吳鯤 安徽建工集團投資管理公司

一、施工項目成本管控的普遍短板

施工成本管控應貫徹至項目策劃至施工驗收的整個過程之中，然而在目前的工程施工項目成本管控中還不同程度的存在以下短板：

一是，管控意識不強。不少施工企業(yè)在成本管控中責任不明晰，企業(yè)層面管什么與施工項目部管什么沒有進行明確界定。從企業(yè)到施工項目部對成本管控缺乏統(tǒng)一的認識，不少企業(yè)存在先施工后核算或邊干邊核算成本的亂象。項目財務、材料及合同管理成本核算脫節(jié)，從而導致成本管控責任落實不到位。

二是，管控措施薄弱。不少單位僅給施工項目部下大了利潤考核指標，對于成本的管控考核相對忽略。在施工項目部時常出現(xiàn)施工進度及各項資源配置不相協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，因管理原因?qū)е峦９ぜ暗」がF(xiàn)象嚴重，各項成本管理精細化程度停留在紙面。各項施工主材及輔材采購流程粗放，集采平臺不能有效的運用，計劃的不合理導致庫存材料存在積壓的現(xiàn)象，造成了不必要的浪費。不少施工項目按照項目經(jīng)理及采購員的要求隨意采購，吃拿回扣等暗箱操作行為導致生產(chǎn)成本無形增加。

三是，管控體制缺乏。目前施工企業(yè)多以分包或勞務大清包的方式進行，工程管理部門以產(chǎn)值為考量，對各項施工成本的管控相對偏少，企業(yè)多以關(guān)注施工進度，施工項目人員對成本的管控經(jīng)驗相對不足。缺乏統(tǒng)一的施工成本核算管理部門，導致施工成本精益化管理不足。

二、施工項目精益化成本管控思路

（一）注重成本管控體系的精益化

（1）建立精益化成本管控機構(gòu)。施工企業(yè)及項目部要以精益化成本管控為先導，建立健全施工企業(yè)及項目部成本管控體系。施工企業(yè)及項目部要成立成本管控職能部門，完善內(nèi)部成本管控制度。并成立以項目經(jīng)理為主責的領導機構(gòu)，明確各職責及成本管控清單，并將責任清單進行任務分解，進行定期督促及考核。例如，施工企業(yè)及項目部可成立成本合約部，建立二級成本管控及監(jiān)督體系，從而將精益化成本管控形成常態(tài)化機制。

（2）強化全員精益化成本管控理念。針對施工項目一線或勞務分包人員成本管控意識模糊的情形，施工企業(yè)要樹立全員精益化成本管控思維，從施工企業(yè)經(jīng)營層直至施工班組人員，將精益化成本管控要求從項目策劃貫徹至項目竣工決算全過程。要杜絕粗放型的施工方式，針對為了趕工期而盲目增加機械設備及人員的情形，對于施工成本的增加要進行統(tǒng)籌規(guī)劃，建立獎罰分明的精益化成本管控體系，做到成本的實時監(jiān)控，防范成本超支風險，強化費用管理，從而實現(xiàn)企業(yè)與施工人員雙贏的管控理念。

（3）注重項目組織管理精益化。施工企業(yè)要從項目策劃、立項起進行管控，組織技術(shù)人員及項目管理人員對施工圖紙進行會審，熟悉施工項目圖紙并制定施工計劃。同時，施工項目對于關(guān)鍵的單項工程或分部分項工程要擬定專項施工組織方案，在成本最低的基礎上按照規(guī)范的施工流程進行精益化的施工，并對施工全過程進行成本管控。

（二）注重材料采購成本的精益化

在施工項目的材料采購過程中涉及供應商、業(yè)主單位、承包商及分包商等單位，各項材料物資流動相對較為紛繁復雜。若施工信息不能及時有效的溝通，集采平臺資源不能有效的利用，就會造成施工項目的材料采購與施工進度出現(xiàn)脫節(jié)的情形，導致施工成本的增加。因此，優(yōu)化材料采購成本的管理至關(guān)重要。在工程施工過程中，施工項目部要及時與業(yè)主單位進行工程簽證溝通，定期向業(yè)主及監(jiān)理單位報告工程施工進度。施工項目部要統(tǒng)籌擬定各項材料的需求計劃，對各項施工材料進行科學的采購及儲備。對于施工所用主材，可采用招投標的方式進行采購并建立長期合作關(guān)系，以減少施工需求與供應之間的中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價成本。對于一些施工用砼或鋼材等，可通過與供應商簽訂鎖價合同的形式，以控制材料價格上漲導致的施工成本增加。例如，施工項目部可通過向供應商要儲備，向市場要庫存的方式，減少施工材料訂貨周期及交易成本，減少施工企業(yè)資金占用成本，降低施工項目部庫存成本，從而達到節(jié)能增效的目標。

