姚連惠 佛山市鐵路投資建設集團有限公司

一、財務管控體系的構成

集團財務管控體系由以下子系統(tǒng)構成：財務人員管控系統(tǒng)、財務制度管控系統(tǒng)、財務目標管控系統(tǒng)和財務信息控制系統(tǒng)等，它們共同構成一個有機整體。

（一）財務人員管控系統(tǒng)

提高企業(yè)集團管控效率的有效途徑是通過對子公司財務人員的管控，加強財務監(jiān)管。母公司對子公司財務人員的管控通常采用委派財務負責人的方式。通過委派財務負責人，實現(xiàn)對子公司財務計劃制定的參與權、財務計劃執(zhí)行的監(jiān)督權、確保財務信息的真實完整。

（二）財務制度管控系統(tǒng)

以財務權力和責任為核心的內(nèi)部財務制度是企業(yè)集團公司開展財務活動的行為準則，建立統(tǒng)一的財務制度，也是企業(yè)集團公司實行科學財務管控的前提條件。

（三）財務目標管控系統(tǒng)

為實現(xiàn)集團整體財務目標，必須建立自上而下的財務目標管控系統(tǒng)。實行全面預算管控、構建子公司的指標考核體系是實現(xiàn)集團整體財務目標管控行之有效的管控辦法。

（四）財務信息管控系統(tǒng)

企業(yè)集團間財務信息是否暢順，關系到整個財務管控系統(tǒng)的運行效率，有效的財務信息管控系統(tǒng)一是要有效利用網(wǎng)絡電算化，二是要加強內(nèi)部審計。

二、調(diào)研發(fā)現(xiàn)的問題

第一，信息傳遞不足，信息不對稱。目前受到子分公司財務人員分散、理解差異等限制，信息傳遞不足、信息不對稱等問題隨時有發(fā)生。財務人員之間的溝通頻次、培訓和經(jīng)驗交流較少。

第二，對集團財務系統(tǒng)不熟悉。由于之前各家企業(yè)存在使用不同財務軟件的問題，集團統(tǒng)一財務系統(tǒng)后存在對系統(tǒng)使用尚不熟悉，操作存在一定困難。

第三，財務專業(yè)人才不足。財務政策不斷更新，集團業(yè)務多元化發(fā)展，都對財務人員的業(yè)務能力和理論水平提出了更高的要求，而目前下屬企業(yè)具有豐富經(jīng)驗的財務人員較少，新進工作人員經(jīng)驗不足，財務專業(yè)知識尚待提高。

第四，財務標準化指導體系有待建設。隨著業(yè)務規(guī)模的擴展和子分公司的日益增多，子分公司在會計核算、財務報告、稅務處理、全面預算管理、投融資管理、數(shù)據(jù)分析口徑等方面缺乏一個統(tǒng)一的標準化指導文件。

三、思考建議

（一）加強信息共享和信息化建設

信息化建設是集團管控提升的抓手，建立集團財務信息系統(tǒng)，加強信息共享，實現(xiàn)集團內(nèi)業(yè)務互聯(lián)互通和信息共享，能夠幫助集團提高管控水平。目前受到子分公司財務人員分散、理解差異等限制，信息傳遞不足、信息不對稱等問題時有發(fā)生。財務人員之間的溝通頻次、培訓和經(jīng)驗交流較少，部分問題的產(chǎn)生是因為數(shù)據(jù)缺失或者溝通不到位所引起的。提高集團與子分公司之間財務信息的透明度，確保財務信息的通暢，消除財務信息不對稱的情況，依賴于統(tǒng)一的信息化的建設。

（二）加強對下屬企業(yè)的內(nèi)審和監(jiān)督

在外部審計的基礎上，集團公司應對下屬企業(yè)開展定期和不定期的財務收支、經(jīng)濟責任等方面的專項審計，同時加強對下屬企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度、“三重一大”落實、預算等執(zhí)行情況進行審核，促進下屬企業(yè)內(nèi)控制度的建立健全，有效改善經(jīng)營管理。內(nèi)控制度本著自上而下的策略推進，集團結合集團整體戰(zhàn)略、國家法律法規(guī)制定主要內(nèi)控制度和相應的制度清單，下屬企業(yè)結合集團的制度框架進行制度建設，并結合自身實際情況建立更為有效科學的內(nèi)控管理細則，在此過程中集團對下屬企業(yè)提供指導和建議，從而保持方向不偏離。

