劉軍 大連長豐實業(yè)總公司

隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展以及改革的不斷深化，市場當(dāng)中所潛藏的各類競爭變得日趨激烈，于集團而言，其要想實現(xiàn)更為快速和長久的發(fā)展，就必須提高自身的管理水平。本文以“集團母子公司財務(wù)管理的若干問題”為研究對象，探討了母子公司財務(wù)管理控制的主要原則，提出了具體的、有效的措施，望能夠為提高外界抵御風(fēng)險能力和財務(wù)管理水平，提供一定的借鑒和啟示。

一、集團母子公司財務(wù)管理存在的問題分析

概括地說，目前集團母子公司財務(wù)管理存在的問題，集中表現(xiàn)在這樣幾個方面：

（一）母子公司財務(wù)管理權(quán)限劃分不當(dāng)

集團母子公司之間財務(wù)管理權(quán)限劃分不清晰，具體體現(xiàn)為：

1.過度集權(quán)化的管理

其主要是指母公司將權(quán)力集中于自身，對子公司的財務(wù)活動進行嚴格的控制，促使其喪失了財務(wù)活動的自由以及對財務(wù)安排的靈活性，無形中打擊和影響到子公司發(fā)展的積極性。這種問題主要體現(xiàn)在：

首先，母公司對子公司的定位不夠準確，常常將其當(dāng)作一般的分公司來進行對待，直接管理其內(nèi)部財務(wù)；

其次，集團母子公司之間的行政隸屬關(guān)系并沒有產(chǎn)生根本性的改變，子公司的董事會、監(jiān)事會、股東大會等形同虛設(shè)；

最后，母公司對子公司內(nèi)部的人事、財務(wù)等工作隨意干涉。

2.過度的分權(quán)管理

如果母公司對子公司開啟放縱式的財務(wù)管理，那么母公司和子公司之間所謂的財務(wù)關(guān)系，其實名存實亡。日常管理過程中，如果子公司一味地追求自身利益的最大化實現(xiàn)，而不考慮整個集團所帶來的負面影響，那么就有可能造成集團財務(wù)管理松散混亂、效率低下。

（二）母子公司資金管理較為混亂

就現(xiàn)實情況而言，多數(shù)集團屬于跨國性企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)較為層級化，而財務(wù)管理側(cè)重于如何統(tǒng)籌集團的資金，確保其實現(xiàn)利益最大化。但是母子公司之間常常會因為缺乏有力且完備的資金管理體系，導(dǎo)致資金缺乏安排陷入松散的局面，當(dāng)母公司不能很好地理解和把握子公司的運營情況時，就會衍生出很多新的問題：

首先，母公司不能充分掌握子公司的資金質(zhì)量及流向，進而導(dǎo)致其真實的財務(wù)情況不能受到合理的監(jiān)督與審核；

其次，集團子公司彼此間的業(yè)務(wù)往來多是通過外部銀行來實現(xiàn)的，如此就會導(dǎo)致資金出現(xiàn)體外循環(huán)，增加結(jié)算費用；

再次，各個子公司之間的融資活動常常獨立進行、分別運作，也因為融資成本較高，故有時會出現(xiàn)融資資金閑置、資源浪費的情況；

最后，集團內(nèi)部的資金配置效率不夠理想。一些集團為了實現(xiàn)多元化經(jīng)營，習(xí)慣性擴散投資范圍，導(dǎo)致各個子公司之間的資金使用計劃存在很大差異，甚至于集團同時存在諸多低收益的存款和高成本的貸款業(yè)務(wù)。

（三）母公司財務(wù)監(jiān)管力度十分不到位

受利益或者其他因素影響，不少集團的子公司在財務(wù)核算方面出現(xiàn)問題，以至于集團整體的財務(wù)管理出現(xiàn)混亂。比如子公司財務(wù)人員只聽從子公司領(lǐng)導(dǎo)的意見，核算和監(jiān)管常常出現(xiàn)鉆空子的情況；再比如子公司的權(quán)利過大以至于融資規(guī)模和資產(chǎn)處置缺乏有效的約束，最終導(dǎo)致集團資源的大規(guī)模浪費以及工作效率的低下；監(jiān)督管理體系不夠完善，沒有形成完善的監(jiān)督管理渠道，導(dǎo)致集團因為錯綜復(fù)雜的關(guān)系難以發(fā)揮監(jiān)督管理的效力。

