陳崇林 黃嬌 吳紅 中國石油四川遂寧銷售分公司

“稻盛和夫=重振企業(yè)”的標(biāo)簽概念，在企業(yè)家之間廣為流傳?！皟芍缓谔禊Z”疊加而至，讓成品油銷售企業(yè)的發(fā)展陷入到前所未有的危機(jī)之中，企業(yè)的經(jīng)營模式急需進(jìn)一步優(yōu)化。阿米巴經(jīng)營作為一種被實(shí)踐證明成功的經(jīng)營管理方式，如果結(jié)合成品油銷售企業(yè)自身實(shí)際并創(chuàng)造性加以運(yùn)用，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來更好的發(fā)展前景。鑒于此，深入研究成品油銷售企業(yè)阿米巴經(jīng)營導(dǎo)入策略顯得尤為必要，具有重要的研究意義和實(shí)踐價值。

一、阿米巴經(jīng)營模式的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)性

作為成品油銷售企業(yè)，長期以來實(shí)行的是科層制的管理體制、預(yù)算制的管理模式和KPI的考核激勵機(jī)制，這種模式運(yùn)行以來有力有效推動了企業(yè)的發(fā)展。但是，在當(dāng)前這種特殊時期，經(jīng)營模式中的一些問題逐步顯現(xiàn)，影響了企業(yè)的發(fā)展。通過導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式，則可將企業(yè)整體在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進(jìn)行重新劃分，重組為多個小型組織。各個小型組織均為獨(dú)立個體，并以個體企業(yè)的形式進(jìn)行經(jīng)營和管理。比如在實(shí)際發(fā)展的過程中，可以根據(jù)不同區(qū)域?qū)︿N售部門進(jìn)行全新的管理與分隔，并劃分出更多個阿米巴。該種經(jīng)營模式在實(shí)際應(yīng)用的過程中，其內(nèi)部員工可以全部參與，能夠在最大限度上展現(xiàn)出對待員工的信任與認(rèn)同。因此，企業(yè)在應(yīng)用該項(xiàng)制度措施時，能夠在更大程度上強(qiáng)化員工的工作信心與合作能力，進(jìn)而全面提升企業(yè)整體發(fā)展的經(jīng)濟(jì)效益。同時，成品油銷售企業(yè)擁有相對獨(dú)立的經(jīng)營單元，每個單元有比較清晰的業(yè)務(wù)界限，容易劃分出多個相對獨(dú)立又相互銜接的阿米巴，并按照阿米巴的經(jīng)營模式進(jìn)行經(jīng)營和管理。所以，在成品油銷售企業(yè)推行阿米巴模式具有現(xiàn)實(shí)緊迫性、工作指導(dǎo)性和可操作性。

二、成品油銷售企業(yè)經(jīng)營模式研究與剖析

成品油銷售企業(yè)的經(jīng)營模式主要是對本地市場進(jìn)行成品油及非油品銷售業(yè)務(wù)，同時，需要完成市場開發(fā)、網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)等工作。近年來，成品油銷售企業(yè)不斷發(fā)展，并建立起了相對完善的經(jīng)營體系，能夠?qū)⑹袌鲩_發(fā)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、批發(fā)、零售等工作系統(tǒng)融合，形成了相對健全、完善的經(jīng)營模式，且整體的發(fā)展規(guī)模也在不斷擴(kuò)大。但就企業(yè)實(shí)際經(jīng)營情況而言，仍然存在一些不足之處，筆者通過深入分析與研究，主要總結(jié)出以下幾方面的不足：

