羅文明 漢江水利水電（集團(tuán)）有限責(zé)任公司

一、為什么要“強(qiáng)監(jiān)管”

（一）首先，是由國(guó)有企業(yè)的重要地位決定的?！吨泄仓醒?、國(guó)務(wù)院關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》指出，國(guó)有企業(yè)是推進(jìn)國(guó)家現(xiàn)代化、保障人民共同利益的重要力量，是我們黨和國(guó)家事業(yè)發(fā)展的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)。在推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)保持中高速增長(zhǎng)和邁向中高端水平、完善和發(fā)展中國(guó)特色社會(huì)主義制度、實(shí)現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興中國(guó)夢(mèng)的進(jìn)程中，國(guó)有企業(yè)肩負(fù)著重大歷史使命和責(zé)任。

（二）其次，是促進(jìn)國(guó)有企業(yè)改革發(fā)展的必然要求。改革開放以來(lái)，國(guó)有企業(yè)改革發(fā)展不斷取得重大進(jìn)展，總體上已經(jīng)同市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相融合，運(yùn)行質(zhì)量和效益明顯提升。但我們也要看到，國(guó)有企業(yè)仍然存在一些亟待解決的突出矛盾和問題，一些企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度還不健全，國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管體制有待完善，國(guó)有資本運(yùn)行效率需進(jìn)一步提高；一些企業(yè)管理混亂，內(nèi)部人控制、利益輸送、國(guó)有資產(chǎn)流失等問題突出。

二、怎么做好“強(qiáng)監(jiān)管”

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，“強(qiáng)監(jiān)管”的重難點(diǎn)在于做好對(duì)子公司的“集團(tuán)管控”。作為一家有著60多年歷史的國(guó)有企業(yè)，H集團(tuán)形成了以水電為基礎(chǔ)，工業(yè)、服務(wù)業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的多元化產(chǎn)業(yè)格局，集團(tuán)所屬全資及控股子公司達(dá)到17家，在集團(tuán)管控方面也有著自己的特色。

（一）戰(zhàn)略引領(lǐng)，做好頂層設(shè)計(jì)

作為一家多元化的企業(yè)集團(tuán)，要在綜合分析企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，制定科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，在集團(tuán)層面做好各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的頂層設(shè)計(jì)，為子公司畫好藍(lán)圖，指明方向。子公司要圍繞既定戰(zhàn)略目標(biāo)，制定好工作計(jì)劃，組織好人財(cái)物等各種要素，落實(shí)好保障措施，確保戰(zhàn)略目標(biāo)順利達(dá)成。在這方面，H集團(tuán)主要通過(guò)滾動(dòng)編制五年發(fā)展規(guī)劃的形式來(lái)發(fā)揮戰(zhàn)略引領(lǐng)作用。在此要特別注意提高規(guī)劃編制的科學(xué)性和落實(shí)的嚴(yán)肅性，只有這樣規(guī)劃才更容易被子公司接受，執(zhí)行的過(guò)程才不會(huì)跑偏走樣。

（二）兩手發(fā)力，確保落實(shí)到位

“兩手”包括固定機(jī)制與非固定機(jī)制。固定機(jī)制即對(duì)子公司定期發(fā)揮監(jiān)管作用的制度安排。其中最常見的就是集團(tuán)母公司向子公司委派、推薦董事、監(jiān)事，直接參與子公司的重大決策，了解和掌握任職公司的各類工作情況。董事和監(jiān)事作為母公司利益的代表，必須擺正自身位置，充分履職，切實(shí)維護(hù)母公司作為股東的利益。當(dāng)然這背后需要一整套的履職支撐體系，在制度建設(shè)、人員選派、工作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等方面要做足功夫。H集團(tuán)目前使用的固定機(jī)制工具主要還包括：領(lǐng)導(dǎo)班子及中層領(lǐng)導(dǎo)人員年度考核、企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核、干部任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)。

領(lǐng)導(dǎo)班子及中層領(lǐng)導(dǎo)人員年度考核，其中單位領(lǐng)導(dǎo)班子綜合考核指標(biāo)主要包括政治方向、企業(yè)黨建、業(yè)績(jī)成果、科學(xué)管理、發(fā)揚(yáng)民主、整體合力、誠(chéng)信務(wù)實(shí)、廉潔自律等八個(gè)方面。中層領(lǐng)導(dǎo)人員綜合考核指標(biāo)主要包括政治素質(zhì)、職業(yè)素養(yǎng)、廉潔從業(yè)、決策能力、執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力、班子業(yè)績(jī)、個(gè)人貢獻(xiàn)等八個(gè)方面?？己私Y(jié)果作為單位領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整和中層領(lǐng)導(dǎo)人員培養(yǎng)、使用、獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)。

