文/本刊記者 張曉利

如何根據(jù)醫(yī)改要求建立醫(yī)院內(nèi)部微觀的績(jī)效考核制度體系？設(shè)計(jì)出兼顧內(nèi)部積極性、符合公益性、能夠促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展的新績(jī)效方案？醫(yī)院不得不尋找新引擎。

傅天明惠宏醫(yī)療管理集團(tuán)首席專家

田文美濱州醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院副院長(zhǎng)

尹家保襄陽(yáng)市第一人民醫(yī)院副院長(zhǎng)

張麗華武漢大學(xué)中南醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理部部長(zhǎng)

余慶松上海交通大學(xué)醫(yī)院戰(zhàn)略管理研究所副所長(zhǎng)

年初， 《關(guān)于加強(qiáng)三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核工作的意見(jiàn)》 發(fā)布，意味著醫(yī)院績(jī)效管理進(jìn)入新賽道。本就錯(cuò)綜復(fù)雜、煞費(fèi)腦筋的績(jī)效管理，更需要管理者格外用心，再造新引擎。

如何根據(jù)醫(yī)改要求建立醫(yī)院內(nèi)部微觀的績(jī)效考核制度體系？如何設(shè)計(jì)出“調(diào)動(dòng)積極性、維護(hù)公益性、實(shí)現(xiàn)發(fā)展可持續(xù)性”的績(jī)效工資方案？如何利用績(jī)效杠桿，發(fā)揮好績(jī)效指揮棒的作用？這些問(wèn)題成為醫(yī)院績(jī)效管理不得不面臨的挑戰(zhàn)。

在第十三屆中國(guó)醫(yī)院院長(zhǎng)年會(huì)上，特以“再造薪酬績(jī)效新引擎”為題，專門(mén)設(shè)置了分論壇。該論壇七位演講嘉賓分別從國(guó)家宏觀層面、醫(yī)院戰(zhàn)略、醫(yī)院人文引導(dǎo)以及在變革中進(jìn)行績(jī)效管控探索等多維度進(jìn)行分析、解讀。本論壇由上海交通大學(xué)醫(yī)院戰(zhàn)略管理研究所副所長(zhǎng)、惠宏醫(yī)療管理集團(tuán)董事長(zhǎng)余慶松主持。

績(jī)效應(yīng)該是抓手

“2019年國(guó)務(wù)院下發(fā)的首部針對(duì)全國(guó)三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核意見(jiàn)是深化、細(xì)化現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要內(nèi)容，也是各公立醫(yī)院深入推進(jìn)各項(xiàng)醫(yī)改政策落實(shí)的一個(gè)抓手，對(duì)分級(jí)診療、現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的落實(shí)有重要意義。”國(guó)家衛(wèi)生健康委醫(yī)院管理研究所醫(yī)院評(píng)審評(píng)價(jià)部主任陳曉紅分析，不同層級(jí)的醫(yī)院面臨著不同程度的壓力，醫(yī)院管理者應(yīng)該思考：此次績(jī)效新國(guó)標(biāo)的意圖和關(guān)鍵點(diǎn)是什么，醫(yī)院應(yīng)采取哪些因應(yīng)舉措？

她表示，醫(yī)院應(yīng)以本次績(jī)效為抓手，注重提升自我，在發(fā)展的方式上由規(guī)模擴(kuò)張型轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益型，提高醫(yī)療質(zhì)量；在模式上，從粗放走向精細(xì)，提高效率；在投資方向上，注意醫(yī)務(wù)人員待遇的提升。同時(shí)，醫(yī)院要樹(shù)立問(wèn)題導(dǎo)向的醫(yī)院管理思維和常態(tài)化的管理思維。

陳曉紅提醒，減低成本、提高效率是現(xiàn)代醫(yī)院管理的趨勢(shì)。她建議，醫(yī)院管理者應(yīng)該做到理論、道路、制度、文化自信。同時(shí)，她強(qiáng)調(diào)，績(jī)效不是萬(wàn)能的，并不能承載一切，醫(yī)院的核心問(wèn)題，還應(yīng)從多維度入手提升醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量與安全和服務(wù)能力。

陳曉紅認(rèn)為，在此次國(guó)家版績(jī)效考核的推動(dòng)下，醫(yī)院的績(jī)效管理將由“萬(wàn)馬奔騰”轉(zhuǎn)化為“整齊的馬隊(duì)”，順著這條路前行，醫(yī)院將會(huì)取得進(jìn)步。但醫(yī)院須明確，現(xiàn)代醫(yī)院不能關(guān)起門(mén)來(lái)管理，一定要敞開(kāi)大門(mén)，用績(jī)效管理、用醫(yī)院評(píng)審評(píng)價(jià)的方法發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，防范于未然。