1.基層重銷量輕效益和效率的問題突出。長期以來形成的慣性思維和激勵模式，基層經(jīng)營單元和員工重視擴(kuò)銷上量，而對于利潤和效率關(guān)注度不夠。關(guān)注利潤的往往是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門，效益的壓力沒有層層傳遞至每名員工。這與阿米巴經(jīng)營提出的“每個經(jīng)營單元都是利潤中心，每個員工都會干、會算、會改善”這一理念存在較大差異。同時，各加油站在經(jīng)營中存在較大的運(yùn)行效率差異。比如，在部分高效率加油站，站內(nèi)年銷售量可達(dá)人均1000噸以上，而運(yùn)行效率較低的加油站，人均年銷量則不足500噸。工作強(qiáng)度的不同導(dǎo)致員工收入與勞動量不成正比，在一定程度上造成了經(jīng)營成本和人力資源的浪費(fèi)，且不利于調(diào)動員工工作積極性。

2.市場反應(yīng)機(jī)制較慢。加油站在收集到重要市場信息和客戶信息時，需要向上級管理部門層層報告，待上級部門針對重要信息作出相應(yīng)決策之后，再由加油站最終執(zhí)行。這中間的時間跨度往往過長，不能完全適應(yīng)市場競爭的需要，也無法實(shí)現(xiàn)阿米巴提出的“讓聽到炮火的人作決策”。同時，在對客戶的動態(tài)管理中，也存在一定的不足。例如：加油站對于客戶基礎(chǔ)信息的收集和實(shí)時動態(tài)的更新與維護(hù)等方面工作重視程度不高，不能在客戶需要的時候提供及時且高效的服務(wù)，容易導(dǎo)致高質(zhì)量客戶的流失。

3.公平效率較難兼顧，全員活力未有效激發(fā)和釋放。雖然成品油銷售企業(yè)近年來通過不斷完善薪酬考核機(jī)制，基本實(shí)現(xiàn)了多勞多得。但對于管理層面來說，對于薪酬的考核仍然存在吃大鍋飯的現(xiàn)狀，導(dǎo)致員工不愿意為企業(yè)的利益付出全部及額外的勞動力，全員的向心力和凝聚力不能有效激發(fā)，不利于企業(yè)建立“比學(xué)趕幫超”的良好內(nèi)部競爭體系，從而影響企業(yè)整體運(yùn)行效率。

三、阿米巴經(jīng)營導(dǎo)入策略

通過對阿米巴經(jīng)營的研究，我們認(rèn)為單純以物質(zhì)激勵的方式來做阿米巴經(jīng)營，并不能系統(tǒng)推動企業(yè)發(fā)展，阿米巴經(jīng)營必須要實(shí)學(xué)和哲學(xué)并行。

（一）阿米巴經(jīng)營實(shí)學(xué)導(dǎo)入策略

阿米巴經(jīng)營實(shí)學(xué)中有兩點(diǎn)尤為重要，一是全體員工共同參與經(jīng)營；二是突出用效益和效率來衡量貢獻(xiàn)度、強(qiáng)化目標(biāo)?；谝陨蟽牲c(diǎn)，我們認(rèn)為該企業(yè)可以從以下兩個方面導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營實(shí)學(xué)。