年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核。按照集團(tuán)母公司與各單位簽訂的年度所屬企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核責(zé)任書，根據(jù)自評(píng)情況，結(jié)合單位實(shí)際工作開展及完成情況進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。考核結(jié)果運(yùn)用于年度所屬企業(yè)負(fù)責(zé)人綜合考核評(píng)價(jià)，并與集團(tuán)公司各全資和控股子公司領(lǐng)導(dǎo)班子及其中層領(lǐng)導(dǎo)人員年度考核掛鉤。

干部任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)分為離任經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)和任中經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)兩類。通常會(huì)組建專門的審計(jì)組，對(duì)特定時(shí)間段內(nèi)的干部個(gè)人履職情況和企業(yè)的重要經(jīng)濟(jì)合同、重大經(jīng)濟(jì)決策、內(nèi)部控制制度建立和執(zhí)行情況等進(jìn)行全面審計(jì)。審計(jì)結(jié)果作為干部任用的重要依據(jù)。

非固定機(jī)制的兩件法寶：上級(jí)巡察和專項(xiàng)檢查。上級(jí)巡察是一件具有國(guó)企特色的法寶，是伴隨著中央巡視興起的一件監(jiān)管利器，中央巡視在反腐斗爭(zhēng)中取得的戰(zhàn)果有目共睹，對(duì)腐敗分子形成了極大的震懾。具體到企業(yè)層次，雖然工作重點(diǎn)不同，但目標(biāo)卻有相似性，都是為了清除組織機(jī)體上的毒瘤，確保機(jī)體健康。專項(xiàng)檢查，比如干部管理專項(xiàng)檢查、財(cái)務(wù)專項(xiàng)檢查、安全生產(chǎn)專項(xiàng)檢查，根據(jù)工作需要，通過(guò)對(duì)某一方面的工作進(jìn)行深入調(diào)查分析，找出存在的問題，及時(shí)糾偏，提出意見建議，并對(duì)失職失責(zé)人員嚴(yán)肅問責(zé)。

三、如何評(píng)價(jià)“強(qiáng)監(jiān)管”

前面我們分析了為什么要“強(qiáng)監(jiān)管”，怎么做好“強(qiáng)監(jiān)管”，還有一個(gè)關(guān)鍵問題需要回答，那就是什么樣的監(jiān)管才是好的“強(qiáng)監(jiān)管”？要回答這個(gè)問題，我們就必須搞清楚監(jiān)管的目的是什么，作為企業(yè)集團(tuán)，我們不是為了監(jiān)管而監(jiān)管，監(jiān)管只是一種手段，最終的目的乃是有效整合集團(tuán)內(nèi)部資源，服務(wù)集團(tuán)整體目標(biāo)。這包含兩層意思，一是子公司本身實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展；二是子公司的發(fā)展與集團(tuán)總體目標(biāo)保持一致。這是我們?cè)u(píng)價(jià)“強(qiáng)監(jiān)管”是否成功的兩大標(biāo)準(zhǔn)，缺一不可。因?yàn)?，如果沒有子公司的良性發(fā)展，集團(tuán)的發(fā)展就會(huì)成為無(wú)源之水，無(wú)本之木，更談不上集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而如果沒有集團(tuán)總體目標(biāo)的統(tǒng)領(lǐng)，子公司只是野蠻生長(zhǎng)，就會(huì)形成各自為政的局面，“小目標(biāo)”間的不協(xié)調(diào)必然導(dǎo)致利益沖突，最終影響集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的大局。

四、結(jié)束語(yǔ)

從法理上講，子公司是獨(dú)立的法人主體，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中具有自主發(fā)展的天然屬性，其管理層也有著“自作主張”的內(nèi)生動(dòng)力。從管理角度看，由于資源的有限性，為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體利益的最大化，母公司在集團(tuán)內(nèi)分配資源時(shí)，不得不在子公司間有所取舍，“厚此薄彼”是常態(tài)。如何在保護(hù)子公司自主發(fā)展積極性的同時(shí)，使其服從和服務(wù)于集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)管理者需要一直研究下去的課題。