趙珊 張星 中國電建集團(tuán)西北勘測設(shè)計(jì)研究院有限公司

一、國際工程項(xiàng)目管理模式概述

國際工程承包商作為總承包商，往往是大型知名企業(yè)，商務(wù)運(yùn)作能力是其優(yōu)勢，在項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)組建時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理、主管合約和計(jì)量工作的項(xiàng)目副經(jīng)理以及財(cái)務(wù)主管人員一般由國際工程總承包商委派；項(xiàng)目具體生產(chǎn)任務(wù)主要由合營的合作伙伴實(shí)施，因此項(xiàng)目主管施工現(xiàn)場和技術(shù)工作的總工一般由合營的合作伙伴委派。國際工程承包商主要負(fù)責(zé)關(guān)系協(xié)調(diào)溝通、商務(wù)運(yùn)作和監(jiān)督職能；合營的合作伙伴主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目經(jīng)營的職能，雙方優(yōu)勢互補(bǔ)、通力協(xié)作，據(jù)實(shí)結(jié)算，按約定比例共同承擔(dān)項(xiàng)目盈虧風(fēng)險(xiǎn)。

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的管理水平往往成為影響一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)營成敗的關(guān)鍵因素，實(shí)踐表明，國際工程項(xiàng)目管理模式下最大的問題就在于，國際工程承包商如何通過激勵手段將項(xiàng)目管理層的積極性充分調(diào)動起來，盡可能的降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，縮減項(xiàng)目成本，提升項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益。實(shí)際上這是一個(gè)委托代理的激勵問題。與一般的委托代理理論不同的是，這是總包商對項(xiàng)目管理班子的激勵，是一種在異國他鄉(xiāng)跨企業(yè)、跨組織的激勵，而不是單純企業(yè)內(nèi)部的激勵。

二、國際工程項(xiàng)目管理模式現(xiàn)狀分析

（一）國際環(huán)境日益復(fù)雜

首先，對工程公司而言，國際工程是較為特殊的，國際工程模式面臨著多樣復(fù)雜的國際環(huán)境：如不同國家的施工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和法律法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)；不同國家的氣候不同、施工條件不同；各國的政治環(huán)境不同；各國文化、做事的習(xí)慣和經(jīng)驗(yàn)不同等等。一國有效的管理模式，在其他國家可能會存在“水土不服”，不同國家的情況差異巨大，并且近年來國際環(huán)境變化增多，部分地區(qū)出現(xiàn)不穩(wěn)定的情況。大環(huán)境的變化隨之也影響著企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制，因此做好項(xiàng)目集管理十分有必要。

（二）管理機(jī)制不完善

項(xiàng)目集管理的存在是為了讓企業(yè)利益最大化而存在的，如何科學(xué)的將項(xiàng)目與項(xiàng)目之間，項(xiàng)目與管理之間的關(guān)系發(fā)揮的更好更協(xié)調(diào)，離不開強(qiáng)有力的項(xiàng)目集管理機(jī)制。項(xiàng)目管理集的機(jī)制，是在項(xiàng)目過程中解決各類問題的保障依據(jù)[2]。而現(xiàn)階段的國際工程項(xiàng)目，在項(xiàng)目管理集機(jī)制上還存在機(jī)制不健全的情況，如項(xiàng)目與項(xiàng)目之間的職權(quán)體系不明確，管理標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一等問題。

（三）項(xiàng)目集與項(xiàng)目管理聯(lián)系不夠

項(xiàng)目集管理是與各項(xiàng)目管理分不開的。在各項(xiàng)目管理中要達(dá)到整個(gè)工程時(shí)間、質(zhì)量、成本控制相統(tǒng)一的狀態(tài)。然而，就目前而言，還存在項(xiàng)目內(nèi)部管理的混亂的情況。如對國內(nèi)的工程公司而言，相對而言更加注重施工過程，對于工程所涉及的各類工程資料不太重視。這就導(dǎo)致了在施工的過程中會經(jīng)常出現(xiàn)補(bǔ)錄資料等問題、臨時(shí)更改資料、需要某資料時(shí)找不到等問題。而國際工程對項(xiàng)目資料的要求較高，顯然，粗放的資料管理會為項(xiàng)目管理帶來一定的難度。

