俞朝翎

現(xiàn)實中很多企業(yè)的業(yè)績會階段性暴漲，不斷拿到好結果，但這種狀態(tài)往往難以持續(xù)，通常增長一兩年就會遇到瓶頸，很難突破。原因就在于，在業(yè)績增長過程中，人的能力沒有相應提升，人均產能也沒有明顯增長。所以當外部環(huán)境不再利好，競爭加劇，內部的管理幅度也達到邊界時，業(yè)績增長自然就會遇到瓶頸。因此，要想業(yè)績持續(xù)增長，就必須提升人的能力。本章會從如何輔導員工、如何激活老員工、怎樣培養(yǎng)接班人，以及制定用人制度等方面為大家分享如何提升人的能力。

員工的成長是管理者的主要工作之一，只有員工成長了，我們的工作才能輕松，業(yè)績才能做好。

在我們發(fā)展的過程中，為了讓新員工快速成長，獨立跑業(yè)務，我們不僅有標準的業(yè)務流程、系統(tǒng)的入職培訓，還有專門的輔導方法，我們稱之為輔導十六字方針——我干你看，我說你聽，你干我看，你說我聽。這套輔導方針在阿里人才、技能的復制上起到了很大作用，時至今日依然是阿里輔導員工最有效的方法之一。本文主要分析探討一下輔導十六字方針及其應用心法。

我干你看

管理者要先把工作為員工干一遍，員工在旁邊細心觀察。為什么要先干而不是先說呢？首先，在大多數(shù)狀況下，人是因為看見所以相信的，也就是必須要讓他看到結果，他才會信服你，才會覺得你說得對。其次，如果沒有實際經歷過，說得太多，員工腦子里其實沒有場景化，他不知道為什么要這么做，就很難有深刻的理解。

因此，一定是先干了再說。干了，拿到結果了，員工腦子里才會有感覺，才會覺得這個老大是優(yōu)秀的，這個方法是對的，才愿意學。

在這一步中，管理者要把輔導內容的完整流程演繹一遍，讓員工看到全部流程，不能漏掉關鍵步驟。如果步驟不全，員工自己在做的時候遇到這些遺漏的步驟就不知道怎么做了。在過程中的關鍵點上要著重示范，加深被輔導人的印象。最后，整個流程要拿到最終結果，只有拿到結果，整個流程才完整，只有拿到結果，員工才會有信心。不然員工就會有疑問：“連老板都做不成的事，我怎么可能做到？”當然有同學會問：“高管也要這樣做嗎？跨領域或自己不懂的板塊也要這樣做嗎？”答案是肯定的。只不過不一定要實際去做，而是采用訓練模擬的方式，上級管理者把自己認為可能出現(xiàn)的問題提出來，通過場景代入，模擬真實場景，帶員工走一遍。我們提出干的步驟和方法，并解釋其中可能出現(xiàn)的問題，就像諸葛亮的錦囊一樣，碰到什么樣的問題就拿出相應的錦囊。因為作為上級你會看到員工看不到的地方，了解他不知道的事情，需要通過這樣的場景模擬讓員工真實地看到這些盲區(qū)。

做完之后再讓員工重復一下我們的方法，并提出自己的思考。這個步驟必須有。不要覺得大家都在點頭，就都懂了，只有讓他重復，我們才能知道他到底有沒有理解。這就是我們通常所說的“味道對了”。最后，我們根據(jù)他的表述和理解給出反饋。

講到這里，有人會問：“基層輔導可以這樣做，對高管的輔導可能不行吧？因為沒有這么多機會?！逼鋵崒Ω吖艿妮o導也是這樣，只不過，在對高管的輔導里，并不是實地去干，而需要模擬一個場景，我們在場景中提出干的步驟和方法。為什么是我干你看，不是我做你看呢？因為干更通俗，更接地氣，更有力度。

我說你聽

管理者要結合剛才干的事情，對其中的思路和關鍵點進行總結解釋，消除員工的疑惑。因為員工在觀察的過程中，會有很多疑惑，比如為什么老板在講話的時候，客戶會認真聽，我講的時候客戶就不耐煩？老板為什么大多數(shù)時間都在嘮閑嗑，很少介紹產品，卻能成交，而自己很詳細地介紹產品，客戶卻很煩？

這些都是新員工在現(xiàn)場會出現(xiàn)的困惑和疑問，這些都是需要管理者解決的，也就是管理者要解決員工的疑惑。當然還有一些員工注意不到，但卻能左右客戶成交的關鍵或細節(jié)也需要管理者為員工總結，讓員工以后自己在做的時候要注意。這一步一定要快，要趁熱打鐵，比如拜訪客戶，一出客戶的大門就要立即開始。因為這個時候是印象最深、體感最強的時候，過了一會兒體感沒了，再做就晚了，員工就會沒有感覺，也想不起來之前的疑問了。