績(jī)效當(dāng)始自戰(zhàn)略

圍墻外的政策指揮棒必將引發(fā)醫(yī)院內(nèi)部變革風(fēng)潮。同樣，以高質(zhì)量為特征的新時(shí)代，慢性病需求加劇、社會(huì)辦醫(yī)的勢(shì)頭增強(qiáng)、醫(yī)生多點(diǎn)執(zhí)業(yè)、區(qū)域化的醫(yī)聯(lián)體建設(shè)、現(xiàn)代醫(yī)院管理制度建立，以及耗材、藥品加成總控、支付制度的改革等醫(yī)療市場(chǎng)環(huán)境變化的倒逼，均使得公立醫(yī)院進(jìn)入了一個(gè)平臺(tái)期。

“醫(yī)院應(yīng)該審時(shí)度勢(shì)、轉(zhuǎn)型發(fā)展。此時(shí)談績(jī)效，當(dāng)始自戰(zhàn)略?！鄙虾＝煌ù髮W(xué)醫(yī)院戰(zhàn)略管理研究所所長(zhǎng)徐衛(wèi)國(guó)認(rèn)為。

他這樣定義戰(zhàn)略與績(jī)效的關(guān)系：戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)績(jī)效計(jì)劃，戰(zhàn)略措施與績(jī)效流程相關(guān)聯(lián)，即戰(zhàn)略是績(jī)效的重要前提；而績(jī)效管理以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，是戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果的體現(xiàn)，衡量著戰(zhàn)略的成敗。

在這樣的大背景下，怎么采取戰(zhàn)略性績(jī)效呢？他指出，發(fā)展不同階段績(jī)效導(dǎo)向不同。其中，行為導(dǎo)向適用于創(chuàng)業(yè)階段與整合階段初期，結(jié)果導(dǎo)向適用于整合階段后期與規(guī)范階段初期，戰(zhàn)略導(dǎo)向則適用于規(guī)范階段后期與精細(xì)階段。

戰(zhàn)略性績(jī)效管理基本特征則表現(xiàn)為，戰(zhàn)略目標(biāo)高度的一致性、制度的靈活性、績(jī)效的相關(guān)性、分配的多元性，從而使醫(yī)院低成本、高品質(zhì)、高效率地發(fā)展。

徐衛(wèi)國(guó)在演講中強(qiáng)調(diào)，加快學(xué)科戰(zhàn)略性調(diào)整，培育強(qiáng)勢(shì)特色專業(yè)；促進(jìn)學(xué)科的布局合理，加大綜合考核力度；推進(jìn)重點(diǎn)學(xué)科的建設(shè)，引領(lǐng)全院學(xué)科匯聚；加強(qiáng)人才隊(duì)伍的建設(shè)，堅(jiān)持人才培養(yǎng)引進(jìn)；進(jìn)一步健全績(jī)效管理，激勵(lì)員工工作熱情是醫(yī)院戰(zhàn)略性績(jī)效管理的重點(diǎn)。

夢(mèng)想澆灌著績(jī)效

演講中，北京大學(xué)第一醫(yī)院黨委書(shū)記潘義生首先談起他認(rèn)為的卓越單位?！坝兄鞔_的定位，員工認(rèn)同定位，有著明確的規(guī)劃，有屬于自己的組織文化，便是所謂的卓越單位?！?/p>

在他看來(lái)，夢(mèng)想領(lǐng)航，文化導(dǎo)引，更有利于打造卓越競(jìng)爭(zhēng)力。那么，醫(yī)院的夢(mèng)想從何而來(lái)？應(yīng)打造什么樣的文化？潘義生認(rèn)為，醫(yī)院的夢(mèng)想和文化，不僅源于歷史，面向未來(lái)，更是領(lǐng)導(dǎo)者角色的擔(dān)當(dāng)。

北京大學(xué)第一醫(yī)院是一所百年老院，有著一百載的深厚積淀，在國(guó)內(nèi)率先建立了小兒科、放療科、泌尿外科等多個(gè)臨床學(xué)科，率先開(kāi)展宮頸癌根治術(shù)、先天性心臟病手術(shù)、無(wú)痛分娩、腎臟移植等診療技術(shù)。同時(shí)，醫(yī)院打造了“厚德尚道”的醫(yī)院文化，以“水準(zhǔn)原點(diǎn)”寄托百年發(fā)展愿景。

