鄭文華

(蘭州財(cái)經(jīng)大學(xué)，甘肅 蘭州 730020)

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快和十九大報(bào)告中繼續(xù)推動(dòng)“走出去”戰(zhàn)略的提出，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)手段，加入到推進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)全球化布局、加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)的行列之中。據(jù)2017年和2018年的《世界投資報(bào)告》統(tǒng)計(jì)，2016年，中國(guó)首次成為全球第二大對(duì)外投資國(guó)，2017年全球?qū)ν庵苯油顿Y流量下降，但我國(guó)位居全球第三。這些數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)企業(yè)已躋身于國(guó)際市場(chǎng)行列。然而從中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的成功率分析，結(jié)果并不樂(lè)觀(guān)。根據(jù)麥肯錫公司統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在過(guò)去的二十年，中國(guó)有67%的海外收購(gòu)結(jié)果并未達(dá)到預(yù)期效果，埃森哲公司高管也表達(dá)了同樣的觀(guān)點(diǎn)。因此正確選擇并購(gòu)目標(biāo)以及全面分析并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于中國(guó)企業(yè)進(jìn)一步推動(dòng)國(guó)際化市場(chǎng)進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)全球化戰(zhàn)略布局至關(guān)重要。

一、跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)因與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)研究

關(guān)于跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)因的研究，在西方學(xué)者中較為流行的有規(guī)模效益理論、市場(chǎng)力假說(shuō)、交易費(fèi)用理論、協(xié)同效應(yīng)理論、多元化經(jīng)營(yíng)理論、自由現(xiàn)金流量假說(shuō)等經(jīng)濟(jì)學(xué)理論。相較于西方學(xué)者創(chuàng)新理論層面的研究，我國(guó)學(xué)者缺乏對(duì)相關(guān)領(lǐng)域的深入研究，現(xiàn)有研究大多建立在西方學(xué)者的研究基礎(chǔ)上，主要沿著西方研究的思路展開(kāi)。對(duì)于具體的跨國(guó)并購(gòu)驅(qū)動(dòng)因素，主要有尋求資源要素、獲得核心技術(shù)、品牌國(guó)際化、實(shí)施全球布局、開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)、規(guī)避?chē)?guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)壓力以及戰(zhàn)略并購(gòu)等。[1]

Miller于1992年首次構(gòu)建了公司在國(guó)際運(yùn)營(yíng)中所面臨的不確定性風(fēng)險(xiǎn)分析框架，并將其內(nèi)容分為一般的環(huán)境不確定性、行業(yè)不確定性以及企業(yè)特異性變量。[2]Brouthers對(duì)Miller所提出的風(fēng)險(xiǎn)框架進(jìn)行了分析，并在其基礎(chǔ)上提出并檢驗(yàn)了國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)的整合模型。他把國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)分為控制風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)復(fù)雜性風(fēng)險(xiǎn)。[3]我國(guó)學(xué)者對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)研究主要從具體的外部風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)方面進(jìn)行。張建紅、李哲等研究了并購(gòu)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的原因，他們認(rèn)為跨國(guó)并購(gòu)的主體來(lái)自?xún)蓚€(gè)國(guó)家，雙方在政策、經(jīng)濟(jì)、法律、文化等方面不盡相同，這些差異使并購(gòu)活動(dòng)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。[4-5]侯林芳以三一重工并購(gòu)普茨邁斯特為案例，探討了中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中涉及的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型，并提出財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范措施。[6]楊月坤、朱妹以聯(lián)想并購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)為例，重點(diǎn)分析了中國(guó)企業(yè)完成跨國(guó)并購(gòu)后面臨的人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)一步提出人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)的管理與對(duì)策。[7]

二、海信并購(gòu)案的動(dòng)因和風(fēng)險(xiǎn)分析

本文以海信電器并購(gòu)東芝TVS公司為案例，從海信電器動(dòng)因驅(qū)動(dòng)下成功并購(gòu)的具體實(shí)踐以及并購(gòu)后的預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)維度進(jìn)行分析。海信電器成功并購(gòu)東芝電視進(jìn)一步說(shuō)明了我國(guó)企業(yè)加快推動(dòng)全球化戰(zhàn)略布局的步伐，跟隨全球產(chǎn)業(yè)梯次遷移的發(fā)展態(tài)勢(shì)。中國(guó)企業(yè)通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)進(jìn)入到全球價(jià)值鏈重組的高端層面，研發(fā)核心技術(shù)、爭(zhēng)奪全球市場(chǎng)、建設(shè)全球品牌。海信的成功并購(gòu)為中國(guó)企業(yè)通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)?fù)苿?dòng)全球化戰(zhàn)略布局，提升品牌影響力提供借鑒。

