王俊強(qiáng)

無數(shù)成敗交錯(cuò)的案例證明，股權(quán)激勵(lì)是把雙刃劍。但我們不能因噎廢食，不夸張地說，在我們可以想到的諸多激勵(lì)工具中，股權(quán)激勵(lì)的長效作用可謂首屈一指。很多企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)之所以失敗，根源在于“股改”改錯(cuò)了方向。那么，股權(quán)激勵(lì)該如何定位呢？股改的核心又是什么呢？我們不妨“解剖麻雀”，以一家企業(yè)的實(shí)際操作為例分析，厘清股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的痛點(diǎn)、難點(diǎn)與要點(diǎn)。

一家深陷經(jīng)營困境的傳統(tǒng)企業(yè)

S公司成立于2005年，是一家食品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售一體化的企業(yè)。該公司正式員工有500余人，設(shè)兩處生產(chǎn)基地，在四個(gè)中部省份設(shè)有區(qū)域銷售公司，在10多個(gè)大中城市設(shè)有銷售門店，年?duì)I業(yè)收入約5億元。近年來，該公司發(fā)展遇到瓶頸。主要表現(xiàn)為：

行業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，價(jià)格戰(zhàn)激烈，公司的銷售規(guī)模一直停滯不前，難以實(shí)現(xiàn)有效突破，跨區(qū)域拓展更是步履維艱;

食品屬于傳統(tǒng)行業(yè)，工作環(huán)境相對較苦，對高端人才缺乏吸引力。師傅不愿意帶徒弟，人才斷層現(xiàn)象日益加劇，優(yōu)秀店長奇缺;

人浮于事的現(xiàn)象越來越突出，很多人出工不出力，“跑冒滴漏”的事情層出不窮，利潤率下滑嚴(yán)重，人均產(chǎn)出越來越低;

公司主要為老板家族持股，管理方式粗放，員工職業(yè)化程度低。股東會一言堂，董事會形同虛設(shè)，基本沒有公司治理的概念;

老板幾乎是公司每天上班最早、下班最晚的模范“員工”，但他其實(shí)非常無助，不知道公司到底出了什么問題，更不知道下一步該如何破局。

“老板病了”引發(fā)內(nèi)部角色錯(cuò)位

民營企業(yè)（特別是中小企業(yè)）的股權(quán)改革，套的不是上市公司或華為等大公司的股權(quán)激勵(lì)模板。那樣做的結(jié)局只有一個(gè)，那就是“越套越深”。

沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，我們對公司進(jìn)行了為期近一個(gè)月的盡職調(diào)查，內(nèi)容涉及發(fā)展史、業(yè)務(wù)流程與布局、戰(zhàn)略規(guī)劃、公司治理、薪酬制度、考核制度、企業(yè)文化、資本運(yùn)作等諸多方面，并與公司所有中高層及員工代表進(jìn)行了一對一深度溝通研討。

在內(nèi)部調(diào)研的基礎(chǔ)上，結(jié)合行業(yè)分析與標(biāo)桿企業(yè)研究，公司發(fā)展停滯、員工士氣低落的根源找到了：

老板的主要精力都集中在產(chǎn)品上，對“人”這個(gè)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的重要能動(dòng)要素關(guān)注極少。企業(yè)內(nèi)“管”與“壓”的味道非常重，員工從內(nèi)心深處對老板及管理者都很抵觸;

員工在收入分配上吃大鍋飯，大家的年終獎(jiǎng)都跟公司整體效益掛鉤，現(xiàn)在公司效益不好，年終獎(jiǎng)大幅縮水，導(dǎo)致人心不穩(wěn)、士氣不振;

公司發(fā)生過多起“教會徒弟餓死師傅”的惡性現(xiàn)象，凡是能力強(qiáng)的人都把自己的看家本領(lǐng)捂得死死的，生怕別人偷學(xué)，砸了自己的飯碗;

公司缺乏長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，也沒有對員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，幾乎每個(gè)人都看不到自己的晉升路徑。對前途迷茫的員工來說，外部有機(jī)會就跳槽，沒機(jī)會就混日子。

