張孝強(qiáng) 中國水電工程顧問集團(tuán)有限公司 王冠博 中電建生態(tài)環(huán)境集團(tuán)有限公司

一、國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的意義

企業(yè)的活力源于每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性。激勵(lì)機(jī)制是指通過特定的方法與管理體系，將員工對(duì)組織及工作的承諾最大化的過程。從國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的意義上看，主要有三大意義，一是激發(fā)員工工作積極性。對(duì)國有企業(yè)而言，激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用，通過激勵(lì)員工，可以調(diào)動(dòng)廣大企業(yè)員工的積極性，使之更加熱愛本職工作，以飽滿的工作熱情和工作積極性投身工作，更好地為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。二是提高員工的忠誠度。國有企業(yè)在長期發(fā)展過程中，員工的流動(dòng)性問題對(duì)企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展造成了一定的影響，激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用通過采取一系列行之有效的激勵(lì)措施，營造良好的工作氛圍和工作環(huán)境，員工在此環(huán)境的作用下歸屬感增強(qiáng)了，相應(yīng)地對(duì)企業(yè)的忠誠度也會(huì)得到提升。三是促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。國企的發(fā)展離不開廣大員工的支持，對(duì)國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用，可以確保企業(yè)發(fā)展過程中的人員結(jié)構(gòu)合理，人力資源保障充足，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力支持。因此，有效的激勵(lì)機(jī)制對(duì)國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制存在的問題

（一）缺乏科學(xué)的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)和程序

當(dāng)前，國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用中還存在著諸多問題，缺乏科學(xué)的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)和程序，是激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用的突出問題。就目前而言，在國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用中，激勵(lì)機(jī)制的動(dòng)力不足是普遍存在的問題。在當(dāng)今激烈的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，雖然大多數(shù)國有企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到核心員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，但在實(shí)際工作中確沒有充分利用激勵(lì)機(jī)制激發(fā)員工、留住員工，有些核心員工在國有企業(yè)長期崗位較低、待遇較低，付出和收入嚴(yán)重失衡，具備高素質(zhì)的核心人才得不到歸屬感，勢(shì)必造成核心人才的流失。究其原因，主要是因?yàn)樵趪衅髽I(yè)人力資源管理中，缺乏科學(xué)的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)和程序，核心員工基薪水平同企業(yè)普通員工的差距不明顯，企業(yè)在以制度形式訂立激勵(lì)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，不但沒有針對(duì)不同員工的不同需求層次，訂立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，而且對(duì)員工效果的價(jià)值要求過高，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)。有的企業(yè)對(duì)考評(píng)條件還有所限制，如只有干部身份的員工才有考評(píng)的資格，那么其他員工在工作中會(huì)產(chǎn)生不滿情緒，大大降低他們的工作期望值。

（二）激勵(lì)機(jī)制的形式較為單一化

國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制在激勵(lì)形式上缺乏創(chuàng)新和變化，缺乏對(duì)激勵(lì)機(jī)制的新思考。激勵(lì)機(jī)制形式主要依賴物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩種，但對(duì)員工在物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)方面沒有進(jìn)行細(xì)化，激勵(lì)機(jī)制不健全，缺乏多層次、全面的考察和激勵(lì)，不能滿足國有企業(yè)新時(shí)期員工的新需求，這種單一的激勵(lì)機(jī)制，不能兼顧對(duì)國企員工的多元化發(fā)展需求，具體表現(xiàn)為（1）物質(zhì)報(bào)酬，指工資、獎(jiǎng)金、各種福利等，一些上市企業(yè)還包括股票和期權(quán)兩種報(bào)酬；（2）精神激勵(lì)，包括晉升，授予各種榮譽(yù)，獎(jiǎng)勵(lì)工作先進(jìn)者等等。這兩種激勵(lì)方式都具有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的人力資源激勵(lì)特征，都存在一些問題：物質(zhì)激勵(lì)分配不合理，物質(zhì)激勵(lì)平均主義現(xiàn)象嚴(yán)重。工資、獎(jiǎng)金的發(fā)放論資排輩，容易挫傷績效突出員工的積極性，對(duì)得過且過、業(yè)績一般者反而是一種保護(hù)；獎(jiǎng)金與業(yè)績不掛鉤，激勵(lì)作用不明顯。對(duì)于業(yè)績好的國有企業(yè)來說，經(jīng)營者由于所得不對(duì)稱，就會(huì)產(chǎn)生不平衡，業(yè)績好卻得不到理想的報(bào)酬；而業(yè)績不好的國有企業(yè)則會(huì)出現(xiàn)“窮廟富方丈”現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)企業(yè)虧損而經(jīng)營者卻升遷的現(xiàn)象，這種激勵(lì)機(jī)制制約著國有企業(yè)員工的穩(wěn)定性，迫切要求改變激勵(lì)機(jī)制的形式。

