文/王長利 任樹明 李海英 沈振宇

大數(shù)據(jù)、人工智能時代的到來，使財務(wù)人員的職業(yè)環(huán)境發(fā)生了顛覆性變革，財務(wù)如果不轉(zhuǎn)型，就沒有未來。河南能源義煤集團通過業(yè)財融合的財務(wù)轉(zhuǎn)型，塑造財務(wù)新面貌，由核算型轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值型，打造了義煤集團“智慧財務(wù)”，提升了財務(wù)管控能力，為煤炭行業(yè)提供了可借鑒、可推廣的成功實踐經(jīng)驗。

一、煤炭集團基于業(yè)財融合的財務(wù)轉(zhuǎn)型實踐的背景

1.時代財務(wù)人員的必然選擇

大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)、人工智能等為財務(wù)轉(zhuǎn)型提供了巨大推動力；2016年6月，財政部發(fā)布的《管理會計基本指引》中進一步明確以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，利用管理會計工具方法，將業(yè)務(wù)和財務(wù)等有機融合。此外，業(yè)財融合是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向，財務(wù)通過影響業(yè)務(wù)，創(chuàng)造企業(yè)價值。

2.義煤集團存在財務(wù)轉(zhuǎn)型需求

一方面，財務(wù)轉(zhuǎn)型是服務(wù)義煤戰(zhàn)略決策的需求，2018年義煤集團提出了扭虧為盈的目標(biāo)，需要財務(wù)人員從產(chǎn)生財務(wù)數(shù)據(jù)源頭來影響業(yè)務(wù)，助力義煤戰(zhàn)略實現(xiàn)；另一方面，供應(yīng)、銷售等業(yè)務(wù)部門工作性質(zhì)不同，業(yè)財融合可以滿足不同業(yè)務(wù)間的數(shù)據(jù)支持；此外，這也是財務(wù)實現(xiàn)自身價值的需求，可以將財務(wù)人員解放出來，轉(zhuǎn)型為共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)等多元化財務(wù)，提高財務(wù)人員綜合素質(zhì)。

3.義煤集團具備財務(wù)轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)條件

義煤集團已建設(shè)完成財務(wù)共享，實現(xiàn)業(yè)財融合，全面推行作業(yè)成本法，實現(xiàn)價值財務(wù)。此外，財務(wù)隊伍梯隊建設(shè)能夠全方位支撐財務(wù)轉(zhuǎn)型，義煤集團擁有NC系統(tǒng)高級管理員及一大批信息化人才，奠定了業(yè)財融合、財務(wù)轉(zhuǎn)型的基石。

二、煤炭集團基于業(yè)財融合的財務(wù)轉(zhuǎn)型的主要做法

1.側(cè)重集權(quán)兼有分散式財務(wù)管理模式，構(gòu)建集約共享的過程型組織架構(gòu)

（1）以核算集中與資金集中為管控手段，實現(xiàn)總部財務(wù)集權(quán)管理。義煤集團財務(wù)共享服務(wù)中心建立后，取消納入管理單位憑證審核、記賬權(quán)限和支付權(quán)限，統(tǒng)一會計核算制度和業(yè)務(wù)操作，規(guī)范財務(wù)管理，實現(xiàn)整個義煤集團集中核算和流程化管理，精準(zhǔn)管控，防范企業(yè)風(fēng)險，服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)決策。另外，義煤集團采取了以資金和基本核算為抓手的資金集中管控手段，合理地分散配置并優(yōu)化資源，使集團在整個價值鏈上的資金成本和效益可以有序管理，統(tǒng)一調(diào)度、使用和監(jiān)控各分（子）公司的資金，讓共享財務(wù)盡力提升資金使用效率和防控好資金風(fēng)險。通過以上兩個方面，對核算與資金集中管控，達到了總部財務(wù)集權(quán)管理。

（2）管理會計個性化，實現(xiàn)財務(wù)分散式管理。為進一步轉(zhuǎn)變財務(wù)管理模式，挖掘管理潛力，總部除將核算集中與資金集中外的其他財務(wù)管理權(quán)力下放至各基層單位，還根據(jù)各基層單位實際情況，對財務(wù)人員實施“一礦一策”管理。這具有較大的靈活性和對市場快速反應(yīng)能力，以及密集的橫向交往和溝通能力，加大了基層單位財務(wù)放權(quán)、搞活力度，使其成為價值創(chuàng)造型管理財務(wù)。

