華生

2012年2月19日，王興發(fā)了一條微博：“上周五開會時，一個年輕同事的一句話至今回蕩在我耳邊。當時大概是晚上12點，討論接近尾聲，需要有人整理會議記錄，涉及流程圖的部分用visio畫比較好。我問她會用visio嗎，她毫不猶豫地說‘我可以學。這四個簡單的字里有無窮的力量?！?/p>

起初，這條微博并沒有太多深意。而今天“我不會但我可以學”成了一句美團老話，在美團耳熟能詳。

“未來唯一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快?！惫芾韺W大師彼得·圣吉說。

商業(yè)競爭需要持續(xù)學習，人的成長同樣需要學習。持續(xù)學習，掌握和運用正確的方法，這在美團是個共識。如何授人以漁，輸出成長的正確方法，并通過管理機制落地，用時間累積成扎實的組織能力，美團一直在探索和實踐。

本文總結了5條美團人才成長方法論，粗看不像常規(guī)動作，細看卻是扎實的常識，更是基本功，觸及人才培養(yǎng)的本質。

苦練基本功

王興曾在2011年提到，“昨天跟一個老聯(lián)想人聊‘想清楚，講明白，聽得懂，做到位的總結讓我印象深刻。道理不難，做到很難。”

“想清楚，講明白，聽得懂，做到位”這四項就是基本功?；竟κ菢I(yè)務和管理的基本動作，組合起來能夠解決復雜的問題。

以籃球這一競技運動舉例，花哨的招式引人注目，但贏的關鍵在于基本功：運球速度、投籃準確率，以及更底層的能力，如體力、耐力。

基本功對個人和公司有多重要？2019年初，王興給美團全員發(fā)郵件詳細講“苦練基本功”。他說，絕大多數(shù)公司的失敗不在于沒掌握高難度動作，而是基本功出了問題。“把基本功練扎實，可以贏得99.9%的事情?！?/p>

美團一位銷售管理者提到她團隊的基本功：銷售日報、客戶月報和客戶的會議記錄。

最典型的是會議記錄，她要求每個銷售每次拜訪都要有標準化的會議記錄，包括起因、時間、地點、參會人、議題、共識、分歧、to do及責任人，還要按客戶進行編號，每次拜訪前要追蹤上次進展，不管哪個層級的紀要都要抄送。

有據(jù)可依是專業(yè)性的體現(xiàn)，讓每個客戶歷史情況可沉淀，便于后續(xù)采取各種管理動作。

標桿學習

“看看標桿怎么做的”，美團人經常這樣說。這句話的專業(yè)術語是benchmarking（對標），是美團基礎的方法論。

一位業(yè)務負責人曾說，王興會在管理月會上和大家交流這樣的話題：“對于一個問題，他（王興）會先判斷是新問題還是老問題。如果是老問題，他會問你，老問題一定有人解決或嘗試解決過，那么標桿是誰，你找到這個標桿照著學就好。如果是新問題呢？一般沒有新問題?！?/p>

這段話的另一個啟示是：向標桿學，不一定找同行，更重要的是切中問題本質，看同類問題誰解決得最好。

美團早期還是個團購網(wǎng)站時，美團管理層并不限于學習團購鼻祖Groupon，而是對標全世界最成功的電商亞馬遜，學它的商業(yè)模式和經營管理，因為兩家公司的本質問題都是進行供需的匹配。

通過什么方式向標桿學？除了從書等文字材料中學“和高人聊”很重要。王興認為，書能提供成穩(wěn)固、成體系的框架，但很多東西書上沒有，這就需要全方位的交流，包括公司內部、同行，以及不直接的同行。

當年，美團上線并逐步進入正軌后，團隊人數(shù)高速增長帶來的管理壓力與日俱增。王興要學習如何管理一家公司，他會找最好的企業(yè)家學習管理，也請楊國安、徐中等行業(yè)資深人士給高管上課。

一位美團管理者曾負責金融業(yè)務，一開始不懂金融，補課過程中，她在網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)一位投資牛人，后來通過朋友認識并跟他交流。這位牛人講到，多年前王興曾經加過他的微信，因為他經常在網(wǎng)上發(fā)聲，王興覺得他的觀點有意思，就約他聊。

長線思考

學習、交流、思考、實踐，是獲得成長的完整過程。思考是其中關鍵一環(huán)，很多先進公司都推崇思考。王興喜歡講IBM的故事，小沃森認為思考是決定性的，他們把Think印在公司各處，后來IBM開始做筆記本電腦業(yè)務，將其命名為“ThinkPad”。

思考對中高層管理者尤其重要。王興曾說，熱愛思考、反復思考，投入足夠多的時間思考，才有可能成為好的將領。他推崇任正非所說的“砍掉高層的手腳”。砍掉手腳，不插手具體事物，才有可能投入更多時間在思考上。

王興這樣看長線思考的價值，“你的時間維度越長，你的競爭對手就越少”。如果能適時跳出日常事務，思考足夠長，想別人不想的事情，就能在宏觀格局上取得競爭優(yōu)勢。