（三）激勵(lì)措施的選擇與實(shí)施不科學(xué)

激勵(lì)措施的選擇與實(shí)施不科學(xué)也是國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用的瓶頸。在國有企業(yè)激勵(lì)措施的選擇方面，當(dāng)前對(duì)企業(yè)員工的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用存在兩大不科學(xué)的做法，一是盲目性。盲目性是指國企激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用在借鑒優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)做法的時(shí)候，忽視了本企業(yè)的實(shí)際情況，照搬其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)做法，這就使得最終激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用存在盲目性，其激勵(lì)效果也就大相徑庭，不能滿足本企業(yè)激勵(lì)員工的需要。二是激勵(lì)強(qiáng)度不當(dāng)。國有企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用中對(duì)激勵(lì)強(qiáng)度的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)，這一認(rèn)識(shí)誤區(qū)主要表現(xiàn)為片面認(rèn)識(shí)激勵(lì)機(jī)制的作用，有管理者認(rèn)為激勵(lì)的強(qiáng)度越大越好，夸大了激勵(lì)的作用，最終過度的激勵(lì)會(huì)給員工帶來過度的壓力，不僅不能起到激勵(lì)員工的作用，當(dāng)這個(gè)壓力超過員工承受力的時(shí)候，反而會(huì)引起員工喪失工作的信心和斗志，起到消極的作用。

三、國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用的策略

（一）制定科學(xué)的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)和程序

國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用要制定科學(xué)的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)和程序，按照已定的原則做好激勵(lì)機(jī)制，從激勵(lì)機(jī)制建立的原則上看，應(yīng)包括兩大原則，一是賞罰分明原則。二是擇優(yōu)提拔原則。

其中，賞罰分明原則是指要有賞有罰，在賞罰標(biāo)準(zhǔn)的制定上做好細(xì)分，使激勵(lì)機(jī)制有章可循。激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建，不可盲目展開，更不可沒有計(jì)劃的進(jìn)行。要將員工安置在適合其發(fā)展的工作崗位中，這樣不僅可以激發(fā)員工的工作熱情，同時(shí)提升工作效率。并且，企業(yè)不可為盲目追求效益，對(duì)員工進(jìn)行壓榨，這一行為會(huì)嚴(yán)重影響員工工作積極性，嚴(yán)重情況下會(huì)對(duì)員工的身體健康與心理健康造成影響。因此，要堅(jiān)持賞罰分明的原則，保證認(rèn)真工作的員工能夠受到足夠的重視與關(guān)注。這樣員工才能心懷感激，在工作崗位中充分發(fā)揮自身專業(yè)能力。需要注意的是，獎(jiǎng)罰分明要做到獎(jiǎng)金與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤，讓員工能在自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)中獲取工作的動(dòng)力，獎(jiǎng)金是除薪酬外的額外獎(jiǎng)賞，因此必須與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績緊密掛鉤。決不容許在企業(yè)經(jīng)營不善時(shí)獎(jiǎng)金照發(fā)，甚至舉債發(fā)放獎(jiǎng)金的行為發(fā)生。只有當(dāng)附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值為正，才為員工的杰出勞動(dòng)支付額外的報(bào)酬。