(一)案例概述

海信電器作為海信集團(tuán)經(jīng)營(yíng)規(guī)模最大的控股子公司，1969年成立，其業(yè)務(wù)涵蓋了電視機(jī)、數(shù)字電視廣播設(shè)備以及信息網(wǎng)絡(luò)終端產(chǎn)品研發(fā)、制造與銷(xiāo)售。經(jīng)過(guò)近三十年的發(fā)展，1997年成功上市，并在2001年獲得中國(guó)名牌稱(chēng)號(hào)。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化，海信電器1996年在南非建立工廠(chǎng)，走出國(guó)際化第一步。此后，相繼在全球建立13座生產(chǎn)基地，18家海外公司，銷(xiāo)售范圍涉及到歐洲、美洲、亞洲、非洲、大洋洲等130多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2018年，海信電視蟬聯(lián)自主創(chuàng)新品牌第一名，榮獲中國(guó)出海品牌10強(qiáng)，全球出貨量第四等榮譽(yù)。同年，在美國(guó)消費(fèi)電子展上，海信發(fā)布的世界杯限量款電視U9榮獲“全球年度顯示技術(shù)金獎(jiǎng)”，標(biāo)志著海信在顯示技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。

1875年，東芝集團(tuán)在日本東京成立，并在半導(dǎo)體制造行業(yè)一舉成為龍頭企業(yè)，同時(shí)在日本綜合電機(jī)制造領(lǐng)域位列前茅。東芝集團(tuán)的產(chǎn)品從電子、數(shù)碼設(shè)備到社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施，覆蓋范圍廣，涉及產(chǎn)品多。東芝在日本坐擁規(guī)模龐大的科研中心，對(duì)新產(chǎn)品、新領(lǐng)域不斷的開(kāi)拓創(chuàng)新使東芝一直處于世界科研的領(lǐng)先地位，并創(chuàng)造了多個(gè)“第一”：世界上第一家生產(chǎn)電視顯像管、日本第一家商品化生產(chǎn)彩色電視、全球第一款裸眼3D電視等。

經(jīng)過(guò)半年的協(xié)商談判，2017年11月14日，海信電器與東芝株式會(huì)社就海信電器收購(gòu)東芝集團(tuán)主營(yíng)東芝電視業(yè)務(wù)的子公司——TVS公司問(wèn)題達(dá)成一致意向，并簽署了《關(guān)于Toshiba Visual Solutions Corporation之股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》。其中海信電器擬用129.16億日元(約人民幣7.98億元)收購(gòu)東芝集團(tuán)旗下的控股子公司TVS公司95%股權(quán)，成為T(mén)VS公司最大控股股東。并購(gòu)?fù)瓿珊?，海信將擁有東芝集團(tuán)中東芝電視及相關(guān)附屬產(chǎn)品及服務(wù)等業(yè)務(wù)。除了獲得東芝電視的核心技術(shù)，也將把東芝電視全球四十年的品牌授權(quán)收入囊中。2018年2月28日，海信電器提交了本次收購(gòu)所需的必要手續(xù)，并通過(guò)了商務(wù)部反壟斷審查，雙方于交割日完成股權(quán)轉(zhuǎn)讓手續(xù)。海信電器2018年7月25日公告，最終交易價(jià)格確定為59.85億日元(約人民幣3.55億元)并于公告日完成收購(gòu)。

(二)并購(gòu)動(dòng)因分析

并購(gòu)動(dòng)因即回答企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的原因及其最終的目的，這對(duì)于并購(gòu)目標(biāo)的選擇意義極其重大，深入分析并購(gòu)目的可以為并購(gòu)成功奠定良好的基礎(chǔ)。