在深度調(diào)研及原因分析的基礎(chǔ)上，我們得出了以下結(jié)論：

該公司之所以陷入經(jīng)營困境，根源不在于員工不努力，最主要的是“老板病了”，確切地說是老板自身角色錯(cuò)位。具體來講，那就是“老板干了高管的事，高管干了中層的事，中層干了員工的事，導(dǎo)致員工無所事事，天天在想老板的事?！比绱藧盒匝h(huán)，企業(yè)必然越來越糟。

股改，從經(jīng)營產(chǎn)品轉(zhuǎn)向經(jīng)營平臺

所謂企業(yè)，就是將企業(yè)家一個(gè)人的夢想變成一群人的夢想，或者說是將一群平凡的人組織在一起干一件不平凡的事。為什么需要股權(quán)機(jī)制？要進(jìn)行夢想的轉(zhuǎn)化，就得用一套科學(xué)的機(jī)制正確引導(dǎo)員工的私心，從而實(shí)現(xiàn)公司的大業(yè)，也就是用眾人之私成企業(yè)之公。

對員工來講，企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品其實(shí)沒不重要，他們最關(guān)注的是這個(gè)企業(yè)是否能夠幫助自己實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，要么是收入，要么是權(quán)力，抑或是榮譽(yù)。

所以，這家公司股改的方向應(yīng)該是從經(jīng)營產(chǎn)品轉(zhuǎn)向經(jīng)營平臺，為員工搭建能夠充分施展自身才華的舞臺。員工有多大的能力，公司就提供多大的舞臺，同時(shí)賦予配套的責(zé)權(quán)利。根據(jù)該公司的股改定位，可從以下幾個(gè)方面進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)：

搭建起四級經(jīng)營性平臺，自上而下依次為集團(tuán)公司總部、事業(yè)部、分子公司、門店，為各層級的人才提供對應(yīng)的舞臺;

針對公司100%家族控股過于集中的現(xiàn)狀，可由集團(tuán)層面家族控股70%、下屬子公司由集團(tuán)控股51%-80%不等的持股模式;

啟動(dòng)資本運(yùn)作等戰(zhàn)略規(guī)劃，明確職能定位，將“總部推動(dòng)市場”的管理模式變更為“市場需求拉動(dòng)總部”的服務(wù)模式;

構(gòu)建“師帶徒”股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，通過師傅參股徒弟門店的方式，讓師傅有機(jī)會分享到徒弟所創(chuàng)造的經(jīng)營成果。

七步股改定方案，環(huán)環(huán)相扣抓人心

第一步，分平臺持股，避免大鍋飯。

比拿多少股份更重要的是，員工在哪個(gè)平臺拿股份。在設(shè)計(jì)持股平臺時(shí)，有個(gè)非常重要的原則，那就是“關(guān)者有其股”。也就是說，員工的努力能夠影響到哪個(gè)平臺的收益，就拿哪個(gè)平臺的股份。這種激勵(lì)是最直接的，也可以有效地避免大鍋飯。

具體到該公司，集團(tuán)總部的高管與骨干人才在總部層面持股，事業(yè)部人員在各自的事業(yè)部持股，區(qū)域公司負(fù)責(zé)人在所在的區(qū)域公司持股，店長及核心店員在各自門店持股。同時(shí)，為避免各自為政，事業(yè)部負(fù)責(zé)人、區(qū)域公司負(fù)責(zé)人、店長等各平臺的一把手采用本平臺與上級平臺雙重持股模式。為統(tǒng)一管理公司各平臺的激勵(lì)股，每個(gè)平臺都會設(shè)計(jì)一個(gè)員工持股平臺，股份的授予、收益結(jié)算、變更等事宜都通過該平臺辦理。

第二步，先虛股后實(shí)股，穩(wěn)定有序推進(jìn)。

由于虛擬股的出資比實(shí)股少得多，所以對非上市公司而言，在首次激勵(lì)時(shí)，虛擬股比實(shí)股更容易獲得員工的青睞。所謂虛擬股，就是將股權(quán)的一部分收益權(quán)讓渡給激勵(lì)對象，但不進(jìn)行股權(quán)的工商變更，類似于晉商票號的“頂身股”。具體到該公司，集團(tuán)公司層面采用期股模式，激勵(lì)對象既可以享受分紅權(quán)，也可以享受增值權(quán)。事業(yè)部、區(qū)域、門店等平臺由于規(guī)模擴(kuò)張有限，增值收益不明顯，所以給予激勵(lì)對象的是只具有分紅權(quán)的干股。