在擇優(yōu)提拔方面，國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制要以員工的能力為重點(diǎn)，在激勵(lì)措施方面予以支持，根據(jù)員工的專業(yè)能力和水平擇優(yōu)提拔，調(diào)動(dòng)員工的積極性。在具體做法上，國企要將優(yōu)勝劣汰自然屬性應(yīng)用在企業(yè)人才的培養(yǎng)與規(guī)劃中，促使企業(yè)人才能夠得到合理分配，這樣才能讓抱有不正確工作心態(tài)的工作人員懂得知難而上。在擇優(yōu)選拔的競(jìng)爭(zhēng)壓力下，員工工作動(dòng)力將會(huì)明顯提升。如果經(jīng)過一系列的激勵(lì)，員工并沒有相應(yīng)的進(jìn)步，那么針對(duì)此類員工，可適當(dāng)進(jìn)行勸退。擇優(yōu)選拔原則能夠促進(jìn)企業(yè)形成良好工作氛圍與工作環(huán)境，使得員工都能夠在輕松愉悅和良好的競(jìng)爭(zhēng)氛圍中不斷提升自身專業(yè)能力。注重績效考核的過程管理，加強(qiáng)員工對(duì)績效管理的參與程度，加強(qiáng)上下級(jí)在績效管理中的溝通，有助于提升績效評(píng)估的公平感。同時(shí)加強(qiáng)對(duì)人才市場(chǎng)薪酬水平的調(diào)查，一方面保持企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的合理性，內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)的相對(duì)平衡，另一方面要注意本企業(yè)薪酬水平在整體人才市場(chǎng)中的水平，保持薪酬對(duì)比的橫向?qū)Ρ裙叫浴?/p>

（二）激勵(lì)機(jī)制的形式力求多樣化

國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用還應(yīng)在激勵(lì)機(jī)制的表現(xiàn)形式上多措并舉，使得激勵(lì)機(jī)制的形式力求多樣化，才能全面考察員工的能力和水平，促進(jìn)國企員工在激勵(lì)機(jī)制的作用下獲得滿足感和成就感，不斷調(diào)整自身的狀態(tài)投入工作。在具體做法上，應(yīng)把握好三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

1.建立科學(xué)的、公正的激勵(lì)制度。激勵(lì)制度的建立可以使國企員工激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用有章可循，在激勵(lì)制度的建立方面，國有企業(yè)應(yīng)結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，做好企業(yè)員工的調(diào)研工作，了解當(dāng)前員工的需求和工作滿意度，員工的工作動(dòng)機(jī)等，從而在制度層面做好保障工作，確保激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用與踐行。員工的動(dòng)機(jī)不僅受到報(bào)酬的絕對(duì)值的影響，而且受到報(bào)酬的相對(duì)值的影響?？茖W(xué)的激勵(lì)方法是縮小獎(jiǎng)項(xiàng)，擴(kuò)大受獎(jiǎng)面，但同時(shí)又必須公平公正，包括三個(gè)方面的含義，第一，機(jī)會(huì)均等，即所有員工在獲得或爭(zhēng)取獎(jiǎng)酬資源方面，機(jī)會(huì)要均等，讓所有員工處在同一起跑線，具備同樣的工作條件，使用同一考核標(biāo)準(zhǔn)。第二，獎(jiǎng)懲的程度要與員工的功過相一致，獎(jiǎng)懲的原因必須是相關(guān)事件的結(jié)果，并且不能以功掩過。第三，激勵(lì)措施實(shí)施的過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化。