你干我看

簡單來說就是當管理者自己干一遍，并進行總結和解惑，員工明確了流程、關鍵點和注意事項后，就需要讓他自己干一遍。很多時候，腦子學會了，身體還不會，所以必須要讓他自己動手干一遍，把管理者輔導的步驟、動作實踐一下，檢驗一下自己是不是真的學會了。只有干了，拿到結果了，才能證明學會了。

員工在干的時候，管理者要在旁邊觀察和記錄，他做得好的、不好的都要進行記錄。

你說我聽

等員工自己干完一遍之后，經歷過實際應用，他會有新的感受和疑惑。這時，就需要讓員工把自己的感悟和管理者的輔導內容進行對比，想想這次實踐中有什么新的理解和頓悟，取得了什么效果，還有哪些內容是不大明白的。管理者除了解決員工不明白的地方外，還要把剛剛記錄的內容反饋給員工，讓他明白在這個過程中自己真實的樣子，有哪些值得肯定的地方，有哪些做得不對的地方，背后的原因是什么，應該如何提升。通過這樣的總結與反饋，最終除了讓員工學會這些流程與動作外，更重要的是要讓他們明白工作背后的原理是什么，只有明白原理，才能舉一反三，應對業(yè)務過程中的各種變化。

當然這些輔導內容與總結最好讓員工以文字的形式寫進日報。阿里的這個輔導十六字方針，在一線業(yè)務中有一個具體的制度——陪訪制度，也被稱為“Double Call”。我們規(guī)定，主管每周至少要陪一名銷售拜訪客戶（主管本身只管團隊，不跑業(yè)績），在實戰(zhàn)中幫助員工解決疑難問題，使其快速成長。

陪訪制度分成以下4步。第一步，先陪訪。主管要親身示范，和客戶溝通一遍，員工在旁邊看著。第二步，拜訪結束之后，主管結合陪訪過程，把跟客戶溝通的方法和注意事項告訴員工。有了實際陪訪之后，再進行總結，員工就容易恍然大悟，明白其中的道理。第三步，再陪訪。主管充當觀察者，觀察員工在跟客戶溝通時的動作，哪些動作被遺忘了，哪些動作需要改善，哪些動作值得表揚，主管要把這些一一記錄下來。等客戶拜訪結束之后，從客戶那里一出來，就立馬需要進行第四步——再總結。這次是讓員工先進行自我總結，把剛剛跑客戶的真實體感告訴管理者，比如員工可能不知道如何挖掘客戶的需求，如何切入產品介紹，對產品的理解還不夠，不能很好地向客戶進行宣導。這時，主管要結合員工的自我總結和在第三步記錄的重點內容，對員工的總結進行反饋，幫他指出提升的關鍵點在哪里，應該怎么解決。如果員工本身學習能力還可以，通過這樣幾次循環(huán)以后，很快就可以把他培養(yǎng)成一個成熟的員工。

以上就是輔導的十六字方針——我干你看，我說你聽，你干我看，你說我聽，以及具體應用。看起來很簡單，但每次我在跟學員分享時，學員都表示理解，回去落實的時候很多都做不好。后來我分析了一下，背后的原因是他們沒有領會其中的心法，執(zhí)行過程中沒有走心。下面，我總結十六字方針在落實時常用的5個心法。

心法一：輔導不能只停留在表面

有些管理者在輔導員工的時候也會采用陪訪的方式，自己先做一遍，或演示一遍流程，其實大致的流程在前期培訓的時候員工就已經知道了。管理者的演示除了示范流程之外，更重要的是補充流程中的細節(jié)。

比如我們在銷售過程中，會發(fā)現(xiàn)同樣的話術，有的人說出來可以得到客戶的認可，有的人說出來卻不能得到客戶的認可。同樣的話術，不同的人說，為什么會出現(xiàn)不一樣的結果呢？原因又是什么呢？

如何讓客戶信任我們的產品和我們自己，這就需要管理者為員工剖析其中的細節(jié)。第一，面部表情。如果我們的面部表情沒有配合我們的話術，是沒有感染力的。第二，語音語調。通過我們的聲音高低突出重點。第三，手勢動作。從生理上，人的注意力會更集中于動的東西上。所以有效的手勢動作可以集中人的注意力，突出重點。大家想想在演講過程中，好的演講者是一定會用手勢的。第四，感情。我們在講解過程中，有沒有感情，有沒有站在客戶的角度詮釋我們的產品，有沒有詮釋我們公司的理念，這些其實是很重要的。當然，話術也很重要，可是我們要把話術放到最后。

