何曉 保利影業(yè)投資有限公司

說起員工跟投，大部分人馬上會聯(lián)想到地產(chǎn)行業(yè)和創(chuàng)新行業(yè)，如碧桂園、萬科等國內(nèi)大部頭地產(chǎn)公司均實行了內(nèi)部員工跟投，電信行業(yè)巨頭?？低晫嵭袆?chuàng)新業(yè)務(wù)跟投，都產(chǎn)生了明顯的經(jīng)濟效益，帶動企業(yè)發(fā)展和員工收益。因此，員工跟投作為一種激勵措施在國內(nèi)人力資源管理學(xué)界受到關(guān)注并逐步應(yīng)用至其他行業(yè)。為此，作者就連鎖企業(yè)開展員工跟投機制的可能性和操作性進行探索。

一、連鎖企業(yè)探索員工跟投機制的可能性

（一）何謂連鎖型企業(yè)

連鎖型企業(yè)一般是指經(jīng)營同類型業(yè)務(wù)的多個經(jīng)營主體，以一定的形式組成一個整體，并通過品牌、服務(wù)、產(chǎn)品等的標(biāo)準(zhǔn)化，實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營，從而實現(xiàn)規(guī)模效益。

（二）連鎖企業(yè)中常見的激勵形式

連鎖企業(yè)通常會在經(jīng)營中形成一個固定的盈利模式和經(jīng)營模式，這種模式受到某一個員工個人因素的影響并不太大。因此，員工的激勵形式也偏向于固定工資占比較高，結(jié)合提成工資、績效工資、年終分紅等激勵形式作為補充，對員工的激勵作用相對較小。這種模式適用于盈利較為穩(wěn)固、運營已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化的連鎖企業(yè)。

但現(xiàn)代社會瞬息萬變，連鎖企業(yè)有時候也需要面對外界變化帶來的挑戰(zhàn)，經(jīng)營環(huán)境惡化，或是需要拓展自己的業(yè)務(wù)邊界，或是需創(chuàng)新經(jīng)營模式，以便更好地迎合客戶需求的變化，等等。在求新求變的語境下，連鎖企業(yè)原本短期的、穩(wěn)固的激勵模式對員工的激勵作用難以支撐這類項目高風(fēng)險、高創(chuàng)新性的特點，因此需要更為有效的中長期激勵模式，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績與員工收益的捆綁。在此情形下，員工跟投機制可作為一個方向進行更詳細的論證和探討。

（三）何謂員工跟投

員工跟投屬于一種權(quán)益性而非現(xiàn)金性的激勵，通過員工直接或者間接持有公司或項目的股份，實現(xiàn)風(fēng)險與收益的對等，將員工利益與項目收益捆綁掛鉤，從而激發(fā)員工的工作熱情和積極性。

二、跟投機制在連鎖企業(yè)應(yīng)用的方法或模式

（一）跟投的適用情況

跟投機制在創(chuàng)新性和風(fēng)險性較高的企業(yè)或項目中較為適用。對于連鎖企業(yè)而言，通常在拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或市場不確定性較強等投資風(fēng)險比較高的情況下，未來發(fā)展與收益的不確定性較強，可以考慮在項目初創(chuàng)時期進行員工跟投。上述情況我們統(tǒng)稱為新項目。

（二）跟投的員工范圍

以強制為主，自愿為輔。因為跟投通常都需要員工真金白銀投入，同時又要實現(xiàn)激勵和約束的雙重作用，因此對新項目的開發(fā)起到關(guān)鍵決策、開發(fā)、執(zhí)行等作用的人員應(yīng)在強制跟投范圍之內(nèi)，其他與項目有關(guān)聯(lián)但關(guān)聯(lián)不大的人員，可在自愿跟投范圍內(nèi)。另外需要格外注意的是，因為工作職責(zé)的影響，跟投后可能對新項目進行資源傾斜的特殊崗位的員工，如果確定參與跟投，應(yīng)重新考量其整體職位的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，以避免出現(xiàn)不合理的傾斜或利益輸送。

（三）跟投的實現(xiàn)形式

目前可以實現(xiàn)跟投的形式主要有直接跟投、認購基金份額跟投和持股平臺跟投三種形式。其中直接跟投是由跟投員工直接出資投資到新項目，比較簡單直接，但往往會造成決策權(quán)和分紅權(quán)難以分離，可能增加經(jīng)營管理難度和決策復(fù)雜性，不利于投后管理，目前在實踐中的應(yīng)用比較少。而員工通過認購基金份額來進行跟投的方式在地產(chǎn)行業(yè)跟投中較為普遍，由控股股東成立投資基金去投資新項目，跟投員工通過認購?fù)顿Y基金份額的方式實現(xiàn)對新項目或新設(shè)公司的跟投，也相當(dāng)于間接持股。目前在實踐中的應(yīng)用也比較多。但是這種形式跟投，對跟投資金額要求較高，操作時成本較大，對于一般投資額度較小的連鎖企業(yè)新項目來說，不太適用。