（三）加強會計核算等標準化建設

集團公司可以結合會計準則、稅法、審計局專項審計等要求制定頂層政策指引，使下屬企業(yè)在會計核算、稅務處理、分析數(shù)據(jù)口徑等方面趨于一致，又保持下屬企業(yè)根據(jù)實際業(yè)務需求的一定靈活性。下屬企業(yè)可以將各自特殊的會計政策上報總部備案。

（四）加強對下屬企業(yè)財務組織架構及財務人員管理

加強集團財務管控關鍵在于加強對下屬企業(yè)財務組織架構和財務人員的管理。下屬企業(yè)財務組織架構的設計應根據(jù)實際業(yè)務需求和財務人員配置進行合理設置，并征求集團資金財務部的意見。集團可根據(jù)集權程度的強弱選擇派出財務總監(jiān)、財務經(jīng)理等，并向集團公司直接負責，集團派出財務人員應由集團進行年度考核，派出財務人員需定期向集團匯報工作，業(yè)務上接受集團財務主管的領導，行政上接受任職企業(yè)總經(jīng)理領導。

（五）加強對下屬企業(yè)全面預算管理

集團應根據(jù)發(fā)展規(guī)劃和年度計劃提出總目標，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度計劃，并將各項指標分解下達至各下屬企業(yè)。全面預算作財務管理的手段、協(xié)調(diào)工具、控制標準、考核依據(jù)，在加強集團財務管控中發(fā)揮著非常重要的作用。下屬企業(yè)應于每年年末編制下一年度全面預算，經(jīng)股東會或董事會通過后上報集團審批；預算開支外的支出經(jīng)股東會或董事會通過后上報集團審批；集團公司應加強對下屬企業(yè)全面預算管理，在集團層面成立專門的預算管理委員會，審查和平衡各下屬企業(yè)的預算，并匯總編制集團預算，經(jīng)批準后的預算下達給各子公司，據(jù)以指導其經(jīng)營活動，預算執(zhí)行過程中，集團應根據(jù)實際情況隨時調(diào)整偏差，保證預算的完成。同時集團資金財務部對下屬企業(yè)全面預算執(zhí)行情況進行考核，并作為下屬企業(yè)財務負責人年度績效考核的重要參考標準。

（六）加強對下屬企業(yè)融資管理

下屬企業(yè)在發(fā)展過程中遇到資金不足問題，可以發(fā)揮集團的資源優(yōu)勢進行融資，降 低融資成本、擴大融資渠道。集團公司應對下屬企業(yè)融資行為進行相應管控。下屬企業(yè)的融資計劃及融資方案、改變借款合同的提款計劃和還款計劃、對外進行擔保需要報集團審批。

（七）加強對下屬企業(yè)的資金管理

集團應對內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。具體來說，就是將集團內(nèi)部的資金結算、下屬公司在銀行開設賬戶、子公司之間資金調(diào)劑等事項由集團統(tǒng)一管理。為保證下屬企業(yè)公司經(jīng)營的靈活性和零星開支需要，集團可給予一定限額內(nèi)的資金支付權。

（八）加強對下屬企業(yè)股權投資管理

集團公司應加強對下屬企業(yè)股權投資管理。下屬企業(yè)設立全資、控股或參股子企業(yè)、收購兼并、增資擴股、合資合作、股權置換，對出資企業(yè)追加投入等對外投資，應向集團公司報送股東會或董事會審議通過的年度投資計劃、項目投資建議書、投資可行性研究報告等相關資料。

（九）加強財務人才隊伍建設

人才是企業(yè)未來制勝的關鍵。財務會計政策的不斷更新，集團業(yè)務的多元化發(fā)展，都需要財務人員不斷地學習和發(fā)展，集團公司應制定財務人才隊伍培養(yǎng)和發(fā)展的方案，為集團進一步發(fā)展奠定人力資源基礎。

四、結語

目前經(jīng)濟形勢的變化推動企業(yè)進一步發(fā)展，其業(yè)務向多遠化方向發(fā)展。財務管控作現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中對內(nèi)部經(jīng)營進行管理與控制的重要手段，對企業(yè)總體發(fā)展具有重要影響。在目前發(fā)展過程中，企業(yè)應當從信息建設、內(nèi)部審查、會計核算、人員素質(zhì)等方面出發(fā)加強財務管控，建立起完善、綜合的財務管控系統(tǒng)，推動集團公司向現(xiàn)代化方向發(fā)展，為其獲得長久經(jīng)濟效益提供良好保障。