（3）構(gòu)建集約共享的過程型組織架構(gòu)。根據(jù)企業(yè)集團的財務(wù)管理組織架構(gòu)設(shè)計目標(biāo)和原則,義煤集團打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建了集約共享的過程型組織架構(gòu)，逐步實現(xiàn)了企業(yè)成本、質(zhì)量、服務(wù)和效率的全方面改善，以適應(yīng)市場、競爭和技術(shù)為導(dǎo)向的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。該組織架構(gòu)主要有董事會、集團總部財務(wù)、集團下屬各分（子）公司財務(wù)，其中集團總部財務(wù)分為戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)三個模塊。

2.以企業(yè)業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)、以財務(wù)共享為手段，構(gòu)建業(yè)務(wù)驅(qū)動型財務(wù)流程

（1）采集整理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù), 深入了解業(yè)務(wù)需求。針對各業(yè)務(wù)部門采取座談、調(diào)查問卷、單獨訪談、業(yè)務(wù)講座等多種形式進行深入了解，對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行采集和整理，梳理業(yè)務(wù)流程,了解不同業(yè)務(wù)部門的相關(guān)需求，針對其不同的業(yè)務(wù)需求，實現(xiàn)定制化的高端服務(wù)。

（2）實現(xiàn)大數(shù)據(jù)下的系統(tǒng)更替，建立集團統(tǒng)一的共享管理模式。業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜性通常是由企業(yè)業(yè)務(wù)的復(fù)雜性決定的，面對復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)、多元化業(yè)務(wù)經(jīng)驗訴求、集團管控的要求等，如果缺乏有效的流程管理系統(tǒng)的支撐，集團性企業(yè)往往會出現(xiàn)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化實施困難的問題，而信息系統(tǒng)內(nèi)的流程管理方案的實施過程則要求企業(yè)必須推進業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化。審批流程的梳理，固化業(yè)務(wù)流程就為集團建立業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)庫中心奠定了基礎(chǔ)。

通過虛擬化服務(wù)器和配套網(wǎng)絡(luò)設(shè)備建設(shè)，建立數(shù)據(jù)中心，通過Vmware虛擬化、數(shù)據(jù)庫讀寫分離等技術(shù)，提供硬件和網(wǎng)絡(luò)支持。通過信息化手段，實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)的集成，建立以業(yè)務(wù)為引導(dǎo)，業(yè)務(wù)及財務(wù)數(shù)據(jù)融合貫通的數(shù)據(jù)中心。經(jīng)過對業(yè)務(wù)流程、財務(wù)流程、經(jīng)營審批流程等內(nèi)容進行一系列的梳理和整合，通過搭建以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)、財務(wù)為支撐、經(jīng)營管理為核心的數(shù)據(jù)平臺，形成了新型財務(wù)管理系統(tǒng)下的共享管理系統(tǒng)。

基于公司轉(zhuǎn)型形勢下財務(wù)管理目標(biāo)和功能定位，財務(wù)管理系統(tǒng)可分為業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)、共享財務(wù)三個模塊，不同模塊下建設(shè)不同的子系統(tǒng)。分別實現(xiàn)從物料采購、資產(chǎn)購進到成本費用分配歸集、業(yè)績評價的業(yè)財系統(tǒng)；從以財務(wù)決策支持為目標(biāo)進行的財務(wù)分析、全面預(yù)算以及內(nèi)部控制，到形成資金鏈條模式的司庫管理系統(tǒng)、以業(yè)務(wù)工作為出發(fā)點進行數(shù)據(jù)交互的財務(wù)核算系統(tǒng)，以及打通各部分交流壁壘實現(xiàn)信息共享的溝通系統(tǒng)。

（3）以財務(wù)共享為手段，實現(xiàn)業(yè)務(wù)需求在財務(wù)流程中的深度融合。在對業(yè)務(wù)需求做到充分了解的基礎(chǔ)上，通過信息化手段，實現(xiàn)業(yè)務(wù)需求在財務(wù)流程上全方位的體現(xiàn)。以公司、基層單位的各項制度流程化、流程表單化、表單信息化為步驟，將企業(yè)制度流程進行固化，固化的流程在管理系統(tǒng)信息平臺上形成固定的工作表單，形成“改制度就是改表單”的管理思路；通過全員績效考核將戰(zhàn)略目標(biāo)管理固化到信息系統(tǒng)中，通過財務(wù)共享實現(xiàn)動態(tài)戰(zhàn)略管理，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和制度管理落地。