一是向未來看。規(guī)劃不能只做一年，美團讓各級團隊做3-5年規(guī)劃，搞清楚宏觀行業(yè)發(fā)展如何影響自身，對標公司怎么做的，對客戶需求的洞察如何，從而形成認知和預判，制定目標和路線圖。

二是適當回看。過去發(fā)生的某個事情，正確與否、價值大小、影響層面，在當時、一年后和五年后看，很可能不一樣。回顧清楚過去，有利于我們對未來取得共識。因此，回顧也是長線思考的表現(xiàn)。

結構化思考

如果說長線思考是定目標的過程，那目標怎么拆解、方案怎么制定，所需的底層思維能力就是結構化思考。

在美團，做業(yè)務的新人可能會被持續(xù)的邏輯推敲和追問搞亂陣腳，以至被打回重練結構化思考的基本功。

一位美團高層管理者提到，美團聯(lián)合創(chuàng)始人、高級副總裁王慧文在負責外賣業(yè)務時，經常在管理月會上發(fā)火，原因往往是某些數(shù)據(jù)“不符合審美”。

比如，美團2015年開始自建配送能力，需要計算每單給騎手多少錢。某次團隊提出的方案是給一線城市騎手每單5塊錢，二線城市騎手每單4塊錢，三線騎手每單3塊5。王慧文聽了很生氣，說這些數(shù)字一看就是拍腦袋拍出來的，沒有經過實際調查、理論分析和嚴密推理。

對結構化思考最好的闡述是《金字塔原理》它是麥肯錫40年的經典培訓教材，也是十年來流行于美團的“四大名著”之一?！敖鹱炙怼蹦軒腿撕芎玫赜柧毥Y構化思考，按邏輯溝通表達和解決問題。

“金字塔原理”是什么？“任何事情都可以歸納出一個中心論點，而此中心論點可由三至七個論據(jù)支持，這些一級論據(jù)本身也可以是個論點，被二級的三至七個論據(jù)支持，如此延伸，狀如金字塔?！?/p>

怎么方便地運用“金字塔原理”，如果只記住一點，就是“MECE”原則。它的英文是“Mutually Exclusive Collectively Exhaustive”，即“相互獨立，完全窮盡”。對于一個重大的議題，要做到不重疊、不遺漏地分類，以此把握問題的核心，這是有效解決問題的方法。

建設性反饋

建設性反饋，經常出現(xiàn)在美團日常管理、述職晉升等情景中，幫大家更好地成長。

為什么要給建設性反饋？一方面是由于美團的高標準文化，另一方面是出于對團隊開放心態(tài)培養(yǎng)的考慮。

美團管理層以高標準著稱，經常批評、很少表揚。他們對事情要求高，要目標夠清晰、打法夠有效、論據(jù)夠充分、邏輯夠嚴密。

美團聯(lián)合創(chuàng)始人、高級副總裁穆榮均在一次內部管理分享中解讀“高標準”“做好管理者有很多要求，但如果只講一點，就是要保持高標準?！彼e了快遞的例子。

在沒有快遞的時候，用戶認為一周送達就是不錯的服務水平。而當淘寶實現(xiàn)1-2天送達時，用戶很快習慣了更好的服務。因此，只有持續(xù)提升服務標準，才能持續(xù)獲得用戶認可。

“極度開放”是《原則》一書的重要內容。自我意識（潛意識里的防衛(wèi)機制）和思維盲點，讓人容易堅信自己是對的。頭腦極度開放的人，能不帶成見地探尋事實，終做出正確判斷。

美團半年一次的述職是建設性反饋的演練場。團隊每個人述職后，都需要在場所有人給予建設性反饋，要求“敢于說真話，愿意聽丑話”。建設性反饋人需要坦誠有擔當，不能怕得罪人、事不關己；被反饋人需要極度開放，虛心接納反饋。

建設性反饋該怎么給？美團住宿業(yè)務總結出一套簡潔的方法——雙向反饋法。管理者在給員工反饋時，要依據(jù)事實，先給激勵性反饋，再給建設性反饋，每種反饋不少于3條。如果能堅持做到雙向反饋，管理者就能更全面地觀察員工，久而久之，視野更開闊；不同風格的管理者，也能從中取得平衡，減少給負反饋的心理壓力，緩解員工的對抗情緒。

正是上述這5個重要的人才成長的方法論，讓美團組織內的人才生生不息，而生生不息的人才讓美團成為中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最具戰(zhàn)斗力的鐵軍之一。

不難發(fā)現(xiàn)，先進的組織管理方法、先進的人才培養(yǎng)體系，總是由這個時代最具生命力的企業(yè)所探索并定義的。20世紀80年代，豐田的即時生產理論，力圖以各種管理工具追求更高的良品率，并避免浪費，讓一線人員參與到每一個改善活動之中，也讓日本企業(yè)的管理思想實現(xiàn)了對外輸出。上世紀末，華為和平安等企業(yè)，選擇高薪聘請IBM、麥肯錫的咨詢團隊，只為將集成產品開發(fā)、集成供應鏈、企業(yè)流程改造等方法論內化吸收。趨勢是明顯的，在最近的三到五年，企業(yè)界對于使命愿景價值觀、對于組織人才建設的討論明顯多了起來。這其中，又尤其以中國的互聯(lián)網(wǎng)公司為代表。