銷售精英在講解的時候會激發(fā)客戶的感情，讓整個介紹更生動，所以更容易獲得客戶的信任。新銷售在講解產品的時候通常沒有這些感情、語音語調的變化，都是照本宣科地背稿子，自然得不到客戶的信任。

要想讓新員工快速成長，除了通常的流程、話術之外，還要深入關鍵細節(jié)，只有這樣，才能快速幫助員工成長。

心法二：在深入細節(jié)的過程中要觸碰原理

很多管理者在輔導新員工或者在編撰說明書時，往往只說具體的操作方法，但很少會說背后的原理。業(yè)務場景是千變萬化的，如果只學了具體方法，不知道背后的原理，那么當場景發(fā)生變化時，員工還會遇到問題。

比如演講中之所以需要手勢，是因為手勢可以集中聽眾的注意力。但如果不告訴演講者這個原理，只說演講的時候要有手勢動作，那他很可能會在不必要的地方用手勢，效果反而不好。所以，在輔導的過程中，除了細節(jié)和操作之外，我們要在“我說你聽”和“你說我聽”環(huán)節(jié)，直接講解和引導員工發(fā)現(xiàn)技能背后的原理，讓他們能夠做到舉一反三。

心法三：輔導要沉得住氣，不能發(fā)飆

有些管理者輔導員工的時候容易心急，當員工學習速度慢的時候就會批評他們?；蛘咴诳蛻裟抢锱阍L的時候，客戶突然問了一個疑難問題，員工在回答時有些磕絆，也會打斷員工發(fā)言，搶著回答。其實，無論是在現(xiàn)場，還是在公司，員工在學習新事物的時候內心多多少少都是有些不自信的。如果我們急于批評或打斷他們，會挫傷他們的信心，造成負面影響，所以在輔導員工的時候一定不能著急。

如果是在公司里，我們可以先了解我們跟員工之間的認知差在哪里，很多時候，員工學習得慢，是因為我們跟員工之間有一定的認知差，他們無法理解我們的話，所以要先解決認知差再進行下一步的輔導。

如果是在客戶那里，不管員工回答得如何，哪怕特別糟糕，我們也要沉住氣，不要搶著發(fā)言，要等到員工發(fā)言結束，和客戶談到一個節(jié)點時再介入，對員工的發(fā)言進行總結，提煉糾偏并查漏補缺，比如可以說：“××總，我總結一下剛剛××的發(fā)言，主要是這幾點……主要想表達的意思是這樣的……除此之外，還有這幾點……”這樣客戶就不會覺得我們的員工有問題，只不過是理解的問題。員工在沒被挫傷心態(tài)的前提下，還能認識到正確的表達方式應是什么樣的。

當然，很多員工之所以會在客戶面前說錯話，是因為緊張。事實上，很多時候員工之所以緊張，是因為員工對工作不熟悉。管理者要讓員工不斷練習，提高熟練度，最終達到熟能生巧。

心法四：輔導要因人而異、因材施教

剛剛我們講到管理者和員工之間存在認知差，所謂的認知差，是由于我們跟員工的過去經歷、思維方式、內心想法不同而產生的。同樣一句話，不同的人會有不同的理解，這樣輔導效果自然會降低。所以我們在輔導的時候，要了解員工的思維方式和認知水平，要用他們的語言說出解決方案，避免說他們不知道的詞語（部分管理者喜歡用一些別人沒聽過的詞語顯示自己的專業(yè)，這是不對的），這樣員工就比較容易理解。當然，我們也要讓員工了解我們的風格，這樣我們在交流的時候就不會因為說重了，引起情緒上的沖突，說輕了又引不起足夠的重視。管理者在做輔導時，也要關注彼此之間的信任程度，不是對所有員工都能說重話，或直接批評。

心法五：避免信息衰減，管理者要送一程

在輔導過程中，假設已經教會了某一個人，但是這個人在教其他人的過程中，還可能出錯，這種就是信息的衰減，這會導致信息出現(xiàn)偏差。

所以在做輔導的時候，管理者要在旁邊盯著，盯輔導過程的每一個細節(jié)，這樣才能避免信息衰減。我在做阿里鐵軍全國總經理的時候已經很忙了，但每個月還是要抽時間去一線看看實際情況。

最后，輔導成功與否百分之八十取決于輔導者本身而不是被輔導者。員工是組織最大的財富，只有輔導員工，讓員工成長，組織的效率才會提升，管理者才能更高效地拿到結果。無論多忙，都要留一部分時間用于輔導員工。

總而言之，輔導十六字方針是：我干你看、我說你聽、你干我看、你說我聽。在一線的應用是陪訪制度，先陪訪，主管親身示范。做總結，主管就客戶溝通方法和注意事項進行總結。再陪訪，主管觀察并記錄員工的表現(xiàn)。再總結，讓員工自我總結，主管根據(jù)記錄給予反饋。