目前義煤集團已經(jīng)固化財務(wù)、合同審批等96張表單，實現(xiàn)了企業(yè)各項規(guī)章制度落地。表單的應(yīng)用大大地提高了管理工作的質(zhì)量，加強了各項流程和制度的控管力度，從各類表單數(shù)據(jù)中還可以統(tǒng)計分析和總結(jié)出日常管理中出現(xiàn)和將要出現(xiàn)的問題和癥結(jié)所在，從而達到高效、有序的日常管理工作要求。實時統(tǒng)計業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，管理人員根據(jù)權(quán)限查看統(tǒng)計數(shù)據(jù)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享。

（4）根據(jù)實際運行需求，完善財務(wù)流程設(shè)計。在整個體系運行過程中，實行跟蹤鏈條式管理，全程監(jiān)控運行狀態(tài)，通過不斷的重復(fù)業(yè)務(wù)流程梳理，對運行過程中的偏差進行調(diào)整，對問題進行解決。

（5）串聯(lián)業(yè)務(wù)信息的收集發(fā)送處理路徑，構(gòu)建業(yè)務(wù)驅(qū)動型財務(wù)流程。目前，義煤集團的財務(wù)流程是基于傳統(tǒng)賬表功能驅(qū)動的財務(wù)循環(huán)流程，即根據(jù)自制的業(yè)務(wù)原始憑證與外來的原始憑證，先填制憑證，然后登記賬簿；其次編制報表產(chǎn)生相關(guān)的財務(wù)信息；最后這些相關(guān)的財務(wù)信息再提供給信息的使用者，根據(jù)相關(guān)的財務(wù)信息，管理者對企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的相關(guān)業(yè)務(wù)活動進行相應(yīng)的評價分析與管理。這種事后核算型的傳統(tǒng)財務(wù)流程，在業(yè)務(wù)信息產(chǎn)生時，財務(wù)部不能及時加工處理，無法及時將業(yè)務(wù)與財務(wù)信息傳遞給信息使用者，極大地影響了信息的及時性與有效性。

業(yè)務(wù)驅(qū)動型財務(wù)流程，首先根據(jù)業(yè)務(wù)活動的不同內(nèi)容，將業(yè)務(wù)信息劃分為若干個經(jīng)濟業(yè)務(wù)，當(dāng)某一業(yè)務(wù)發(fā)生時，業(yè)務(wù)收集器將會對業(yè)務(wù)信息進行收集，并儲存于業(yè)務(wù)全貌數(shù)據(jù)庫中。其次，業(yè)務(wù)處理器再按照事先約好的處理規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)，對所收集的業(yè)務(wù)信息進行加工處理，加工后的數(shù)據(jù)形成企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)庫。最后，在發(fā)生業(yè)務(wù)時，財務(wù)部根據(jù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)庫中的信息，自動生成相應(yīng)的業(yè)務(wù)憑證與記賬憑證，這些憑證被審核通過后，相應(yīng)的業(yè)務(wù)信息將按照財務(wù)與會計的處理規(guī)則進行專門加工與處理，存儲到專門的財務(wù)信息數(shù)據(jù)庫中，這些財務(wù)信息數(shù)據(jù)，根據(jù)不同用途，會自動生成相應(yīng)報表。信息使用者可以根據(jù)其不同需求，提取到其所需要的信息。企業(yè)通過財務(wù)流程將業(yè)務(wù)信息加工為財務(wù)信息后，管理者通過這些財務(wù)信息可以對當(dāng)前的業(yè)務(wù)活動分別進行事后分析與評價，以及事前預(yù)測、預(yù)算與控制，為企業(yè)決策提供財務(wù)支撐。

3.形成財務(wù)全流程規(guī)范體系，發(fā)揮新型財務(wù)管理職能

（1）制定《財務(wù)崗位說明書》和《義煤會計基礎(chǔ)規(guī)范指導(dǎo)意見》，實現(xiàn)財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化。為了更好地實現(xiàn)流程再造，義煤集團在梳理業(yè)務(wù)流程的同時，對財務(wù)崗位重新進行整理，明確不同崗位的崗位要求、工作職責(zé)以及日常工作內(nèi)容，共對12個會計崗位、225項常用會計處理業(yè)務(wù)、32項業(yè)務(wù)處理流程、65項風(fēng)險防范點、20項原始單據(jù)進行規(guī)范，逐步推廣財務(wù)崗位“手指口述”，最大限度提升財務(wù)人員綜合素質(zhì)，提高工作效率和效果，筑牢財務(wù)風(fēng)險防控堤壩。