（三）注重成本核算管控的精益化

首先，對施工項目發(fā)生的各項成本進行正確核算并及時入賬是落實精益化成本管理的基礎，施工企業(yè)及項目部要依據(jù)成本管控需要制定成本費用管理辦法，明確各管理職責。并對各施工階段發(fā)生的成本費用及業(yè)務操作的具體流程進行規(guī)范，將施工項目的成本核算納入施工企業(yè)一體化管理。對于各單項工程或分部分項工程要及時核算預算的執(zhí)行情況，針對重大偏差要及時查找原因并進行分析，對于因管理原因造成的成本偏差，要按照精益化成本管控的要求，對各施工環(huán)節(jié)進行溝通，嚴格各項成本費用審批程序，并以成本控制為重心、以入賬專項報告形式規(guī)范成本核算，落實“三重一大”決策程序。

其次，在規(guī)范原有施工項目各階段成本管控的基礎上，對于新開工項目要按照財務成本管控規(guī)范要求做好各項成本核算會計科目及明細科目的設置。對于與施工項目往來較多的單位，可選用輔助核算的形式進行規(guī)范，對于施工各環(huán)節(jié)賬務要嚴格依照成本核算要求進行處理，對于應交各項稅金要進行合理的籌劃，以有效控制施工項目成本的支出，并對各項收入及成本及時進行確認。對因業(yè)主原因不能及時結(jié)算的工程款項，施工企業(yè)可與業(yè)主單位進行溝通，尋求第三方金融機構(gòu)采用工程保理的方式，以及時收回應收工程款項，從而減少施工企業(yè)資金成本的占用。例如，當施工企業(yè)急需收回工程款償還銀行貸款本金及利息時，按照施工合同約定暫不能及時回收工程款項時，施工企業(yè)可與業(yè)主進行溝通，采用第三方保理公司參與的方式，在有效緩解業(yè)主資金支付壓力的同時，也保證了施工項目工程款的及時回收，減少了施工單位的資金成本。

（四）注重成本考核管理的精益化

為達到施工項目“降本增效”的成本管控目標，施工企業(yè)在做好施工項目成本預測、分析及管控的基礎上，應按照企業(yè)的內(nèi)部管控流程，建立成本考核與項目經(jīng)理薪酬掛鉤的考核機制。將施工項目執(zhí)行成本預算作為項目部績效考核的指標之一，對施工成本節(jié)約較好的給予績效獎勵，反之則進行懲處。同時，在決算階段要重點與成本的預算進行對比分析，找出各項成本費用節(jié)約或超支的關(guān)鍵點，以為后續(xù)同類工程的施工提供成本管控的參考。例如，在建設項目急于回收工程款，償還銀行貸款本金及利息時，當業(yè)主單位不能及時進行結(jié)算，施工項目可與業(yè)主單位進行溝通協(xié)商，采用第三方保理公司參與的方式，在有效緩解業(yè)主資金支付的同時，也有利于施工項目及時收回應收款項，一定程度上也緩解了施工單位的資金周轉(zhuǎn)壓力。

（五）注重項目管理過程的精益化

首先，強化施工質(zhì)量管理。提高施工項目的質(zhì)量管理是降低施工成本的途徑之一，在施工全過程中要時刻關(guān)注施工質(zhì)量，并從項目前期策劃、立項時就要樹立精益化成本管控思維，施工項目部全體專業(yè)技術(shù)人員及管理人員要對施工圖紙進行嚴格的審定，確保項目部全員都熟悉項目施工圖紙，對施工項目部地域環(huán)境及施工所用主材等進行掌控，從而確定最佳的施工計劃，減少因質(zhì)量缺陷需返工或維修的成本費用。

其次，強化成本風險管控。施工企業(yè)要按照風險管控要求建立風險管理機制，整合資源，隨時掌控建設項目的預算管理和動態(tài)調(diào)整，收集并分析數(shù)據(jù)、進行差異化分析，并強化對施工項目的各項成本風險的辨識預測及評估，對于各項成本風險及時進行管控，對于成本超支的風險，要及時選擇適當?shù)暮贤媰r方式進行規(guī)避或轉(zhuǎn)移。

另外，強化變更索賠管理。在實際施工中要認真研讀施工圖紙，對于需要變更或索賠的事項要及時進行變更或索賠。項目技術(shù)人員要緊盯施工現(xiàn)場，做好各項施工記錄，并歸檔留存，為后期索賠提供必要依據(jù)。

此外，強化竣工結(jié)算成本控制。在工程進入收尾結(jié)算階段后，施工項目要及時組織人員及機械等設備退場，項目留守人員要及時移交工程資料，辦理各項竣工結(jié)算手續(xù)。對于業(yè)主不能及時支付的工程款項，要與業(yè)主單位簽訂還款計劃，以盡可能將竣工結(jié)算階段成本做到最優(yōu)化。

三、結(jié)語

綜上所述，要實行施工項目精益化成本管控，就要在當前形勢下以精益化成本管控體系為依托，構(gòu)建科學規(guī)范的精益化成本管控制度，并根據(jù)當前市場大環(huán)境變化進行適時調(diào)整。同時，不斷強化成本管控監(jiān)督與考核機制的應用，并以精益化成本管控為抓手，推進全員精益化成本管控理念的增強，從而實現(xiàn)施工企業(yè)“提質(zhì)增效”與“降本增效”的管控目標。