同樣，在新時(shí)代，醫(yī)院有著與時(shí)代同行的夢(mèng)想。醫(yī)院將在新時(shí)代筑夢(mèng)三十年，聚焦學(xué)術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力，打造醫(yī)學(xué)中軸線?！皩W(xué)科層面，強(qiáng)調(diào)學(xué)科成就學(xué)者，學(xué)術(shù)引領(lǐng)未來(lái)；學(xué)者層面，立德樹(shù)人為本，學(xué)術(shù)引領(lǐng)未來(lái)。”潘義生稱。

會(huì)上，他以行政運(yùn)營(yíng)管理體系建設(shè)為例，分享了醫(yī)院質(zhì)量管理實(shí)踐。潘義生觀察到，“雷聲大，雨點(diǎn)小”是醫(yī)院管理的普遍現(xiàn)象：工作模式回顧多，前瞻少；規(guī)章制度形式多，執(zhí)行少；崗位責(zé)任議論多，落實(shí)少；管理舉措臨時(shí)多，長(zhǎng)效少；參與管理被動(dòng)多，主動(dòng)少；醫(yī)療服務(wù)想法多，能力少。

潘義生認(rèn)為，理念與實(shí)踐脫節(jié)、行政與臨床脫節(jié)、權(quán)力和責(zé)任脫節(jié)是阻礙醫(yī)院發(fā)展的癥結(jié)，而優(yōu)質(zhì)應(yīng)該是這樣煉成的：醫(yī)院文化引領(lǐng)、管理體系建設(shè)、高效運(yùn)營(yíng)、優(yōu)質(zhì)安全、溫馨服務(wù)，其中文化是核心競(jìng)爭(zhēng)力。

變革中績(jī)效管控

“DRGs付費(fèi)制度實(shí)施、醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系改革將成為未來(lái)三年影響醫(yī)院的兩件大事?！被莺赆t(yī)療管理集團(tuán)首席專家傅天明預(yù)測(cè)，分級(jí)診療重中之重、強(qiáng)化各級(jí)醫(yī)院能力、持續(xù)推動(dòng)醫(yī)共體、由疾病治療轉(zhuǎn)向預(yù)防將是未來(lái)中國(guó)醫(yī)改可能的方向。而強(qiáng)化各級(jí)醫(yī)院能力，技術(shù)提升、費(fèi)用控制、增進(jìn)效率將是主要的切入點(diǎn)，這也預(yù)示著新醫(yī)改下績(jī)效管理重點(diǎn)將傾向于何方。

他表示，績(jī)效分為團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效。其中，團(tuán)體績(jī)效將注重醫(yī)院定位、專業(yè)發(fā)展、服務(wù)效率和成本控制；個(gè)人績(jī)效將關(guān)注崗位價(jià)值、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、團(tuán)隊(duì)合作和工作成效。

具體來(lái)講，對(duì)于團(tuán)體績(jī)效，醫(yī)教研是醫(yī)院存在的價(jià)值，“鼓勵(lì)多勞多得、鼓勵(lì)創(chuàng)造效益”將是科室績(jī)效管理的方向。對(duì)于個(gè)人績(jī)效，崗位管理是人力資源管理成功的關(guān)鍵。他主張，職稱只上不下，崗位能上能下。而醫(yī)療人才梯隊(duì)管理則需要建立進(jìn)階學(xué)習(xí)制度、設(shè)置技術(shù)準(zhǔn)入規(guī)范、定期盤(pán)點(diǎn)人才技術(shù)、聯(lián)動(dòng)人員考核晉升，如此才能打造出得力的人才梯隊(duì)。

而績(jī)效管理分獎(jiǎng)金來(lái)源和獎(jiǎng)金分配兩個(gè)層面。其中，獎(jiǎng)金來(lái)源引導(dǎo)科室發(fā)展方向，獎(jiǎng)金分配評(píng)價(jià)個(gè)人努力結(jié)果。傅天明強(qiáng)調(diào)，績(jī)效制度必備引導(dǎo)性、方便性、激勵(lì)性、前瞻性的功能，且醫(yī)院績(jī)效改革不能以財(cái)務(wù)的角度做績(jī)效，而要以運(yùn)營(yíng)的思維找突破。

績(jī)效蛻變思與行

“醫(yī)院發(fā)展亟須轉(zhuǎn)變績(jī)效模式，表現(xiàn)為收入結(jié)構(gòu)亟須調(diào)整、成本管控需要加強(qiáng)、醫(yī)務(wù)人員價(jià)值訴求亟須體現(xiàn)、激勵(lì)導(dǎo)向需要轉(zhuǎn)變?！蔽錆h大學(xué)中南醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理部部長(zhǎng)張麗華表達(dá)著新醫(yī)改背景下，她對(duì)醫(yī)院績(jī)效模式的理解。