義煤集團在加強會計基礎(chǔ)管理的同時，出臺包括職工薪酬、開拓準(zhǔn)備巷道、應(yīng)交稅費等十多項會計指導(dǎo)規(guī)范意見，為基層會計基礎(chǔ)工作提供指導(dǎo)，夯實了會計基礎(chǔ)工作，實現(xiàn)了財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化。

（2）制定集團統(tǒng)一編碼、統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和軟件的信息化體系，實現(xiàn)信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化。義煤集團通過對整個管理業(yè)務(wù)進行梳理歸類，以每類管理業(yè)務(wù)為主線、以業(yè)務(wù)流程為驅(qū)動、以電子表單為載體，實現(xiàn)與相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)協(xié)同部門科室流程互通和管理集成；通過數(shù)據(jù)共享，提高數(shù)據(jù)利用效率，減少資料收集、數(shù)據(jù)采集等重復(fù)勞動和相應(yīng)費用；通過對在線報賬、nc財務(wù)核算、資料電子化以及數(shù)據(jù)表單化的系統(tǒng)集成，構(gòu)架起集團統(tǒng)一編碼、統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和軟件的信息化體系，實現(xiàn)信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化。

（3）制定融合“市場化、契約化”的多元績效考核評價體系，實現(xiàn)業(yè)財融合體系化。義煤集團采用百分制考核，指標(biāo)體系由共性指標(biāo)、個性指標(biāo)和加減分項三部分組成，考核范圍覆蓋所有單位。層層制定督導(dǎo)推進機制，對重點工作實施動態(tài)、定期督導(dǎo)檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，驅(qū)動考核主體降本增效的自覺行為。

建立融合多種考評形式的多元績效考評體系，旨在信息系統(tǒng)的平臺上建立市場化結(jié)算、契約化管理、全面預(yù)算多元融合體系，形成以“市場結(jié)算+責(zé)任目標(biāo)考核+指標(biāo)考核”的運行模式。同時建立起以“流程為基礎(chǔ)、制度為標(biāo)準(zhǔn)、考核為手段”的新型財務(wù)管理職能體系。

4.以作業(yè)成本管理為重點，以全面預(yù)算為主線實現(xiàn)價值型財務(wù)

（1）構(gòu)建全面預(yù)算體系，實現(xiàn)業(yè)務(wù)資源全面調(diào)配，提升企業(yè)管控能力。義煤集團依托作業(yè)成本法建立預(yù)算管理系統(tǒng)，包括預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核等。構(gòu)建了“四個核算層面、三級成本管理模式”的預(yù)算管理模式。根據(jù)數(shù)據(jù)平臺上相關(guān)信息，進行企業(yè)日常預(yù)算，并根據(jù)歷年數(shù)據(jù)編制年度預(yù)算報表。通過預(yù)算分析、專項預(yù)算管理與預(yù)算控制等活動，實現(xiàn)企業(yè)的全面預(yù)算。

（2）以“作業(yè)成本管理”為抓手，形成全價值鏈成本管控模式。義煤集團自2016年以來推行作業(yè)成本管理，以信息化手段為依托，細(xì)化完善作業(yè)中心及作業(yè)類型，拓展作業(yè)成本法的寬度及深度，基本建立了作業(yè)成本法的核算體系。形成的作業(yè)中心基本涵蓋了全部重要作業(yè)環(huán)節(jié)。在劃分作業(yè)中心的同時，對每個作業(yè)中心的作業(yè)類型進行細(xì)分。通過作業(yè)成本法核算體系的運行，將所有成本歸集到最終的成本對象，這樣可以清楚地掌握各個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本消耗及每個作業(yè)的成本構(gòu)成，為作業(yè)分析提供了詳實的數(shù)據(jù)。

通過不斷摸索和改進，形成了適用于義煤集團的作業(yè)成本管理總體框架，明確職責(zé)分工，按照九步法對作業(yè)成本項目進行歸集，最終形成以作業(yè)為基礎(chǔ)、以定額為標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)成本經(jīng)營管理數(shù)據(jù)，同時結(jié)合全面預(yù)算、內(nèi)部市場化等方式生成縱向到底、橫向到邊的經(jīng)營分析報告，為生產(chǎn)、經(jīng)營決策提供重要依據(jù)，最終形成了義煤公司全價值鏈成本管控。

（3）財務(wù)與業(yè)務(wù)協(xié)同創(chuàng)造價值。通過全價值鏈成本管控的深入推進，財務(wù)及時把相關(guān)信息反饋給采購、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)部門和經(jīng)營管理人員，提供具有針對性、有效性的數(shù)據(jù)，指導(dǎo)、建議和支持各業(yè)務(wù)部門做出正確的經(jīng)營決策，讓管業(yè)務(wù)的更了解財務(wù)、管生產(chǎn)的知曉財務(wù)、管業(yè)務(wù)的理解財務(wù)，同時，財務(wù)人員也深入現(xiàn)場了解業(yè)務(wù)，實現(xiàn)單一財務(wù)向業(yè)財融合轉(zhuǎn)型。