（四）全面預(yù)算體系不健全，財務(wù)信息失真

當(dāng)前，我國集團財務(wù)預(yù)算體系建設(shè)相對還不夠全面，以至于財務(wù)信息可信度不足，主要表現(xiàn)在：

首先，財務(wù)考核的指標不夠健全，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的實現(xiàn)存在很大的難度；

其次，集團預(yù)算編制缺乏科學(xué)依據(jù)，導(dǎo)致預(yù)算形同虛設(shè)，經(jīng)常出現(xiàn)年末超支的情況；

再次，母公司和子公司之間的財務(wù)信息無法直接共享，間接導(dǎo)致財務(wù)管理出現(xiàn)“信息孤島”；

最后，子公司出于自身利益訴求，常常出現(xiàn)虛報財務(wù)信息的情況，導(dǎo)致集團財務(wù)信息核算失真。

二、加強集團母子公司財務(wù)管理的應(yīng)對之策

為進一步加強集團母子公司財務(wù)管理，要從這樣幾個角度進行把握：

（一）以戰(zhàn)略財務(wù)為目標，確立混合型的財務(wù)管理模式

所謂混合型財務(wù)管理模式，本質(zhì)上是集權(quán)和分權(quán)于一體的綜合性管理體制。集權(quán)一般多指母公司擁有多數(shù)權(quán)利，能夠直接管控子公司的相關(guān)財務(wù)；分權(quán)則是指各個子公司能夠秉承自身所持有的財務(wù)決策、管理和經(jīng)營權(quán)具有一定的決定權(quán)，母公司僅僅是參與重大項目的決策與審批。這樣一種財務(wù)管理模式，很大程度上凝結(jié)了集權(quán)和分權(quán)的雙重優(yōu)勢，既可以有效控制集團未來生存和發(fā)展的重大項目（如預(yù)算管理制定、投資融資規(guī)劃、企業(yè)績效考核和項目審批等），也允許子公司根據(jù)自身的實際經(jīng)營情況和發(fā)展訴求采取合理有效的運營手段，并最終基于其運營的效果生成一定的獎勵。

為進一步調(diào)動子公司的積極性，賦予其可以自行選擇薪酬和獎勵的權(quán)限，集團有必要根據(jù)自身發(fā)展的實際情況考慮究竟采取集權(quán)還是分權(quán)，分權(quán)與集權(quán)的融合很大程度上可以幫助集團充分調(diào)動子公司的積極性，在幫助子公司實現(xiàn)效益最大化的同時，更提高其整體利益獲得最佳效果。

（二）以現(xiàn)金管理為核心，實現(xiàn)集團的價值管理

如今，多數(shù)企業(yè)追求“利潤至上”的基本原則，財務(wù)管理和資金管理日漸趨向高度集中的集團化管理模式，以現(xiàn)金管理為核心的集團價值管理開始成為一種潛在性趨勢。而在具體實施的過程中，集團內(nèi)部要不斷減少資金賬戶的開戶數(shù)量，建立集團層面的“資金池”，讓子公司的資金統(tǒng)籌安排到資金池當(dāng)中，提高集團資金的流動性和利用率，在降低資金賬戶管理成本的同時，更間接提升集團資金籌劃、決策的能力，不斷增加集團在金融機構(gòu)的授信額度，提高對外融資的能力。

（三）以預(yù)算管理為基礎(chǔ)，合理配置財務(wù)資源

集團內(nèi)部實施預(yù)算管理，可以進一步提高集團的財務(wù)管理水平，優(yōu)化資源配置，讓母子公司之間的權(quán)責(zé)得以更為清晰地劃分，戰(zhàn)略目標能夠更明確地實現(xiàn)。預(yù)算管理要緊密聯(lián)系集團效益預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算，要在不斷拓展預(yù)算范圍的基礎(chǔ)上，提高預(yù)算管理的精度、密度，加大預(yù)算實施考核的力度，確保其真正發(fā)揮剛性的約束作用和約束力。