據(jù)張麗華介紹，為此，武漢大學(xué)中南醫(yī)院導(dǎo)演了一場(chǎng)打破“收支結(jié)余”模式、實(shí)施績(jī)效分配的改革。醫(yī)院以工作量為基礎(chǔ)，以成本控制為重點(diǎn)，以綜合績(jī)效評(píng)價(jià)為手段，充分運(yùn)用“調(diào)結(jié)構(gòu)”杠桿效應(yīng)，構(gòu)建了基于RBRVS的績(jī)效分配體系，以充分體現(xiàn)勞動(dòng)強(qiáng)度、復(fù)雜程度、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。

“績(jī)效管理就像馬拉松一樣，雖然沿途充滿艱辛和挑戰(zhàn)，只要持續(xù)地堅(jiān)持，一定會(huì)給醫(yī)院帶來(lái)很好的發(fā)展和動(dòng)力?！睆堺惾A分享道，該院考核方案實(shí)施遵循以下原則：循序漸進(jìn)、平穩(wěn)過(guò)渡、先行試點(diǎn)再逐步推開(kāi)；尊重歷史數(shù)據(jù)，在不降低職工收入的原則下進(jìn)行數(shù)據(jù)測(cè)算；基于RBRVS相對(duì)價(jià)值法，向技術(shù)難度大、風(fēng)險(xiǎn)高等方面傾斜；將科室成本控制與工作量結(jié)合，鼓勵(lì)科室在開(kāi)源時(shí)不忘節(jié)流。而工作量評(píng)估堅(jiān)持如下原則：藥品、材料完全排除；必須為醫(yī)務(wù)人員親自操作的項(xiàng)目；技術(shù)、責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)要求高，其分配比率高；以判讀、指導(dǎo)輔助為主的項(xiàng)目，其分配比率相對(duì)較低。

“在績(jī)效改革中，頂層設(shè)計(jì)是關(guān)鍵，信息化是基礎(chǔ)，同時(shí)，還應(yīng)以積極的態(tài)度主動(dòng)應(yīng)對(duì)績(jī)效考核，以開(kāi)拓的視野制定績(jī)效考核辦法，從而不斷完善績(jī)效考核體系?！彼偨Y(jié)。

向職能績(jī)效開(kāi)刀

職能部門(mén)績(jī)效改革是當(dāng)下的熱門(mén)話題，濱州醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院副院長(zhǎng)田文美分享了醫(yī)院在這方面的探索。

“醫(yī)院職能部門(mén)往往存在著職能部門(mén)人數(shù)較多、職能工作效率較低、人員能力與崗位匹配度不高等人力問(wèn)題，以及薪酬方面存在分配‘大鍋飯’、重點(diǎn)崗位沒(méi)有體現(xiàn)出差異、崗位績(jī)效沒(méi)有體現(xiàn)履職盡職等共性問(wèn)題?！碧镂拿婪从?。

針對(duì)這一現(xiàn)狀，濱州醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院采取按崗定酬、競(jìng)聘上崗、拉開(kāi)分配檔次、健全人力資源管理制度的績(jī)效改革思路，開(kāi)啟了對(duì)職能績(jī)效大刀闊斧的改革。

該院職能績(jī)效改革經(jīng)歷了結(jié)構(gòu)調(diào)整、部門(mén)分層、崗位分類、類別分級(jí)、薪值測(cè)算、競(jìng)聘上崗、部門(mén)二次分配、崗位績(jī)效考核、動(dòng)態(tài)調(diào)整九大步驟。與此同時(shí)，醫(yī)院實(shí)行醫(yī)護(hù)技績(jī)效改革，以醫(yī)護(hù)分開(kāi)，工作量、知識(shí)價(jià)值及成本控制為改革思路。

田文美表示，職能部門(mén)績(jī)效改革已平穩(wěn)實(shí)施10個(gè)月，使絕大多數(shù)行政后勤部門(mén)績(jī)效總量有部分增長(zhǎng)，個(gè)別專業(yè)技術(shù)要求較低的部門(mén)略有減少，使核心部門(mén)、工作負(fù)荷重的部門(mén)與一般部門(mén)績(jī)效拉開(kāi)差距，使部門(mén)正職與副職、副職與科員之間績(jī)效拉開(kāi)差距，骨干人員與一般人員之間績(jī)效拉開(kāi)差距，工勤類崗位與事務(wù)類、專技類崗位績(jī)效拉開(kāi)差距，體現(xiàn)出不同崗位知識(shí)、技術(shù)、勞務(wù)、管理和工作強(qiáng)度等要素價(jià)值，體現(xiàn)出多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬。