1.增強(qiáng)品牌影響力，推動(dòng)國(guó)際化戰(zhàn)略，加速全球化進(jìn)程。隨著國(guó)際化進(jìn)程的加快及國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力的增加，中國(guó)家電企業(yè)紛紛將長(zhǎng)期發(fā)展目光轉(zhuǎn)向海外市場(chǎng)，開(kāi)始一系列的跨國(guó)并購(gòu)，如2004年TCL集團(tuán)并購(gòu)湯姆遜；2015年美的并購(gòu)庫(kù)卡集團(tuán)；2016年海爾集團(tuán)并購(gòu)?fù)ㄓ秒姎猓?017年海信并購(gòu)東芝等。海信電器也在積極拓展海外市場(chǎng)，推進(jìn)全球化戰(zhàn)略。其在2015年成功收購(gòu)夏普北美的電視業(yè)務(wù)，加強(qiáng)了北美電視行業(yè)的市場(chǎng)地位，擴(kuò)大了品牌影響力。但在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，要想在國(guó)際市場(chǎng)中保持領(lǐng)先地位，海信必須要進(jìn)一步加快全球市場(chǎng)布局戰(zhàn)略部署，強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略。東芝集團(tuán)是世界級(jí)跨國(guó)公司、全球知名品牌，其作為老牌日本企業(yè)，有利于海信集團(tuán)提升品牌形象和拓展海外市場(chǎng)。海信集團(tuán)收購(gòu)東芝電視業(yè)務(wù)后，海信、東芝以及夏普三個(gè)品牌相互協(xié)同、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，在全球化分區(qū)域市場(chǎng)精耕細(xì)作，形成全球化多品牌經(jīng)營(yíng)集群。

2.獲得技術(shù)資源，保持技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。伴隨著人們對(duì)美好生活需要的消費(fèi)全面升級(jí)，中國(guó)家電市場(chǎng)進(jìn)入結(jié)構(gòu)化調(diào)整，家電企業(yè)也面臨由傳統(tǒng)家電向智能化的轉(zhuǎn)型升級(jí)，以創(chuàng)新謀發(fā)展，用技術(shù)謀未來(lái)。2015年1月，海信自主研發(fā)的ULED技術(shù)，在美國(guó)消費(fèi)電子展獲得“年度顯示技術(shù)金獎(jiǎng)”。2016年海信繼續(xù)推進(jìn)ULED技術(shù)研發(fā)，申請(qǐng)兩百余項(xiàng)相關(guān)技術(shù)專(zhuān)利。但是在家電行業(yè)主流的OLED技術(shù)上，海信缺少足夠的優(yōu)勢(shì)，而東芝電視擁有成熟的OLED技術(shù)，海信并購(gòu)東芝后恰好填補(bǔ)海信電視在OLED技術(shù)上的不足，使海信技術(shù)研發(fā)更加平衡。除此之外，海信在智能化技術(shù)及內(nèi)容運(yùn)營(yíng)服務(wù)、激光電視等新型顯示產(chǎn)品和技術(shù)方面保持著絕對(duì)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。而東芝電視在電視畫(huà)質(zhì)、音響、圖像等方面擁有深厚的技術(shù)積累，兩者的整合將為海信電器以畫(huà)質(zhì)顯示為核心，依托技術(shù)升級(jí)，提升產(chǎn)品差異化水平的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略順利實(shí)施奠定根基，向全球提供有競(jìng)爭(zhēng)力的智能電視運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)。

3.相互借力，共享資源，實(shí)現(xiàn)雙贏(yíng)。隨著海信工廠(chǎng)向東南亞、非洲等低成本地區(qū)的遷移，海信在采購(gòu)和制造成本方面的優(yōu)勢(shì)及規(guī)模效應(yīng)越發(fā)明顯，這與東芝在日本國(guó)內(nèi)高昂的人工成本，匱乏的材料資源形成鮮明對(duì)比。但是東芝擁有無(wú)可比擬的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)以及渠道優(yōu)勢(shì)，其在日本全國(guó)有3 600多家專(zhuān)賣(mài)店，營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)覆蓋整個(gè)日本，海信電器借助東芝在供應(yīng)鏈渠道上的優(yōu)勢(shì)，將在全球化戰(zhàn)略布局進(jìn)程中，迅速擴(kuò)大市場(chǎng)范圍，搶占市場(chǎng)份額，提高品牌影響力。同時(shí)，東芝借助海信的低成本優(yōu)勢(shì)，將提高其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力及盈利能力。

