費用）。在目前獲客成本仍持續(xù)上漲的情況下，線上投放性價比的提升只能來源于更高的客單價或復(fù)購率；但在行業(yè)趨勢上，因電商滲透領(lǐng)域已從高客單價的百貨家電逐漸延伸至低客單價的生鮮及食品用品，此品類結(jié)構(gòu)的變化，以及電商品質(zhì)化趨勢（強(qiáng)調(diào)性價比，更多的是通過供應(yīng)鏈管理，而不是提價來要毛利）均或拉低線上客單價。隨著線上流量成本上漲，營銷投放的性價比不如往年了，而同時線下雖然租金、人工、水電費用剛性，但并未大幅上漲；渠道權(quán)衡之下，當(dāng)前時點在線下做生意更劃算。

最后，大佬們最初的一系列實踐已經(jīng)證明，生鮮電商純B2C模式盡管受眾極廣，但在當(dāng)代中國根本算不上經(jīng)濟(jì)。生鮮保質(zhì)期短，對運輸要求高，“大農(nóng)業(yè)、小農(nóng)戶”的農(nóng)產(chǎn)品格局拉長了生鮮的流通環(huán)節(jié)，而較低的流通率和較落后的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)導(dǎo)致長距離生鮮運輸損耗率高居不下。

冷庫分布不均、配送服務(wù)不規(guī)范，我國冷鏈流通率遠(yuǎn)低于歐美發(fā)達(dá)國家。據(jù)中國物流與采購聯(lián)合會統(tǒng)計，2018年我國冷鏈物流需求總量持續(xù)增長，冷鏈物流市場規(guī)模為3035億元，但冷鏈流通率較低。2019年我國冷鏈物流行業(yè)的市場規(guī)模約為3391億元，果蔬、肉類、水產(chǎn)的冷鏈流通率各為22%、34%和41%，遠(yuǎn)低于歐美發(fā)達(dá)國家95%-98%的比重，冷鏈流通效率較低。而從冷庫分布地區(qū)來看，2016年超過50%的冷庫資源集中在東南沿海發(fā)達(dá)地區(qū)，而果蔬產(chǎn)地集聚的西南、西北地區(qū)冷庫資源相對稀缺（占比僅為15%），生產(chǎn)源頭的冷鏈缺失造成冷鏈運輸?shù)牡托АＭ瑫r，部分冷鏈物流企業(yè)為降低成本，在城市配送過程中，以泡沫箱代替保溫箱，服務(wù)的不規(guī)范加劇了冷鏈物流的低效。

盡管我國冷鏈基礎(chǔ)設(shè)施保持較高增速，但仍遠(yuǎn)低于歐美等國。根據(jù)中冷聯(lián)盟2019年發(fā)布的公開數(shù)據(jù)，總庫容量約為4600萬噸，較2008年850萬噸增長超5倍。根據(jù)2012年—2019年數(shù)據(jù)調(diào)研分析，我國冷庫每年以15—20%的速度增長，預(yù)計2020年我國冷庫保有量將突破6000萬噸。目前我國冷庫保有量為世界第三，印度第一、美國第二。全國冷庫保有量排名：山東、廣東、上海、福建、河南、遼寧、江蘇、天津、浙江、湖南，主要冷庫集中在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的長三角、珠三角及環(huán)渤海等地區(qū)。盡管我國冷庫保有量排位高，但人均冷庫容量僅為0.143立方米，遠(yuǎn)低于英美等發(fā)達(dá)國家，甚至還不足排名第一的印度的一半。

因而，在純電商模式下，不考慮生鮮產(chǎn)品的損耗和退貨等特殊情形，按100元客單價、30%毛利率簡單測算，毛利約為30元，而冷鏈物流對倉庫和車輛有特殊要求，投資建設(shè)和運營成本遠(yuǎn)高于普通物流，每單物流成本至少40元甚至更高，隨著線上獲客成本的進(jìn)一步增加，純電商模式下的毛利無法覆蓋所有營運成本。因而生鮮電商紛紛轉(zhuǎn)型，尋求更為合理的發(fā)展機(jī)會。

同時，分析盒馬鮮生、我買網(wǎng)以及永輝超市的費用率拆分：

1.我買網(wǎng)主要費用率為物流、人工、廣宣費，2019年費用率各11.57%、6.65%和7.77%，合計占比銷售管理費用率超80%；

2.盒馬物流、人工費用率各 4.2%、8%，物流費用率較我買網(wǎng)低7個多百分點，且單筆配送費（估計5-10元）也遠(yuǎn)低于我買網(wǎng)（20-30元），印證其“倉-店-用戶”模式相比純生鮮電商的物流成本優(yōu)勢；

3.永輝費用率中，2019年人工、租金、水電費用率各7.6%、2.75%、1.4%，運費僅0.9%（與線上占比較少有關(guān)），整體銷管費用率17.17%，均顯著低于我買網(wǎng)和盒馬，因此與實體超市相比，生鮮電商實現(xiàn)盈利必須要求更高毛利率以覆蓋更高費用率。