1.單位權(quán)限分權(quán)設(shè)計。企業(yè)應(yīng)該授予各個層級經(jīng)營單元用人、價格策略等相關(guān)權(quán)限。一是人才的應(yīng)用方面，直接領(lǐng)導(dǎo)是最了解身邊員工實(shí)際能力與工作狀況的人，授予其用人權(quán)限，能夠使企業(yè)建立起更為優(yōu)良和科學(xué)的人才體系，為企業(yè)的整體發(fā)展與運(yùn)營創(chuàng)建更大的經(jīng)濟(jì)效益。二是在經(jīng)營策略方面，可以授予各層級阿米巴一定的促銷權(quán)限，使其所屬的加油站能夠?qū)κ袌鲎兓鞒隹焖俜磻?yīng)。同時，可將油站每一名員工劃為一個小巴，員工自然成為自己的巴長，小巴長承擔(dān)著自己管理、經(jīng)營的角色，站內(nèi)的管理指標(biāo)和經(jīng)營指標(biāo)都按小巴建檔，分解落實(shí)到人，每日如實(shí)記錄小巴的經(jīng)營成果。比如油品方面，現(xiàn)場人員劃區(qū)分機(jī)，建立輪換制度，量化個人實(shí)際加油量，非油方面，憑過機(jī)小票記錄小巴的銷售量，讓小巴獨(dú)立經(jīng)營。三是強(qiáng)化各層級經(jīng)營單元和每名員工的效益效率意識，使大家都成為創(chuàng)造企業(yè)價值最大化的責(zé)任主體和實(shí)踐主體。比如在加油站，可由站經(jīng)理教會每一名員工算收益賬。除控制類和管理類指標(biāo)外，還可針對加油站的客戶開發(fā)、直銷、發(fā)卡、非油提成等方面計算收益。在非油銷售方面，將非油收入提成、單品提成及大禮包、ETC辦卡等專項(xiàng)提成明確相應(yīng)獎勵，計算出每日每班每巴的收入，將經(jīng)營成果發(fā)布在員工群內(nèi)，讓他們能及時知道當(dāng)日的收益、差距和收入提高的重心。久而久之，員工自己就會開始算賬，把自己作為一個獨(dú)立的個體，想方設(shè)法提高自己的收益。

2.優(yōu)化業(yè)績考核模式。為了能夠更大程度上優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理體系，筆者認(rèn)為在應(yīng)用阿米巴經(jīng)營模式時，應(yīng)該在公平的前提下構(gòu)建相應(yīng)的考核模式，進(jìn)而提升該企業(yè)整體發(fā)展效率與經(jīng)營質(zhì)量?？己四Ｊ皆谥贫〞r要突出效益效率和價值創(chuàng)造。比如：可設(shè)置利潤及人均利潤超額激勵指標(biāo)，人均純槍銷量及超量激勵指標(biāo)等，進(jìn)而更為準(zhǔn)確地核算每名員工實(shí)際創(chuàng)造的附加值，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)績獎勵，讓員工看到經(jīng)營效果和努力成果，達(dá)到激勵人心的效果。同時，在經(jīng)營費(fèi)用方面，應(yīng)該強(qiáng)化變動費(fèi)用、固定費(fèi)用等的綜合把控，使全體員工增強(qiáng)節(jié)支增效意識，這樣的轉(zhuǎn)變看似細(xì)微，聚合在一起則會形成推動企業(yè)整體發(fā)展的強(qiáng)大力量。

（二）阿米巴經(jīng)營哲學(xué)導(dǎo)入策略

阿米巴經(jīng)營實(shí)學(xué)解決了“門往一處開”的問題，阿米巴經(jīng)營哲學(xué)則是解決“勁往一處使”的問題。在阿米巴推進(jìn)的縱深階段，員工在追求物質(zhì)契約的基礎(chǔ)上，精神契約感也會同步越來越強(qiáng)。所以，阿米巴經(jīng)營哲學(xué)的導(dǎo)入，能夠在很大程度上提升員工的工作成就感和積極性。

1.融合企業(yè)文化。稻盛和夫強(qiáng)調(diào)企業(yè)堅(jiān)持“以人為本”的經(jīng)營理念，利用“阿米巴管理模式”的要求來開發(fā)企業(yè)每一位員工的潛在能力，從而極大地提升了企業(yè)的各項(xiàng)效益。阿米巴經(jīng)營哲學(xué)之所以成為企業(yè)家所大力推崇的一種企業(yè)內(nèi)部文化建設(shè)，正在于這一企業(yè)文化能夠充分調(diào)動每一位員工的積極參與度，真正實(shí)現(xiàn)人人參與公司經(jīng)營，成為經(jīng)營者；人人關(guān)心公司發(fā)展前景，成為創(chuàng)造者；人人關(guān)心公司美譽(yù)，成為宣傳者；人人關(guān)心身邊人的成長，成為利他踐行者。通過企業(yè)文化理念的塑造，可以增強(qiáng)企業(yè)員工努力奉獻(xiàn)的價值觀，從而使得員工所有工作的努力都能夠和企業(yè)的發(fā)展方向和經(jīng)營目標(biāo)相一致，企業(yè)就會形成一團(tuán)生龍活虎的景象。將成品油銷售企業(yè)的企業(yè)文化與阿米巴經(jīng)營哲學(xué)相融合，相互取長補(bǔ)短，將有利于企業(yè)堅(jiān)持改革創(chuàng)新和業(yè)務(wù)驅(qū)動，加快體制機(jī)制變革，構(gòu)建開放共享新生態(tài)。