(三)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分析

跨國(guó)并購(gòu)作為一種風(fēng)險(xiǎn)極高的國(guó)際投資手段，存在諸多不確定性風(fēng)險(xiǎn)。

1.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析

海信電器與東芝TVS公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，2016年?yáng)|芝TVS公司資產(chǎn)總額為13.94億元，而負(fù)債總額高達(dá)21.23億元，資產(chǎn)負(fù)債率遠(yuǎn)超過(guò)100%，可見(jiàn)，東芝TVS公司的財(cái)務(wù)狀況極為糟糕。若海信電器將東芝TVS公司納入合并范圍，基于以上數(shù)據(jù)簡(jiǎn)單計(jì)算，海信電器資產(chǎn)負(fù)債率水平將由原來(lái)的40.02%上升至46.52%。隨著國(guó)內(nèi)電視市場(chǎng)總體呈現(xiàn)低迷以及全球電視市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，家電公司若要持續(xù)提高長(zhǎng)期發(fā)展能力，必須要加大研發(fā)費(fèi)用的投入，而TVS公司高昂的負(fù)債、虧損的凈利潤(rùn)，在一定程度上會(huì)增加海信電器的資金壓力，加上并購(gòu)后的資本結(jié)構(gòu)改變，則可能會(huì)引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，造成財(cái)務(wù)危機(jī)。

2.整合風(fēng)險(xiǎn)分析

并購(gòu)整合是并購(gòu)方完成跨國(guó)并購(gòu)后所面臨的最主要問(wèn)題，有效的資源整合將是衡量并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素。

(1)技術(shù)整合風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)家電行業(yè)一直把規(guī)模效應(yīng)和低成本優(yōu)勢(shì)作為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，自主研發(fā)能力相較于發(fā)達(dá)國(guó)家的知名家電企業(yè)來(lái)說(shuō)存在一定的差距，其擁有的核心技術(shù)有限，在國(guó)際市場(chǎng)上主要以較低價(jià)格的中低檔產(chǎn)品為主。海信電器收購(gòu)東芝TVS公司動(dòng)因之一就是獲得其研發(fā)團(tuán)隊(duì)，在技術(shù)上相融合。然而并購(gòu)之后海信技術(shù)整合將面臨著兩方面的風(fēng)險(xiǎn)：第一，整合速度過(guò)快導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。如果海信電器追求快速整合，而缺乏技術(shù)研發(fā)方面的充分有效溝通，則一方面可能會(huì)破壞東芝原有的研發(fā)能力和創(chuàng)造潛力，另一方面則會(huì)造成研發(fā)能力的浪費(fèi)，海信電器無(wú)法取得想要的技術(shù)，也就無(wú)法進(jìn)行技術(shù)整合。第二，海信電器作為東芝電視的新雇主，對(duì)于東芝電視原有的技術(shù)人員是否有更大的吸引力，能否留住核心技術(shù)人才，能否保持原有的研發(fā)優(yōu)勢(shì)，這也將對(duì)技術(shù)整合產(chǎn)生重大影響。

(2)文化整合風(fēng)險(xiǎn)。海信與東芝歸屬于不同的國(guó)家，無(wú)論是國(guó)家層面還是企業(yè)層面均存在文化理念差異，并購(gòu)過(guò)程中由于雙方文化差異產(chǎn)生的文化整合風(fēng)險(xiǎn)必然存在。東芝具有濃厚的日本文化，群體意識(shí)強(qiáng)烈，注重培養(yǎng)家庭組織氛圍，工會(huì)勢(shì)力強(qiáng)大，具有嚴(yán)格的等級(jí)制度，并且實(shí)行“終身雇傭制”。日本企業(yè)嚴(yán)格的等級(jí)制度和絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威與中國(guó)企業(yè)文化中的儒家文化“仁義”有較大的不同。文化差異而產(chǎn)生溝通問(wèn)題的潛在風(fēng)險(xiǎn)，將導(dǎo)致整合計(jì)劃無(wú)法有效實(shí)施，很可能使此次并購(gòu)失敗。因此，收購(gòu)?fù)瓿珊?，由于不同文化背景下存在企業(yè)文化融合的問(wèn)題，如何配置和整合人力資源，將是海信的一個(gè)重要任務(wù)。

三、海信跨國(guó)并購(gòu)的成功經(jīng)驗(yàn)