第三種方式是持股平臺跟投，指跟投員工共同成立有限合伙企業(yè)，再由該有限合伙企業(yè)參與投資新項目或新設(shè)立的公司。一般由跟投人員中職位較高者或與新項目關(guān)聯(lián)較深者擔(dān)任有限合伙企業(yè)的普通合伙人（GP），其他跟投人員為有限合伙人（LP），相當(dāng)于間接持股。企業(yè)可以通過與GP單獨簽訂協(xié)議，來制約GP的決策和執(zhí)行工作。通過這種形式，可以有效實現(xiàn)決策權(quán)和分紅權(quán)的分離，便于日常經(jīng)營管理和決策，保證企業(yè)對新項目的絕對控制權(quán)，并順利操作跟投規(guī)則。另外，此種形式在某些地區(qū)會有稅收優(yōu)惠政策，目前在實踐中應(yīng)用比較普遍。

（四）跟投比例的確定

通常而言，跟投比例越高，跟投效果越好。但在設(shè)置跟投比例時，也需要考慮到員工的經(jīng)濟承受能力，以及公司的控制權(quán)是否能夠得到保障。通常跟投比例建議設(shè)置在10%-49%之間。

（五）員工跟投金額的確定

跟投金額的設(shè)置既要考慮跟投比例的問題，同時確定具體員工的跟投金額時，也需要根據(jù)跟投員工本身的收入水平、與項目的關(guān)聯(lián)程度等綜合確定。正常情況下，單個員工的跟投金額應(yīng)在員工全年稅后實際收入的5%-20%之間。

（六）跟投出資

廣義而言，有兩類跟投出資的形式。一類是由員工實際繳納出資，實際出資可以是員工直接出資，也可以企業(yè)提供擔(dān)保員工向銀行貸款的形式出資。另一類則是員工不需要實際出資，以其持有的技術(shù)專利、客戶資源或人力資源等無形資產(chǎn)，由企業(yè)核算一個股權(quán)比例后，由企業(yè)授予員工跟投股權(quán)。實際出資對于員工的激勵作用弱于不實際出資，但約束作用不及后者。

（七）跟投期限

員工跟投與員工持股相比，最為重要的特點在于跟投是周期性和項目制的，一般項目結(jié)束跟投也就結(jié)束了，通常時間為3、5年，具有一個天然的終止界限。但是一般連鎖企業(yè)是連續(xù)經(jīng)營的，并沒有天然的終止界限。在這種情況下，也可以人為設(shè)置一個終止的節(jié)點，3年、5年、甚至10年，或者設(shè)置為項目某一個階段狀況的終止，例如項目從初創(chuàng)期到進入成熟期時終止，當(dāng)然需要對進入成熟期的標(biāo)志進行界定，最好是以量化的財務(wù)指標(biāo)作為依據(jù)。

（八）利潤分配

員工參與跟投后，在跟投期間，雖然不具有決策權(quán)，但其收益權(quán)與企業(yè)是對等的，也有權(quán)監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)狀況。利潤分配的時間點可以由員工與企業(yè)商議后確定，也可以視后續(xù)經(jīng)營及盈利的情況進行調(diào)整。

（九）跟投退出

企業(yè)在設(shè)計跟投方案時可以人為設(shè)置跟投整體結(jié)束的時間節(jié)點，屆時全體跟投員工按照約定好的價格將持有的股份轉(zhuǎn)售給企業(yè)或其他投資者。在跟投整體結(jié)束之前，通常員工離職也應(yīng)在規(guī)定的期限內(nèi)將股份轉(zhuǎn)售給企業(yè)指定的新跟投人員或直接轉(zhuǎn)售給企業(yè)。轉(zhuǎn)售價格可以提前在合伙協(xié)議中約定，較為公允的核算方法，是以最近一期經(jīng)審計的每股凈資產(chǎn)作為核算依據(jù)，當(dāng)然企業(yè)也可以與員工協(xié)商后，約定其他核算標(biāo)準(zhǔn)。

三、員工跟投機制在連鎖企業(yè)應(yīng)用的限制

盡管跟投機制能從股權(quán)層面上將員工與新項目進行深層次的綁定，比項目分紅或績效獎金等形式更具優(yōu)越性。但從操作上來說已有的范例有限，因此在操作細節(jié)上仍存在一定的爭議。未來希望能有越來越多的市場案例能夠為我們的論證和探索提供更多的依據(jù)和素材。

現(xiàn)代社會，人力資源已經(jīng)成為最為稀缺、最為重要的資源之一。連鎖企業(yè)可以綜合考慮自身所處行業(yè)、需拓展新市場的特征，結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段、外部競爭壓力、行業(yè)人力資源情況等，統(tǒng)籌各類激勵形式，兼顧短期與中長期激勵，從不同維度激勵員工更好地發(fā)揮自身主觀能動性和創(chuàng)新創(chuàng)造能力。