文/本刊記者 劉文生

建立健全現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的過程是制度建設(shè)的過程，文化建設(shè)的過程，精細化管理的過程，也是推動醫(yī)院發(fā)展的過程。

任萍大連醫(yī)科大學(xué)附屬第二醫(yī)院黨委書記

陳勇首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京朝陽醫(yī)院黨委副書記

呂富榮重慶醫(yī)科大學(xué)附屬第一醫(yī)院副院長

尹建偉香河縣人民醫(yī)院副院長

劉玉村北京大學(xué)黨委副書記、醫(yī)學(xué)部黨委書記

于愛平新疆維吾爾自治區(qū)人民醫(yī)院黨委書記

現(xiàn)代醫(yī)院管理制度建設(shè)全面鋪展，成為中國基本醫(yī)療衛(wèi)生制度“立柱架梁”的關(guān)鍵制度安排。政策在宏觀上確立了公立醫(yī)院運行新機制和決策、執(zhí)行、監(jiān)督相互協(xié)調(diào)、相互制衡、相互促進的治理機制，但關(guān)鍵是外部治理機制和內(nèi)部管理制度如何落地。

對公立醫(yī)院管理者而言，要實現(xiàn)管理規(guī)范化、精細化、科學(xué)化，需要從組織結(jié)構(gòu)、決策機制、管理制度、文化建設(shè)、黨的建設(shè)等一系列內(nèi)部制度著手，勇于探索創(chuàng)新，構(gòu)建起全新的管理體系。

11月16日，第十三屆中國醫(yī)院院長年會“現(xiàn)代醫(yī)院管理制度：從‘立柱架梁’到‘落地探索’”分論壇上，現(xiàn)代醫(yī)院管理制度建設(shè)樣板醫(yī)院的管理者各抒己見，全方位闡述了現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的實踐與探索。

黨委領(lǐng)導(dǎo)新風(fēng)

2017年，國辦《關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見》吹響了現(xiàn)代醫(yī)院管理制度建設(shè)的號角。以黨建為引領(lǐng)，以章程為統(tǒng)領(lǐng)，以制度為基礎(chǔ)，將醫(yī)院內(nèi)部管理的改革與推動外部政府的治理體系和治理機制建設(shè)相銜接，成為建立健全現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的路徑。

實際上，建立健全現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的過程是制度建設(shè)的過程，文化建設(shè)的過程，精細化管理的過程，也是推動醫(yī)院發(fā)展的過程。

在浙江省人民醫(yī)院黨委書記黃東勝看來，現(xiàn)代醫(yī)院管理制度和原有醫(yī)院管理制度的差異主要體現(xiàn)在三個方面：政府與醫(yī)院層面，強調(diào)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離；社會與醫(yī)院層面，強調(diào)加強社會監(jiān)督，加強醫(yī)院信息公開；黨與醫(yī)院層面，強調(diào)充分發(fā)揮公立醫(yī)院黨委的領(lǐng)導(dǎo)核心作用。

黃東勝認為，現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的核心是明確宏觀與微觀兩個層面的架構(gòu)。宏觀層面，政府要明確公立醫(yī)院的屬性是政府所有，公立醫(yī)院擁有經(jīng)營管理自主權(quán)，政府對其進行監(jiān)管；微觀層面是要明確醫(yī)院內(nèi)部治理?，F(xiàn)代醫(yī)院管理制度建設(shè)中必須要制定醫(yī)院的章程。章程明確醫(yī)院的功能、定位、辦醫(yī)方向、管理制度、舉辦主體及權(quán)利義務(wù)，明確黨組織在醫(yī)院內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)中的地位和作用。

黨政分工明確、嚴格程序、堅持原則是新時期公立醫(yī)院改革與發(fā)展的核心。黨委要主動作為，把方向、管大局、做決策、促改革、保落實，為行政做后盾、做支持。行政要積極作為，執(zhí)行黨委決策，抓管理、抓學(xué)科、抓質(zhì)量、抓發(fā)展。黃東勝強調(diào)了選好主官、配好班子的重要性。黃東勝表示，雙方要互相支持、互相理解、互相包容，黨政一盤棋協(xié)同配合。行政工作遇到困難，黨委根據(jù)實際情況予以積極支持。

黃東勝特別強調(diào)了黨政同責(zé)、一崗雙責(zé)的意義?！八悬h政工作都是同部署、同落實、同考核，一起做、一起管、一起承擔(dān)責(zé)任，而不是兩張皮。且黨委討論的內(nèi)容必須可追溯、可核查，要留痕?！?/p>