“強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)；堅(jiān)定改革信心；梳理醫(yī)院的歷史傳統(tǒng)與現(xiàn)狀，摸清員工的期許和意愿；做好輿論宣傳引導(dǎo)；增強(qiáng)部門(mén)負(fù)責(zé)人的責(zé)任意識(shí)、大局意識(shí)、政治意識(shí)?！碧镂拿栏鶕?jù)醫(yī)院探索梳理了職能部門(mén)改革五方面的必要條件。

RBRVS 融合DRGs 的改革

因應(yīng)外部環(huán)境變化、醫(yī)院內(nèi)部需求，保增量、調(diào)結(jié)構(gòu)、減虧損、促發(fā)展、惠民生成為襄陽(yáng)市第一人民醫(yī)院績(jī)效改革的目標(biāo)。

那么，具體而言，醫(yī)院績(jī)效改革改什么？如何改？進(jìn)過(guò)前期調(diào)研，外出學(xué)習(xí)，辦公會(huì)、黨委會(huì)研究決定，襄陽(yáng)市第一人民醫(yī)院的績(jī)效由過(guò)去收支結(jié)余+KPI向RBRVS融合DRGs進(jìn)行改革。

副院長(zhǎng)尹家保介紹，其一，由醫(yī)院與第三方項(xiàng)目組人員構(gòu)成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)架構(gòu)。其二，聯(lián)動(dòng)多部門(mén)協(xié)作。其三，通過(guò)組織宣傳與開(kāi)展民意調(diào)研、現(xiàn)場(chǎng)訪談等方式凝心聚力，找準(zhǔn)著力點(diǎn)。其四，科學(xué)分析各職系人員占比、績(jī)效結(jié)構(gòu)、績(jī)效占收入比率等。其五，信息化支持。其六，確定了醫(yī)護(hù)分開(kāi)，分病區(qū)核算、合并發(fā)放的整體思路。工作量計(jì)算方式從依據(jù)折算收入轉(zhuǎn)變?yōu)橐罁?jù)RBRVS點(diǎn)數(shù)計(jì)算，成本考核方式從直接扣除成本轉(zhuǎn)變?yōu)榭己恕翱煽亍背杀尽奥省钡脑鰷p決定獎(jiǎng)懲，質(zhì)控考核方式從扣分全科均攤轉(zhuǎn)變?yōu)榉致毾党袚?dān)、分病區(qū)承擔(dān)。其七，管理精細(xì)化，具體表現(xiàn)為HIS工作量數(shù)據(jù)從以大科為單位的架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐院怂銌卧獮閱挝坏募軜?gòu)、月度質(zhì)量考核精確到職系和病區(qū)、成本精細(xì)化核算到職系和病區(qū)、物價(jià)項(xiàng)目梳理、項(xiàng)目點(diǎn)數(shù)的設(shè)定、費(fèi)率體現(xiàn)導(dǎo)向。其八，遵循尊重歷史、面向未來(lái)、寬升嚴(yán)降、平穩(wěn)過(guò)渡的原則進(jìn)行測(cè)算調(diào)整。其九，根據(jù)工作量、職稱、崗位、科內(nèi)考核、科研教學(xué)進(jìn)行二次分配。其十，每月以PPT形式面向全院醫(yī)務(wù)人員作科室運(yùn)營(yíng)分析報(bào)告；每月幫助臨床醫(yī)技科室主任收集科室運(yùn)營(yíng)管理數(shù)據(jù)，形成報(bào)表呈報(bào)各科主任、護(hù)士長(zhǎng)；收集科室在運(yùn)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的各種問(wèn)題，聯(lián)合質(zhì)控辦形成周例會(huì)制度等開(kāi)展運(yùn)營(yíng) 管理。

“績(jī)效改革離不開(kāi)決策層的意志與決心，兼具學(xué)習(xí)能力與執(zhí)行能力的團(tuán)隊(duì)，全院、全員的理解與參與，信息化的保障。績(jī)效改革只是全院運(yùn)營(yíng)管理的制度基礎(chǔ)，還需要輔以院科兩級(jí)運(yùn)營(yíng)管理來(lái)傳遞組織戰(zhàn)略，確保落實(shí)?！币冶８鶕?jù)醫(yī)院的實(shí)踐總結(jié)道。