根據(jù)以上了解和測算，單用戶貢獻(xiàn)的毛利本身就很難覆蓋單訂單物流成本。但若采用倉到店，而以門店為中心服務(wù)周邊1—3公里的線上線下用戶，覆蓋面更廣更精準(zhǔn)，給到用戶的服務(wù)體驗更優(yōu)（更新鮮、更豐富、更快），成本也更低，從而越來越成為當(dāng)前巨頭參與和生鮮電商轉(zhuǎn)型的最佳路徑，一個愈發(fā)清晰的、可持續(xù)的可盈利商業(yè)模式已經(jīng)形成。

綜上，自2005年易果生鮮成立起，眾多電商紛紛聚焦生鮮行業(yè)，生鮮電商也一直是資本關(guān)注的重要細(xì)分領(lǐng)域，生鮮電商自身也經(jīng)歷了探索、啟動、高速發(fā)展和洗牌期。特別是近幾年，新零售時代的催發(fā)，生鮮電商經(jīng)歷爆發(fā)增長和洗牌轉(zhuǎn)型，巨頭越來越關(guān)注和參與，生鮮電商正迎來更蓬勃更高質(zhì)量的發(fā)展期。

防疫抗疫 我們要贏

2020年，生鮮電商行業(yè)在不期而至的疫情期間扮演了至關(guān)重要的角色。疫情給衣食住行等眾多行業(yè)都帶來了不小的影響，首當(dāng)其沖的便是吃。受疫情影響，消費者對生鮮商品的購買需求集中到了線上，這對我們的供應(yīng)鏈來說是一次重大的考驗。為應(yīng)對暴增的訂單需求，各大平臺使出了渾身解數(shù)。

2月2日，達(dá)達(dá)集團(tuán)正式啟動“到家新鮮菜場”項目，以保障疫情防控期間全國居民生鮮產(chǎn)品的線上供應(yīng)。目前京東到家平臺上已有永輝、永旺、綠地優(yōu)選、七鮮超市、世紀(jì)聯(lián)華、卜蜂蓮花等部分連鎖商超，以及錢大媽、生鮮傳奇等多家社區(qū)生鮮連鎖及菜市場加入該項目。抱團(tuán)取暖可以有效緩解單一平臺受到的沖擊，無疑是明智之舉。

面對突然暴增的消費需求，生鮮電商頭部玩家們有了大展拳腳的機(jī)會。在從春節(jié)期間至4月初，盒馬日均準(zhǔn)備250噸包裝蔬菜、80噸散裝蔬菜，是平時蔬菜供應(yīng)的6倍，而叮咚買菜在北京地區(qū)新發(fā)地市場關(guān)閉以后依然能夠保證每天百噸新鮮蔬菜上架。

頭部玩家們憑借雄厚的實力撐起了一片天，成為滿足生鮮產(chǎn)品消費需求的主要力量，為抗擊疫情作出了較大貢獻(xiàn)。同時，也為自身的發(fā)展注入了強(qiáng)勁的動力。當(dāng)然，備貨能力只是一方面，各大生鮮電商平臺在騎手配送、商品價格控制以及售后服務(wù)等方面均受到了嚴(yán)峻的考驗。

從騎手方面來看，雖然叮咚買菜在整個疫情期間保證了70%的配送騎手，每日優(yōu)鮮也在華北地區(qū)投入上千名騎手，但從整個上半年的情況來看，運力規(guī)模難似乎仍然難以滿足旺盛的訂單需求，平臺承諾的社區(qū)半小時送達(dá)時間出現(xiàn)了不同程度的延長。

此外，越是危機(jī)時刻，越能看出企業(yè)的社會責(zé)任感，而對于生鮮電商而言，社會責(zé)任感更好的體現(xiàn)在維持物價的穩(wěn)定方面。生鮮產(chǎn)品的價格受供需關(guān)系的影響較大，而疫情造成的搶購極易引起物價抬高。根據(jù)商務(wù)部市場秩序司公布的數(shù)據(jù)，我國大多數(shù)生鮮電商平臺的菜價基本穩(wěn)定，這實屬不易。

“厄瓜多爾白蝦”、“挪威三文魚”、“美國豬頭”，生鮮食品本身在儲運期間就有可能產(chǎn)生風(fēng)險，隨著檢驗檢疫機(jī)構(gòu)的不斷努力，我們已經(jīng)在供應(yīng)鏈上斷絕了病毒傳播的途徑。針對當(dāng)下民眾普遍關(guān)注的生鮮配送行業(yè)的清潔消毒和食品安全問題，以及減少外出頻率和公共聚集等安全風(fēng)險問題，各家電商平臺也紛紛出臺安全新標(biāo)準(zhǔn)：多家電商平臺提出“無接觸配送”服務(wù)，與送貨人員約定地點或存放快遞柜存放點，在三米外即可驗貨查收訂單，一淘心選從自有倉庫開始便嚴(yán)格把關(guān)，嚴(yán)格遵循商品儲存條件要求，防控手段完備、設(shè)施齊全，人員防護(hù)到位。對倉庫、配送車和產(chǎn)品外包裝實施全面消毒，工作人員每天兩次測量體溫，一天更換三次口罩和手套，每輛配送車上均配備消毒液供配送員隨時進(jìn)行消毒，確保配送人員安全和商品安全。