過去，黨委會和院長辦公會“議而不決、決而不行”的現(xiàn)象常常存在，新的制度安排可以有效解決這一難題。首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京朝陽醫(yī)院（以下簡稱“北京朝陽醫(yī)院”）黨委副書記陳勇介紹，醫(yī)院強調(diào)黨委和院長辦公會做的決策要按照職責(zé)分工指定專人負責(zé)，黨辦和院辦分別對議定的事項進行督辦，下次召開行政辦公會或是黨委會，第一項內(nèi)容不是討論新的議題，而是匯報上一次議題的落實情況。

“黨委會成員可以對討論的內(nèi)容保留意見，但前提是必須認真執(zhí)行。在沒有改變這些決定之前不得有任何與黨委會不一致的言行，這是一條紀律，確保其能夠貫徹執(zhí)行?！标愑抡f。

中山大學(xué)附屬第一醫(yī)院（以下簡稱“中山一院”）是建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度148家試點醫(yī)院之一。該院黨委書記駱騰表示，黨建引領(lǐng)方面，中山一院全面加強基層黨組織建設(shè)，將“支部建在?？粕稀?，使每個專科都有支部，改變了以往支部龐大，無法落實黨對基層支部要求的狀況。另外，醫(yī)院設(shè)立了12個黨組織，從醫(yī)院黨委到黨組織再到支部，筑牢基層戰(zhàn)斗堡壘。目前平均每個支部黨員不到30人，支部在醫(yī)院發(fā)展改革中，起到了非常積極的作用。

中山一院實行支部書記“雙帶頭”，推動黨建與業(yè)務(wù)水平“雙提升”。臨床科室支部書記100%都是高級職稱，其中正高職稱占80%。同時，超過90%的支部書記兼任科室主任或者副主任，推動了黨建和業(yè)務(wù)工作的深度融合。

“中山一院在黨建工作中特別提出兩個‘度’?！瘪橋v介紹，一是服務(wù)國家戰(zhàn)略提升“高度”，援疆援藏、對外幫扶等工作從來不需要動員，大家搶著報名；二是服務(wù)社會體現(xiàn)“溫度”。近年來，醫(yī)院涌現(xiàn)出“藍帽子”的故事、“無喉者”的贊歌等，體現(xiàn)了黨員的楷模作用。

制度建設(shè)攻堅

現(xiàn)代醫(yī)院管理制度試點方案明確了醫(yī)院制定醫(yī)院章程、完善醫(yī)院議事決策制度、發(fā)揮專家治院作用、落實醫(yī)療質(zhì)量安全核心制度、推進藥品耗材合理使用、健全醫(yī)院財務(wù)管理、優(yōu)化醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)等14個方面的重點任務(wù)。可以看到，醫(yī)院內(nèi)部管理制度建設(shè)無疑是現(xiàn)代醫(yī)院管理制度建設(shè)的核心。

通過制定醫(yī)院章程、健全醫(yī)院決策機制、健全民主管理制度，中山一院力求實現(xiàn)管理制度化、科學(xué)化、民主化。如健全醫(yī)療質(zhì)量安全管理制度，構(gòu)建全方位、多層次、多維度的質(zhì)量管理體系；提升專科能力，夯實引領(lǐng)的底蘊；健全人力資源管理制度，實行分類評價、分級評審制度。

中山一院在制度建設(shè)中重點打好“四張牌”。一是?？平ㄔO(shè)底牌。醫(yī)院通過提升?？颇芰?，夯實引領(lǐng)的底蘊。如推行“以患者為中心、以疾病為鏈條”的多學(xué)科診療模式，目前全院已有24個科室申報，合計組建了80個MDT病種團隊。

二是醫(yī)療技術(shù)王牌。醫(yī)院在促進醫(yī)療技術(shù)創(chuàng)新方面實行特色的“精-準-管-理”四維模式，包括精確分類——在國家分級基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性實行分類管理；嚴格準入——除項目、適應(yīng)證等準入外，創(chuàng)新性實行第一操作者等準入；動態(tài)監(jiān)管——實施前、中、后全程監(jiān)管；倫理審查——所有新技術(shù)全覆蓋，僅2018年器官移植倫理審查就達1241例。

三是質(zhì)量安全盾牌。質(zhì)量管理中，醫(yī)院實行三線思“?！迸c管控，壓實底線、嚴控紅線、架高壓線，將安全理念融入每個人的內(nèi)心。

四是服務(wù)創(chuàng)新品牌。優(yōu)化服務(wù)流程方面，醫(yī)院試點擴大特需服務(wù)，開設(shè)內(nèi)科、兒科等周末加班門診等；創(chuàng)新服務(wù)模式方面，建立專病診療模式，從專病專治、專病聯(lián)治，轉(zhuǎn)向?qū)２」餐乐危皇刈o患者安全方面，建立完善護理質(zhì)量控制體系，運用科學(xué)管理工具，加強過程管理。