2.建立多渠道、多層次的激勵(lì)機(jī)制。國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用要統(tǒng)籌兼顧，從國有企業(yè)發(fā)展的頂層設(shè)計(jì)出發(fā)，綜合員工當(dāng)前的工作現(xiàn)狀，建立多渠道、多層次的激勵(lì)機(jī)制，兼顧物質(zhì)和精神激勵(lì)的同時(shí)，做好激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用的細(xì)分，制定合理有效的激勵(lì)方案。在具體的實(shí)施過程中，要想辦法了解員工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，把激勵(lì)的手段、方法與激勵(lì)的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵(lì)手段和效果的一致性。

3.獎(jiǎng)罰合理，引入末位淘汰機(jī)制。末位淘汰制是績效考核的一種制度。在國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用中，末位淘汰制是為提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力，通過科學(xué)的評(píng)價(jià)手段，對(duì)員工進(jìn)行合理排序，對(duì)排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進(jìn)行調(diào)崗、降職或辭退。其目的是通過對(duì)末位的強(qiáng)行淘汰來增強(qiáng)員工的危機(jī)感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，可以從客觀上推動(dòng)職工的工作積極性、精簡機(jī)構(gòu)，以達(dá)到推動(dòng)組織的整體進(jìn)步。

（三）合理選擇與實(shí)施激勵(lì)措施

合理選擇與實(shí)施激勵(lì)措施是國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用的重要舉措。在國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用中，激勵(lì)措施的方法較多，但在執(zhí)行過程中不可一概而論，而應(yīng)具體問題具體分析，注重員工的個(gè)體差異性，因員工不同而采取不同的激勵(lì)方式，這樣可以起到事半功倍的激勵(lì)效果。在具體做法上，可從三個(gè)方面采取措施，確保激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用的實(shí)效。

1.實(shí)行差別激勵(lì)。企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，做好激勵(lì)機(jī)制的細(xì)分，針對(duì)不同員工群體采取不同的激勵(lì)方式，例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，有物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等。

2.激勵(lì)情境要適當(dāng)。國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用，在實(shí)施過程中，要因人、因時(shí)、因地、因事制宜，也就是說激勵(lì)的情境不同，其激勵(lì)效果也不同，選擇適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)和環(huán)境，才能確保激勵(lì)的作用。具體說來，情境由五個(gè)方面的因素組成：一是來自員工方面的，如他的性格特征、情緒狀態(tài)、所要求的獎(jiǎng)懲方式等；二是來自管理者方面的，包括實(shí)施獎(jiǎng)懲時(shí)所持的態(tài)度、藝術(shù)和技巧等；三是實(shí)施獎(jiǎng)懲的時(shí)機(jī)，其時(shí)機(jī)要選在最能對(duì)激勵(lì)對(duì)象起作用的那一時(shí)刻；四是實(shí)施獎(jiǎng)懲的地點(diǎn)，即要選在對(duì)激勵(lì)對(duì)象起有效作用的地點(diǎn)；五是事件本身的性質(zhì)，即因?yàn)槭裁匆艿姜?jiǎng)懲。

3.激勵(lì)要漸增。對(duì)國有企業(yè)員工的激勵(lì)不可一蹴而就，應(yīng)必須遵循激勵(lì)漸增的原則，注重一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，有步驟、有計(jì)劃、循序漸進(jìn)地激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)員工工作積極性的穩(wěn)步提升，以維持較長時(shí)間的作用效果。

四、結(jié)語

總之，激勵(lì)是人力資源開發(fā)的重要手段，激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用對(duì)國有企業(yè)大有裨益，科學(xué)合理地運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，可以起到凝聚人心，提高員工積極性的作用。國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用任重道遠(yuǎn)，應(yīng)重點(diǎn)從制定科學(xué)的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)和程序、激勵(lì)機(jī)制的形式力求多樣化、合理選擇與實(shí)施激勵(lì)措施等方面，積極探索激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用的策略，只有這樣，才能最大化發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用，使之促進(jìn)國有企業(yè)員工潛能的開發(fā)，發(fā)揮國企人才的智力保障作用，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展壯大。