5.形成“5+5”模式的新型財務(wù)隊伍

義煤集團采用多種培養(yǎng)方式，制定合理的培訓(xùn)計劃，融入多種培訓(xùn)內(nèi)容，分類別開設(shè)培訓(xùn)課程，多措并舉，力爭達到業(yè)務(wù)和財務(wù)人員擬提升的職業(yè)道德和能力等級，進而實現(xiàn)培養(yǎng)預(yù)期效果。

（1）培養(yǎng)具有戰(zhàn)略思維與大局意識的高級拔尖人才。開設(shè)財務(wù)轉(zhuǎn)型與財務(wù)職能再造、財務(wù)分析與公司價值管理、管理會計系統(tǒng)設(shè)計與信息化實施等課程，提升財務(wù)高管的大局價值觀意識、內(nèi)控管理能力和戰(zhàn)略思維能力等。

（2）培養(yǎng)具有創(chuàng)新意識與防控風(fēng)險能力的中級骨干人才。開設(shè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理、大數(shù)據(jù)與財務(wù)發(fā)展新趨勢等課程，提升財務(wù)部長的創(chuàng)新能力、團隊協(xié)作能力和風(fēng)險管理能力等。

（3）培養(yǎng)具有學(xué)習(xí)能力與數(shù)據(jù)挖掘能力的一般管理人才。開設(shè)如何利用財務(wù)數(shù)據(jù)分析并改善經(jīng)營績效等課程，提升財務(wù)主管的數(shù)據(jù)挖掘能力和資源整合能力等。

（4）培養(yǎng)具有崗位職責(zé)與基礎(chǔ)核算能力的一般核算人才。開設(shè)信用管理與應(yīng)收款管理等課程，提升財務(wù)專員的崗位責(zé)任意識和基本核算能力等。

（5）培養(yǎng)“多面手”復(fù)合型人才。開設(shè)上述所有培訓(xùn)內(nèi)容，提升擬提職人員的“多面手”能力，使其晉升到新的管理層級。

三、煤炭集團基于業(yè)財融合的財務(wù)轉(zhuǎn)型的實施效果

1.財務(wù)由核算型向價值型轉(zhuǎn)變，塑造財務(wù)新面貌

業(yè)財融合充分發(fā)揮了會計信息的作用，使財務(wù)部門在數(shù)據(jù)分析過程中發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的問題，及時對集團公司的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果進行評價，使財務(wù)工作為企業(yè)價值提升服務(wù)，提供決策支持。集中整合簡單重復(fù)、低附加值、可流程化、標(biāo)準(zhǔn)化和信息化的基礎(chǔ)工作，以構(gòu)建共享財務(wù)服務(wù)于業(yè)務(wù)財務(wù)，同時，逐步分離原有財務(wù)中決策支持、預(yù)算管理、投融資管理、風(fēng)險管理等更能創(chuàng)造價值的活動，重新理順財務(wù)關(guān)系，明確定位財務(wù)功能，發(fā)揮共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)與戰(zhàn)略財務(wù)協(xié)同配合新型財務(wù)管理模式的作用，為創(chuàng)造集團價值服務(wù)。通過本項目的實踐，義煤集團2018年全年實現(xiàn)盈利1.26億元，同比增盈47.77億元，增幅113.93%。

2.助推“智慧財務(wù)”，提升義煤集團管控能力

通過本項目的實踐，財務(wù)部門不斷與銷售、供應(yīng)等各個業(yè)務(wù)部門融合，基層會計人員主動向業(yè)務(wù)前端靠攏，輪流到業(yè)務(wù)部門進行學(xué)習(xí)，深入了解業(yè)務(wù)；同時，也讓管業(yè)務(wù)的更了解財務(wù)、管生產(chǎn)的知曉財務(wù)，業(yè)務(wù)、財務(wù)形成合力，實現(xiàn)了單一財務(wù)向業(yè)財融合轉(zhuǎn)型。業(yè)財融合實現(xiàn)了信息共享，打破了財務(wù)與各個部室之間的信息壁壘，使數(shù)據(jù)查詢更加實時化、便捷化，為“智慧財務(wù)”打下良好的信息化基礎(chǔ)，進而提升了義煤集團的管控能力。