2018年被確定為建立健全現(xiàn)代醫(yī)院管理制度試點醫(yī)院后，北京朝陽醫(yī)院制定了《建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度實施方案》，確定五大類20項主要工作任務(wù)，并明確責(zé)任到人，從醫(yī)療、教學(xué)、科研、管理等方面全面推進現(xiàn)代醫(yī)院管理。

陳勇介紹，健全醫(yī)院管理制度是北京朝陽醫(yī)院各項工作的核心。

包括健全醫(yī)院科學(xué)決策和民主管理制度，厘清黨委會議和院長辦公會決策范圍、事項；健全戰(zhàn)略管理，奮力推進醫(yī)院改革發(fā)展；建立健全醫(yī)療質(zhì)量管理與控制制度，開展住院病案專項行動，大力開展危急值督查、VTE質(zhì)控督查、臨床路徑管理等質(zhì)控管理工作；建立健全全面預(yù)算管理、成本管理、財務(wù)報告、第三方審計和信息公開機制；推進人事薪酬制度改革，建立健全人員聘用、崗位管理、職稱管理、執(zhí)業(yè)醫(yī)師管理、護理人員管理、收入分配管理等制度；健全科研管理制度，建立健全科技創(chuàng)新、成果轉(zhuǎn)化、知識產(chǎn)權(quán)保護、經(jīng)費使用等科研管理制度；健全職工教育制度，落實住院醫(yī)師、?？漆t(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)制度，為參加培訓(xùn)的人員提供必要保障；健全信息管理制度，強化醫(yī)院信息系統(tǒng)標準化、規(guī)范化建設(shè)，推進院內(nèi)、院際間健康醫(yī)療信息互聯(lián)互通；健全后勤管理制度，建立后勤一站式管理服務(wù)，強化后勤工作為臨床服務(wù)的責(zé)任意識，推進后勤服務(wù)專業(yè)化、規(guī)?；⑸鐣?。

大連醫(yī)科大學(xué)附屬第二醫(yī)院（以下簡稱“大醫(yī)二院”）在建立健全現(xiàn)代醫(yī)院管理制度中，同樣推進了一系列舉措。黨委書記任萍介紹，在落實功能定位方面，醫(yī)院通過騰籠換鳥，調(diào)整學(xué)科布局，突出疑難危重疾病導(dǎo)向、優(yōu)勢學(xué)科發(fā)展導(dǎo)向，強化“內(nèi)科外科化、外科微創(chuàng)化、微創(chuàng)精準化”。

近年來，醫(yī)院加大力度完善管理制度，醫(yī)療質(zhì)量安全管理制度、人力資源管理制度、財務(wù)資產(chǎn)管理制度、績效考核制度等管理制度日益成熟。

落實核心制度、完善內(nèi)部監(jiān)管方面，醫(yī)院建立了“院、科、崗”三級質(zhì)量安全管理體系，即院級層面依托醫(yī)療質(zhì)量管理委員會，科室層面依托臨床科室的醫(yī)療質(zhì)量管理工作小組，崗位層面設(shè)置質(zhì)控專員。醫(yī)院建立醫(yī)療質(zhì)量內(nèi)部公示制度，將科室醫(yī)療質(zhì)量管理作為科室綜合目標考核以及聘任、晉升、評先評優(yōu)的重要指標。

“扎牢制度籠子，用制度管人、按制度辦事、靠制度管權(quán)，讓制度長出牙齒來?！比纹紡娬{(diào)。

精益管理加碼

一系列制度建設(shè)完成后，精細化管理就成為必然選擇。

精益管理是南昌大學(xué)第一附屬醫(yī)院（以下簡稱“昌大一附院”）建立健全現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的重要抓手。該院于2018年在省內(nèi)首創(chuàng)設(shè)立運營部，率先建立運營理念。同時，開展“醫(yī)、護、麻、管”一體化管理模式，堅持患者滿意和員工滿意兩條基本原則。

“醫(yī)院明確降低成本、提高效率和集團化發(fā)展三項重要定位，全方位推進醫(yī)院精益管理?！辈笠桓皆涸洪L張偉介紹，醫(yī)院引入綜合運營管理系統(tǒng)（HRP）和運營管理與決策支持（BI），準確反映收入、成本、收益及結(jié)構(gòu)指標；大力發(fā)展醫(yī)聯(lián)體建設(shè)，全面托管3所縣區(qū)級醫(yī)院，專科聯(lián)盟入駐式幫扶，變“幫扶”為“集團化發(fā)展”，全面提升受助醫(yī)院的綜合實力，讓“常見病、慢性病、多發(fā)病”不擠占該院資源，從而提升核心競爭力。