2.激發(fā)內(nèi)生原動力。企業(yè)文化建立之后，還需要對員工進(jìn)行理念植入，筆者認(rèn)為通過阿米巴經(jīng)營哲學(xué)轉(zhuǎn)變員工思想，使員工認(rèn)同正向的經(jīng)營哲學(xué)，需要通過三個著力點(diǎn)來打破局面。一是針對管理層進(jìn)行篩選。阿米巴經(jīng)營文化是自上而下的文化，是少數(shù)人制定多數(shù)人執(zhí)行的文化，文化的基礎(chǔ)是核心團(tuán)隊(duì)文化。也就是說要建設(shè)企業(yè)文化，就必須抓住核心團(tuán)隊(duì)成員。同時，稻盛和夫?qū)⑷朔譃樽匀夹?、可燃型與不燃型三類：自燃型員工一點(diǎn)即著，對正向價值觀的接受很快；可燃型員工略帶懷疑，需要循序漸進(jìn)，不斷尋求共識點(diǎn)；不燃型員工則被有意隔離。按照這一標(biāo)準(zhǔn)，筆者認(rèn)為第一次應(yīng)該集中在管理層進(jìn)行篩選，通過交流進(jìn)行初步劃分，然后采用不同的話術(shù)進(jìn)行激活，將經(jīng)營哲學(xué)初步引入企業(yè)的核心人群。二是針對獲得的第一批種子用戶，開始鋪開企業(yè)文化。以管理層為中心，通過建立微信交流群，成立門戶網(wǎng)站專欄等方式，開始以點(diǎn)帶面地輸出企業(yè)文化。例如，可在企業(yè)門戶網(wǎng)站、微信公眾號建立企業(yè)文化專欄，通過滾動展示企業(yè)文化、登載員工企業(yè)文化作品等方式，強(qiáng)化企業(yè)文化的植入。三是建立更小單位的文化輸出點(diǎn)。在班組、庫站、片區(qū)等尋找認(rèn)同企業(yè)文化的員工，以他們?yōu)榍锌冢ㄟ^片區(qū)三會一課、主題黨日活動以及庫站夜間課堂、班組會等載體，向他們持續(xù)輸出企業(yè)文化，并通過他們建立更小的文化滲透單元。最終通過無數(shù)的點(diǎn)形成聯(lián)動效應(yīng)，使全體員工認(rèn)同企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)理念。

四、結(jié)論

從此次論文的分析當(dāng)中不難看出，深入探討和分析成品油銷售企業(yè)阿米巴經(jīng)營導(dǎo)入策略具有重要的意義。本文通過分析阿米巴經(jīng)營模式的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)性，介紹成品油銷售企業(yè)的經(jīng)營模式，并提出了阿米巴經(jīng)營導(dǎo)入策略的構(gòu)建方法，即：通過單位權(quán)限分權(quán)設(shè)計和優(yōu)化業(yè)績考核指標(biāo)體系等方法進(jìn)行阿米巴經(jīng)營實(shí)學(xué)導(dǎo)入，通過融合企業(yè)文化和激發(fā)內(nèi)生原動力等方法進(jìn)行阿米巴經(jīng)營哲學(xué)導(dǎo)入。望此次研究的內(nèi)容與結(jié)果，可以為成品油銷售企業(yè)的發(fā)展提供借鑒。