在公司準(zhǔn)備啟動(dòng)上市計(jì)劃時(shí)，所有激勵(lì)對象都有機(jī)會將其持有的虛擬股轉(zhuǎn)為擬上市公司的實(shí)股，但需要通過虛股激勵(lì)期內(nèi)的業(yè)績考核。屆時(shí)，該部分實(shí)股將由擬上市公司的持股平臺進(jìn)行統(tǒng)一管理。

第三步，激勵(lì)對崗不對人，股隨崗動(dòng)。

為糾正該公司人浮于事的歪風(fēng)，股權(quán)激勵(lì)采用對崗不對人的原則。按照崗位職責(zé)及預(yù)期貢獻(xiàn)確定激勵(lì)額度，競聘上崗。崗位股授予數(shù)量根據(jù)崗位價(jià)值評估確定，但股份的最終收益將根據(jù)持股人的實(shí)際業(yè)績考評而定。除崗位股外，公司還預(yù)留一部分機(jī)動(dòng)股，用于那些未來崗位升遷或業(yè)績貢獻(xiàn)突出人員的額外激勵(lì)。要讓那些有潛力的核心員工既能吃到碗里的，還能惦記著鍋里的，從而更加努力地投身工作之中。

合理拉大收入差距，讓一部分人先富起來，分紅就要讓那些拿不到紅利的人“眼紅”。對那些原本想搭便車的人來說，由于本次股權(quán)的數(shù)量和收益都與崗位和貢獻(xiàn)掛鉤，他們根本沒有空子可鉆，只能老老實(shí)實(shí)地革自己偷懶的命。

第四步，規(guī)劃五年激勵(lì)期，逐步釋放股權(quán)收益。

作為一種長效激勵(lì)工具，股權(quán)既有激勵(lì)的成分，也有鎖定的成分。針對該公司能人流失嚴(yán)重的現(xiàn)象，設(shè)計(jì)了由授予期、鎖定期、解鎖期三個(gè)時(shí)間段構(gòu)成的五年激勵(lì)期。在鎖定期內(nèi)，激勵(lì)對象所持的股份不能進(jìn)行交易，只能在年度結(jié)算時(shí)領(lǐng)取紅利。若激勵(lì)對象中途離職，則未結(jié)算的收益自動(dòng)歸零。股權(quán)解鎖時(shí)，也是分期解鎖。同時(shí)，當(dāng)股權(quán)快要解鎖完畢時(shí)，將啟動(dòng)第二輪的股權(quán)激勵(lì)。

從留人的角度來講，激勵(lì)對象可以短期看年度分紅，中期看內(nèi)部增值，長期看上市溢價(jià)。只要肯努力，激勵(lì)對象在公司待的時(shí)間越長，個(gè)人的股權(quán)收益越多。借助于長期股權(quán)機(jī)制，個(gè)人與公司之間的關(guān)系越來越緊密，從利益共同體到事業(yè)共同體乃至命運(yùn)共同體。

第五步，合理確定內(nèi)部股價(jià)，讓員工既投錢又出力。

股權(quán)激勵(lì)不是分企業(yè)的資產(chǎn)，而是分享企業(yè)的經(jīng)營成果。對于該公司，以經(jīng)營業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，總股本與注冊資本脫鉤，虛擬股股價(jià)與公司凈資產(chǎn)脫鉤，采用市銷率與市盈率加權(quán)平均的方式確定了公司價(jià)值、公司總股本與內(nèi)部股價(jià)。

無數(shù)失敗的案例告訴我們，無恒產(chǎn)者必?zé)o恒心。拿股必出資，錢投在哪里，心就在哪里，免費(fèi)給的股權(quán)是沒人會珍惜的。因此，該公司合理的股權(quán)出資區(qū)間，出資額大約為激勵(lì)對象股權(quán)激勵(lì)前個(gè)人年度薪酬總收入的50%-100%之間，既讓員工拿得出，也拿得有“心疼”的感覺。而在虛擬股轉(zhuǎn)實(shí)股的環(huán)節(jié)，則設(shè)計(jì)了比外部投資人優(yōu)惠很多的內(nèi)部購股價(jià)格，讓既出錢又出力的股東實(shí)實(shí)在在地占到了“便宜”。