此外，該院推進醫(yī)、教、研、管一體化齊步發(fā)展；改革內(nèi)涵建設(shè)、收支預(yù)算管理、績效考核與分配、病種分析、職業(yè)化管理隊伍建設(shè)五大運行機制，使醫(yī)院步入高質(zhì)量發(fā)展軌道。

大醫(yī)二院則圍繞調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性深化內(nèi)部改革。如強化成本核算與控制，突出崗位職責(zé)履行，優(yōu)績優(yōu)酬，實現(xiàn)社會效益與運行效率的有機統(tǒng)一。

2018年醫(yī)院根據(jù)醫(yī)改要求，在次均費用平穩(wěn)的前提下，通過服務(wù)人次增加，實現(xiàn)總收入提高、藥品及材料收入占比下降，完成醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)階段性調(diào)整，為創(chuàng)造性地落實習(xí)近平總書記“兩個允許”的講話精神，騰出收入空間，實現(xiàn)人員經(jīng)費支出占比持續(xù)提高，使員工獲得感隨著醫(yī)院發(fā)展不斷提升。

重慶醫(yī)科大學(xué)附屬第一醫(yī)院副院長呂富榮對三級公立醫(yī)院績效考核指標做了深入解讀。他舉例，某家醫(yī)院上報上萬例患者滿意度調(diào)查結(jié)果，經(jīng)過數(shù)據(jù)清洗后，發(fā)現(xiàn)僅僅是少數(shù)幾個手機號多次提交的結(jié)果。結(jié)果該院被取消2019年省級臨床重點?？?、醫(yī)院等級評審申報資格，相關(guān)人員受到不同程度警告和處罰。

各部門數(shù)據(jù)不統(tǒng)一是醫(yī)院面臨的一大難題。如“收治患者人/天數(shù)（出院者占用總床日）”數(shù)據(jù)：信息中心、計劃財務(wù)處和病案統(tǒng)計科三個部門提供的數(shù)據(jù)皆不相同；對于“門診診療總?cè)舜螖?shù)”，信息中心和病案統(tǒng)計科提供的數(shù)據(jù)相差較大。

“醫(yī)院要查找差異原因，明確數(shù)據(jù)提供部門的職責(zé)?！眳胃粯s對關(guān)鍵指標填報事宜做了解讀,如“門診人次數(shù)與患者人次數(shù)比”中，門診患者人次數(shù)是指所有門診診療工作的總?cè)舜螖?shù)，不包括急診就診者、健康體檢者。

當(dāng)前，多數(shù)醫(yī)院無法通過信息化手段提取門急診患者下轉(zhuǎn)人次數(shù)；病案首頁填寫了轉(zhuǎn)診，但出院患者是否確定下轉(zhuǎn)住院無法核實。呂富榮建議醫(yī)院建立與周邊社區(qū)及二級醫(yī)院的緊密聯(lián)系機制，打造“轉(zhuǎn)診基地”，并完善集團下轉(zhuǎn)患者信息化建設(shè)。

作為一家縣級醫(yī)院，香河縣人民醫(yī)院在推進現(xiàn)代醫(yī)院管理制度建設(shè)中同樣不遺余力。香河縣人民醫(yī)院副院長尹建偉從高效的運營管理、服務(wù)能力建設(shè)、質(zhì)量與安全管理、特色的醫(yī)療服務(wù)模式和醫(yī)院文化建設(shè)等方面分享了醫(yī)院的實踐。

如醫(yī)院打破檔案工資，實行崗位+績效工資管理，按需設(shè)崗，以崗定酬，崗變薪變，同工同酬。學(xué)科方面，實行臨床科室?？苹?，?？瓶剖姨厣瑢？葡?qū)Ｔ喊l(fā)展；醫(yī)療服務(wù)方面，用證據(jù)說話，依據(jù)證據(jù)實施診斷。治療過程高度關(guān)注患者，滿足其在情感、心理、功能等方面的個性化需求和改變。

改革前后，香河縣人民醫(yī)院發(fā)生巨大變化，年業(yè)務(wù)流水由改革前的680萬元增加到目前的5.04億元，建筑面積由1.7萬平方米擴展到10.2萬平方米，固定資產(chǎn)由1275萬元增加到5億元。

北京大學(xué)黨委副書記、醫(yī)學(xué)部黨委書記劉玉村和新疆維吾爾自治區(qū)人民醫(yī)院黨委書記于愛平共同主持了論壇。