張豪夫 國網(wǎng)四川省電力公司檢修公司

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，電力行業(yè)作為國家經(jīng)濟的中流砥柱也在不斷地進行成長。在電力企業(yè)中建立科學(xué)、完善的薪酬管理制度，不光可以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)、提升管理工作水平，還能最大程度地調(diào)動員工的工作積極性。因此，管理者應(yīng)該及時接解決當(dāng)前薪酬管理體系中存在的問題，并進行有效改進。

一、電力企業(yè)薪酬管理體系存在的問題

（一）薪酬分配機制不完善

目前企業(yè)薪酬管理體系建設(shè)還不完善，分配機制相對固化是目前薪酬管理體系中存在的主要問題。企業(yè)內(nèi)部分配以從事崗位為基礎(chǔ)，以崗位工作目標完成情況為依據(jù)，分配結(jié)果與員工工作積極性、工作規(guī)范性、目標完成好壞等方面關(guān)聯(lián)不大，分配機制較為簡單，加之以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的其他分配占比較少，逐漸形成了只要完成基本目標任務(wù)就有基本穩(wěn)定報酬的風(fēng)氣，一定程度上抑制了員工積極進取、更好更優(yōu)完成業(yè)績目標的動力。

（二）薪酬管理體系與考核制度關(guān)聯(lián)性較低

將薪酬管理體系與考核制度相結(jié)合，可以使企業(yè)內(nèi)部管理工作更加具有科學(xué)性、有效性。但由于電力企業(yè)的行業(yè)他屬性，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部薪酬管理體系并非完全與考核結(jié)果掛鉤，還受到崗位因素、年限因素的影響。這樣一來，企業(yè)內(nèi)部員工薪酬分配更多的與工齡、職級等內(nèi)容相關(guān)聯(lián)，而非決定于工作業(yè)績好壞，即使與考核掛鉤的部分，也更多的以出勤、違規(guī)等現(xiàn)象為考核依據(jù)[1]，在一定程度上影響了員工干事創(chuàng)業(yè)、為企業(yè)創(chuàng)造價值的熱情，員工并不十分重視自身業(yè)績。

（三）激勵模式缺乏多樣性

在激勵機制上，絕大部分企業(yè)都有較為完整的薪酬激勵體系，但激勵模式上就稍顯單一。首先企業(yè)內(nèi)部激勵機制在各團隊大同小異，但其工作內(nèi)容、評價標準等都有差異，單一的激勵模式難以精準衡量不同工作崗位優(yōu)秀員工的貢獻；其次企業(yè)目前激勵模式以物質(zhì)激勵為主，缺乏精神層面獎勵，不易在大范圍樹標桿、立典型，在凝聚員工、激勵員工方面作用不突出；最后企業(yè)目前激勵模式缺乏對急難險重任務(wù)、開拓創(chuàng)新獎勵等方面激勵，從長遠發(fā)展來看不利于企業(yè)集中力量辦事，也會使員工無法感受到企業(yè)長遠的發(fā)展目標，使其缺乏工作動力。

二、電力企業(yè)薪酬管理體系的優(yōu)化對策

（一）完善薪酬體系建設(shè)，加強薪酬激勵效果

只有加強企業(yè)內(nèi)部薪酬管理體系有效性，才能進一步樹立各層各級員工薪酬管理理念，才能更好地激勵員工干事創(chuàng)業(yè)熱情?；诖?，電力企業(yè)內(nèi)部應(yīng)制定更加科學(xué)化、人性化的薪酬管理體系。一是在工資總額范圍內(nèi)確定合理的基本工資標準，以逐步提高績效工資占比。增設(shè)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的表彰獎勵項目，不斷加強獎勵力度實現(xiàn)獎勤罰懶、多勞多得，鼓勵先進，樹立標桿的作用；二是下放下屬團隊薪酬分配權(quán)，指導(dǎo)各團隊因地制宜建立績效工資分配標準，鼓勵其在通用分配模式基礎(chǔ)上拓展自主分配模式，通過更接地氣的績效工資分配方式，激發(fā)員工工作熱情，建立更切實際的薪酬分配體系。

（二）優(yōu)化團隊薪酬核定機制，積極落實按勞分配

一是建立薪酬分配與各團隊人員配置掛鉤機制。根據(jù)各團隊超缺員情況及具體工作難度，合理設(shè)置調(diào)節(jié)系數(shù)，在薪酬總額上向缺員單位適度傾斜，刺激超員單位積極開展人員優(yōu)化配置，提升缺員單位員工工作積極性。二是建立薪酬分配與各團隊核心任務(wù)工作量掛鉤機制。以各團隊實際完成的核心業(yè)務(wù)完成量為依據(jù)，在各團隊間實行績效二次分配，進一步拉開收入差距，實現(xiàn)按勞分配，多勞多得。

（三）強化薪酬績效聯(lián)動機制，突出業(yè)績導(dǎo)向作用

考核制度是體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部薪酬管理工作效果的重要方式，因此，電力企業(yè)必須要加強薪酬管理體系與考核制度之間的關(guān)聯(lián)性。一是突出績效工資業(yè)績導(dǎo)向作用，堅持績效工資總額與團隊績效考核、業(yè)績工作量和安全業(yè)績等方面強掛鉤，將各級團隊績效考核結(jié)果作為績效工資分配的主要因素，績效工資總額按業(yè)績“能增能減”，引入企業(yè)安全與績效工資總額的聯(lián)動，充分體現(xiàn)安全生產(chǎn)“重獎重罰、獎罰對等”原則。二是行員工個人收入與績效考核結(jié)果強掛鉤，合理拉開內(nèi)部收入差距，員工收入與崗位價值、業(yè)績貢獻和個人能力匹配，堅持年度評價與在員工崗位調(diào)整、評先評優(yōu)、人才評價等方面的剛性要求，薪酬分配和更加注重向績優(yōu)員工、核心人才、專業(yè)人才傾斜。

（四）探索多樣激勵手段，實施多元分配

一是精準設(shè)置特別考核獎。加強對企業(yè)安全、企業(yè)創(chuàng)新、企業(yè)品牌、企業(yè)廉政等工作的特別激勵，探索建立鼓勵人才冒尖的激勵機制，對杰出人才、全能人才、技能人才、技術(shù)人才、管理人才等設(shè)立不同類型的動態(tài)激勵，激發(fā)各類人才立足崗位成長成才的潛能，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與個人價值“雙豐收”。二是探索艱苦地區(qū)差異化績效激勵機制。對公司長期在高海拔、欠發(fā)達、艱苦邊遠地區(qū)工作的員工實施差異化績效，提高員工工作積極性，進而激勵各類人才積極支援艱苦邊遠地區(qū)工作。三是研究實施差異化福利保障。對各級各類優(yōu)秀員工、企業(yè)模范等先進個人實施傾向性福利保障政策，對在艱苦偏遠地區(qū)工作的關(guān)鍵核心骨干提高福利保障標準；對公司高海拔地區(qū)工作員工實行差異化體檢政策，確保員工以健康的身體和心態(tài)積極投入工作。

三、結(jié)論

綜上所述，當(dāng)前電力企業(yè)薪酬管理體系中還存在分配體制不健全、核定機制不科學(xué)以及激勵制度稍顯單一等問題。基于此，企業(yè)應(yīng)進一步加強薪酬體系建設(shè)，優(yōu)化薪酬核定方式，強化考核聯(lián)動機制以及探索多樣激勵手段，進而幫助電力企業(yè)更好地落實高效、可持續(xù)的發(fā)展模式。