近年來(lái)，隨著產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)不斷深化，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)熱情依舊高漲。海信電器收購(gòu)東芝TVS公司案例反映了中國(guó)作為新興市場(chǎng)國(guó)家實(shí)施全球化戰(zhàn)略，由中國(guó)品牌向世界品牌建設(shè)的成長(zhǎng)模式，對(duì)中國(guó)企業(yè)推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略具有積極的促進(jìn)作用。

(一)明確的全球化戰(zhàn)略布局是前提

在進(jìn)行并購(gòu)目標(biāo)選擇時(shí)，必須要清晰企業(yè)要實(shí)現(xiàn)怎樣的目的，是要并購(gòu)海外企業(yè)擴(kuò)大中國(guó)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)全球化戰(zhàn)略；還是取得被并購(gòu)方的技術(shù)，加速自身技術(shù)升級(jí)；抑或是降低企業(yè)的交易費(fèi)用，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中保持企業(yè)利潤(rùn)最大化。企業(yè)在明晰自身戰(zhàn)略?xún)?yōu)劣的基礎(chǔ)上，通過(guò)技術(shù)學(xué)習(xí)和整合協(xié)同增強(qiáng)自身優(yōu)勢(shì)和彌補(bǔ)劣勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)的目的。在中國(guó)激烈的家電競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，海信持續(xù)推動(dòng)全球化戰(zhàn)略，建設(shè)全球品牌，加快國(guó)際化布局，東芝電視作為歷史悠久的全球品牌，對(duì)海信來(lái)說(shuō)，并購(gòu)的成功將加快推動(dòng)海信的國(guó)際化戰(zhàn)略。

(二)多元?jiǎng)右蝌?qū)動(dòng)下并購(gòu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

近年來(lái)，在全球價(jià)值鏈重組的經(jīng)濟(jì)背景下，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)不斷深化，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)開(kāi)始向高技術(shù)含量和高附加值的新興產(chǎn)業(yè)、高端服務(wù)產(chǎn)業(yè)和消費(fèi)產(chǎn)業(yè)流動(dòng)。中國(guó)企業(yè)在抓住這一機(jī)遇的同時(shí)，還獲取了被并購(gòu)企業(yè)資源、技術(shù)等生產(chǎn)要素，加快了國(guó)際化進(jìn)程，推動(dòng)全球化布局，轉(zhuǎn)移國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力等。在多元因素下，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)成功不能僅靠國(guó)家“走出去”的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)、政策驅(qū)動(dòng)和外交驅(qū)動(dòng)，跨國(guó)并購(gòu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須要建立在國(guó)際市場(chǎng)的一般價(jià)值規(guī)律基礎(chǔ)上，整合協(xié)同發(fā)展，達(dá)到互利共贏(yíng)的并購(gòu)目的。海信的全球化戰(zhàn)略布局，卓越的經(jīng)營(yíng)能力和雄厚的資源，顯示了其自身的優(yōu)勢(shì)，從而促進(jìn)了多元并購(gòu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(三)充分的信息溝通和豐富的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)有助于并購(gòu)的實(shí)現(xiàn)

信息不對(duì)稱(chēng)是構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)的主要原因，充分的信息溝通可以了解雙方企業(yè)的企業(yè)文化要素，了解被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，了解被并購(gòu)企業(yè)管理層的并購(gòu)態(tài)度以及未來(lái)從業(yè)動(dòng)向，針對(duì)并購(gòu)中不可規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)預(yù)案，為企業(yè)并購(gòu)后的盡快融合創(chuàng)造條件。并購(gòu)后，注重并購(gòu)整合過(guò)程的溝通能更好的發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。根據(jù)曲線(xiàn)效應(yīng)理論，一項(xiàng)任務(wù)越執(zhí)行，它的成本代價(jià)就越低。將這一原理應(yīng)用在并購(gòu)活動(dòng)中，可以認(rèn)為將過(guò)去的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)用于新的并購(gòu)活動(dòng)，將減少并購(gòu)成本。海信集團(tuán)2015年成功收購(gòu)夏普美國(guó)，接管夏普在北美和南美的電視機(jī)業(yè)務(wù)成功推進(jìn)了國(guó)際化戰(zhàn)略，為海信后續(xù)的跨國(guó)并購(gòu)，推進(jìn)市場(chǎng)國(guó)際化進(jìn)程奠定了良好的基礎(chǔ)，此次海信并購(gòu)東芝，將繼續(xù)加快海信的國(guó)際化進(jìn)程。