在整個疫情期間，生鮮電商行業(yè)重新獲得了爆發(fā)式增長，創(chuàng)投資本也大幅押注生鮮電商賽道，僅2020年上半年，生鮮電商融資就已超過去年全年，達(dá)到150.1億元。2020年6月，我國生鮮電商月活用戶規(guī)模超7100萬，同比增長75.4%；上半年生鮮電商交易額達(dá)到1821.2億元，同比增長137.6%。在這場抗擊新型冠狀病毒肺炎疫情的戰(zhàn)役中，我們加班加點、不為艱險，通過巨大的努力和辛勤的勞動，保證了線上線下的供應(yīng)，為國計民生做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

我們在后疫情時代的發(fā)展

疫情的暴發(fā)讓幾乎所有中國大城市的居民在一夜之間對“線上買菜”這種新消費習(xí)慣亮起綠燈。短期來看，百姓需求的突然增長是對生鮮電商的供應(yīng)鏈、運營模式的巨大考驗。疫情之下需求的井噴式增長倒逼生鮮電商進(jìn)行供應(yīng)鏈和運營能力升級，我們在實踐中得出的結(jié)論是唯有強(qiáng)化供給側(cè)能力，才是疫情給生鮮電商的最大啟示。生鮮到家業(yè)態(tài)最重要的是供給側(cè)核心能力的建設(shè)，在用戶端形成持續(xù)、穩(wěn)定、可靠的體驗；在成本側(cè)有更高的效率。疫情讓生鮮線上滲透率被加速到了兩年后，玩家之間的競爭進(jìn)入了新階段，拼的是供給側(cè)核心能力。

抗擊疫情倒逼我們對產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行了重大改造，加快補(bǔ)齊冷鏈物流短板。在疫情肆虐期間，生鮮食品線上化消費趨勢與線下物流配送由于信息不對稱，“有貨無車、有車無貨”的問題頻頻出現(xiàn)，造成了資源閑置的現(xiàn)象，說明在信息對接、資源整合等方面依然存在明顯問題。上文已經(jīng)提到與發(fā)達(dá)國家相比，我國冷鏈?zhǔn)袌龅陌l(fā)展尚有很大差距。我們受制于較低的冷鏈運輸水平，每年僅果蔬一項的損失就價值上千億元?？梢娫谖磥硪咔楹蠛荛L一個時期，補(bǔ)齊冷鏈物流短板始終是我們生鮮電商的當(dāng)務(wù)之急。

國內(nèi)已有企業(yè)正在嘗試通過平臺化模式解決這一需求。例如有部分企業(yè)已經(jīng)可以集合大部分的冷鏈物流承運商，提高車輛調(diào)度及配送的合理性，減少運營成本。還有部分生鮮平臺擁有大數(shù)據(jù)指南針系統(tǒng)，能夠集合業(yè)務(wù)實時監(jiān)控所有歷史數(shù)據(jù)，生鮮合作商家可通過數(shù)據(jù)分析檢測技術(shù)，制定合理的銷售方案和庫存布局。在疫情期間，充分利用平臺化的特點，可以將各地的冷鏈配送資源集合起來，及時響應(yīng)市場消費者及品牌客戶的需求。

后疫情時代生鮮電商的發(fā)展，向注重質(zhì)量邁進(jìn)。需求的爆發(fā)是在疫情影響下的特殊產(chǎn)物，留住用戶并提高用戶粘性還需要我們生鮮電商不斷加快產(chǎn)品品質(zhì)提升。在優(yōu)勝劣汰的激烈行業(yè)競爭中，我們?nèi)粝胝痉€(wěn)腳跟，除了完善供應(yīng)鏈外，根本上需要依靠的仍然是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和時代的變遷，我國的消費群體正在逐漸發(fā)生變化，現(xiàn)階段80、90后是消費的中堅力量，他們對生活的品質(zhì)有著更高的要求，更有意愿去提升個人的消費水平。

疫情結(jié)束后，用戶重新回歸線下，線上不再是用戶的第一選擇時，線上生鮮電商如果不能通過優(yōu)化供應(yīng)鏈上線更為優(yōu)惠或更為優(yōu)質(zhì)的選品，即便已經(jīng)獲取了大量廉價的“新客”，對品質(zhì)有著更高要求的用戶最終還是會離去。如何提高用戶體驗和忠誠度，為消費者提供更為多樣化、便利化的選擇，是我們在未來需要長期思考的問題。綜上所述，生鮮電商在后疫情時代的發(fā)展，即是資本、流量、供應(yīng)鏈競爭的核心比拼，也是決心、品質(zhì)、服務(wù)的終極較量。