三、強(qiáng)化國際工程項(xiàng)目管理模式的策略

（一）正確認(rèn)識國際環(huán)境，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)把控

首先，企業(yè)需要建立良好的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)體系，在各項(xiàng)目階段要做好內(nèi)部控制，提升工程項(xiàng)目效率的同時(shí)也要加強(qiáng)對子項(xiàng)目監(jiān)管的力度。此外，在對風(fēng)險(xiǎn)的把控上，公司要更為注意：風(fēng)險(xiǎn)具有不確定因素，國際環(huán)境從某種程度上增加了風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的頻率。從公司策略層面上講，公司可以進(jìn)行相關(guān)信息管理，收集國際工程出現(xiàn)的各風(fēng)險(xiǎn)案例，在實(shí)際進(jìn)行項(xiàng)目集管理時(shí)進(jìn)行對風(fēng)險(xiǎn)的合理把控，提前安排、提前規(guī)劃、提前做好應(yīng)對措施。

（二）統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)，健全公司機(jī)制

國際工程公司的管理體系建設(shè)問題，幾乎是和項(xiàng)目管理效果完全掛鉤的存在，針對工程公司現(xiàn)存的各類問題，首先是要制定標(biāo)準(zhǔn)的體系建設(shè)規(guī)范。公司體系建設(shè)種類眾多，進(jìn)行項(xiàng)目集管理時(shí)，無論是在項(xiàng)目中的各子項(xiàng)目還是針對項(xiàng)目本身的體系，要有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。只有這樣，項(xiàng)目管理機(jī)制才能發(fā)揮作用，效率才能夠得到保證。其次，針對各項(xiàng)目不同的特點(diǎn)，在體系建設(shè)上也可做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。如針對某國際項(xiàng)目工程量較大、施工過程較為復(fù)雜的情況，就可以在人員機(jī)制上加以調(diào)整，適當(dāng)增加部分專業(yè)人員等。最后，為使公司管理體系得到更有效的發(fā)揮，在監(jiān)督和獎懲機(jī)制上，公司也要極為注意。國際工程相對較為復(fù)雜，但并不是滋生公司貪腐現(xiàn)象的源泉和溫床。相反，正因?yàn)樯硖巼H大環(huán)境，公司才更應(yīng)該細(xì)化管理流程，加強(qiáng)對管理的監(jiān)督力度，管理人員之間、基層員工之間，要有科學(xué)平衡的制約關(guān)系，對于表現(xiàn)良好的項(xiàng)目工作人員要加以獎勵，形成項(xiàng)目之間良好的競爭關(guān)系，只有這樣，公司才能獲得長久的發(fā)展。

（三）加強(qiáng)項(xiàng)目與項(xiàng)目集聯(lián)系，共促企業(yè)發(fā)展

在進(jìn)行項(xiàng)目決策時(shí)，要統(tǒng)籌兼顧整個(gè)項(xiàng)目，對于粗放式管理工程資料等情況要堅(jiān)決摒棄。要針對工程公司的現(xiàn)狀，嚴(yán)格落實(shí)好文檔的歸檔和管理工作，落實(shí)好總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的工作，對于好的管理方式上的經(jīng)驗(yàn)形成各類資料，在公司內(nèi)部共享學(xué)習(xí)。對各類文件的發(fā)放、回收、銷毀都要做好詳細(xì)的記錄，對于重要的紙質(zhì)文件，還要做好各電子文件的備份工作。此外，對于電子檔案，尤其要做好保密工作，以防被盜。還要加大對預(yù)算管控的力度，在進(jìn)行各類預(yù)算時(shí)，對于項(xiàng)目所在國各材料、人力等資源要有相對正確、精準(zhǔn)的認(rèn)知，尤其是面對項(xiàng)目所在國材料及各材料規(guī)范與國內(nèi)不統(tǒng)一的情況，在預(yù)算時(shí)盡量綜合預(yù)算、設(shè)計(jì)、采購等部門綜合進(jìn)行，以達(dá)到控制公司成本的目的。只有各項(xiàng)目的工程質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用控制等得到了保證，并且項(xiàng)目集之間多溝通、保持步調(diào)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一、合作的和諧，才會更有利于項(xiàng)目集管理，從而共同促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

四、結(jié)束語

綜上所述，國際工程項(xiàng)目管理模式對于工程公司在國際工程中有重要的作用，國際工程項(xiàng)目管理模式是綜合項(xiàng)目特點(diǎn)，靈活運(yùn)用了多種管理模式，通過創(chuàng)新，構(gòu)建了各種分級管理模式，明確了各單位的任務(wù)，提高了相關(guān)人員的綜合水平，逐步完善的一套系統(tǒng)性的國際工程管理模式。