第六步，采用“1+N”持股模式，讓每個(gè)平臺都有人扛大梁。

不患寡而患不均，但股權(quán)卻萬萬不能均分，均股制可謂是最差的持股模式。崗位有高低，能力有大小，股權(quán)數(shù)量的分配也應(yīng)該有所差異，而且是要給出科學(xué)合理的分配依據(jù)，并有技巧地授予。

根據(jù)該公司多層次、多平臺持股的框架設(shè)計(jì)，對于下屬小平臺，采用了“1+N”的持股模式，即每個(gè)小平臺的激勵(lì)股中，除了預(yù)留部分之外，剩余激勵(lì)股中的50%授予平臺第一責(zé)任人，50%授予平臺現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)成員。在股權(quán)收益上，讓第一責(zé)任人有了當(dāng)“小老板”的感覺。這樣的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制也形象地稱之為“小老板合作計(jì)劃”。

激勵(lì)如喂鷹，不能太飽，飽之必去。在計(jì)算出個(gè)人的激勵(lì)總額后，其激勵(lì)額度必須分批授予。

第七步，推行動(dòng)態(tài)機(jī)制和“師帶徒”機(jī)制，讓有潛力的員工徹底動(dòng)起來。

一個(gè)靜態(tài)的方案，不管設(shè)計(jì)得多么科學(xué)，都是不完美的。激勵(lì)對象產(chǎn)生躺在股份上睡覺的滿足感，這是股權(quán)激勵(lì)的大忌。股權(quán)激勵(lì)培養(yǎng)的是既出錢又出力的股東，而不是只出錢不出力的股民。

為了讓公司的員工動(dòng)起來，在機(jī)制設(shè)計(jì)上，幾乎每年的窗口期都會對激勵(lì)對象的持股數(shù)量進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。激勵(lì)對象不管是跨平臺調(diào)整職務(wù)，還是晉升或降級，其持股平臺或股權(quán)數(shù)量都會隨之調(diào)整，不給持股人任何鉆空子的機(jī)會。

不僅讓有能力的員工自己動(dòng)起來，還要讓他帶出能干的徒弟來。當(dāng)徒弟有能力開新店時(shí)，師傅就可以在徒弟的新店中持有一定比例的股份。師傅培養(yǎng)的徒弟越多，自己持有的股份也越多，當(dāng)然收益也越多。

老板病了，不要給員工吃藥

表面來看，員工是最不聽話的，你讓他干什么，他偏偏不干，你不讓他干什么，他偏偏去干。其實(shí)，員工是最聽話的，公司的獎(jiǎng)金考核導(dǎo)向何方，員工就朝哪個(gè)方向努力。很多時(shí)候，公司經(jīng)營陷入困境，原因都在老板。老板病了，給員工吃藥，那是沒有用的?？偨Y(jié)S公司股改的經(jīng)驗(yàn)，可以得出以下幾點(diǎn)啟示：

一是，股改的核心不在于如何改造員工，而在于如何改造老板。在以個(gè)人能力為中心的企業(yè)內(nèi)，老板就是企業(yè)發(fā)展的天花板。以老板個(gè)人的好惡作參照，企業(yè)必然會陷入“好人驅(qū)逐能人”的尷尬境地。

二是，股改的難點(diǎn)在于針對企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)設(shè)計(jì)出多層級的持股平臺，讓不同能力等級的人都能夠在屬于自己的平臺上當(dāng)家作主，找到“當(dāng)老板”的感覺，千萬不能混在一起吃大鍋飯。

三是，股改的要點(diǎn)在于如何讓方案動(dòng)起來。不管設(shè)計(jì)時(shí)考慮得多么周全，都難免存在紕漏，但我們又不能因噎廢食或坐以待斃。以動(dòng)態(tài)的操作手法，不斷修訂完善，才能讓激勵(lì)方案越來越接近事實(shí)。

概而言之，股權(quán)激勵(lì)的推行不是單純的經(jīng)濟(jì)利益分配，而是一場老板的自我革命，是老板自身角色從經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營平臺的轉(zhuǎn)型升級。抓住了人心，就抓住了股改的真諦。