何加鹽

1

1999年，馬云曾有過一段非常艱難的時(shí)光。

當(dāng)時(shí)，阿里巴巴剛剛創(chuàng)立，因?yàn)槿鄙俳?jīng)費(fèi)，條件很艱苦，18個(gè)人擠在一套民房里面，領(lǐng)著500元的月薪——而就這個(gè)工資水平，還常常無法保證。

那時(shí)候，馬云天天出去找錢，但總是被人拒絕。在高盛入股之前，先后有37家投資公司拒絕了他。

每次回到湖畔花園，面對(duì)員工們的殷切目光，馬云都只能裝作信心十足。

他總會(huì)自信滿滿地說：“今天我們又拒絕了一家投資公司?！?/p>

他的助理陳偉在《這就是馬云》里寫到，某年年底，員工沒有年終獎(jiǎng)，還必須加班。馬云把大家組織起來開會(huì)，問道：“如果你有500萬年終獎(jiǎng)，想怎么花？”

員工們興奮地你一言我一語，幻想自己有錢后的樣子，暢談了一個(gè)小時(shí)。馬云說：“好！大家說的這些都會(huì)實(shí)現(xiàn)，接下來干活吧。”

有員工哀號(hào)：“馬總，讓我們?cè)僬f會(huì)兒吧，我才花了300萬呢！”

與馬云的沒錢窮開心形成鮮明對(duì)比的，是另一家企業(yè)有錢卻愁眉苦臉。

2000年，成立13年的華為已經(jīng)成長為一個(gè)龐然大物，銷售額達(dá)到220億元，利潤高達(dá)20多億，是中國電子工業(yè)百強(qiáng)之首，在全球也有了不小的名氣。

但與馬云的樂觀恰恰相反的是，任正非對(duì)形勢(shì)的估計(jì)非常悲觀，他在公司內(nèi)部發(fā)表了《華為的冬天》一文。

任正非開篇就說道：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們?cè)趺崔k？”

他說：“10年來我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了10年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。 失敗這一天是一定會(huì)到來的，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律?！?/p>

基于上述判斷，任正非提出：“我們?cè)诖禾炫c夏天要念著冬天的問題。我們可否抽一些時(shí)間，研討一下如何迎接危機(jī)……這一場網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)的冬天，也會(huì)像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會(huì)凍死。那時(shí)，誰有棉衣，誰就活下來了?！?/p>

2

馬云和任正非，一個(gè)沒錢，卻對(duì)未來很樂觀，讓員工幻想年終獎(jiǎng)有500萬，并承諾一定會(huì)實(shí)現(xiàn);一個(gè)有錢，卻對(duì)未來很悲觀，讓員工幻想冬天的寒冷，并聲稱失敗一定會(huì)到來。

那么，他們兩人，哪一個(gè)對(duì)未來的預(yù)見更準(zhǔn)確，對(duì)公司的管理更有效呢？

阿里和華為兩家公司的發(fā)展證明：他們的預(yù)見同樣準(zhǔn)確，他們的管理同樣有效。

馬云和任正非兩種截然不同的風(fēng)格背后，隱藏著一個(gè)相同的成功因素：給員工提供“確定感”。

每一個(gè)組織，不管是企業(yè)、社團(tuán)、黨派，還是國家，都會(huì)面臨無數(shù)的不確定性。這種未來的不確定，會(huì)讓組織里的每一個(gè)人都無所適從。人們只有對(duì)未來感到一定程度的確定，才會(huì)采取行動(dòng)，也才知道該如何行動(dòng)。

所以， 領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵職責(zé)，就是給員工提供“確定感”。

一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該要認(rèn)識(shí)到：組織里的每一個(gè)人，都在拼命追求確定性。組織想要發(fā)展好，必須能夠給員工提供各方面的確定感。

也許你發(fā)現(xiàn)了，在有些地方，我把“確定性” 換成了“確定感”。因?yàn)樵趯?shí)際管理中，員工能體驗(yàn)到的，只是對(duì)確定性的感知，而不是確定性本身。

有時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者能夠創(chuàng)造確定性，但員工卻未必能感知到，對(duì)他們來說，還是等于不確定。一些不擅長管理員工的領(lǐng)導(dǎo)者，雖然為員工做了很多事情，或者對(duì)他們的升職加薪已經(jīng)有所考慮，但員工并不知道，或者不相信，從而會(huì)抱怨，或者跳槽。

還有時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者雖然不能創(chuàng)造確定性，但是他能利用自己的身份、地位、過往信譽(yù)或忽悠能力，讓員工覺得很有確定感。例如，馬云在創(chuàng)立阿里巴巴時(shí)，誰也不知道未來會(huì)發(fā)展得怎么樣，但是他能夠說服大家相信他。

3

在這個(gè)復(fù)雜而充滿不確定性的世界里，一個(gè)組織每天都要做很多的決策：是加強(qiáng)疫情防范還是盡快復(fù)產(chǎn)復(fù)工？是和友邦搞好關(guān)系還是戰(zhàn)略對(duì)抗？這種新業(yè)務(wù)要不要做？那種舊產(chǎn)品要不要下？是擴(kuò)大生產(chǎn)還是收縮防線？

如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于現(xiàn)狀和未來的判斷是模糊不清的，就沒有辦法做出決策。就算是勉強(qiáng)做出來，員工也不會(huì)用心去執(zhí)行，他們會(huì)懷疑這個(gè)決策的合理性以及領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)該決策的堅(jiān)持程度。

所以領(lǐng)導(dǎo)者需要告訴員工：事情就是這樣的，我們未來就是要做到那樣，所以我們現(xiàn)在必須如此這般決策。

馬云說阿里巴巴未來會(huì)發(fā)展得很好，任正非說華為未來一定會(huì)失敗，盡管一個(gè)是樂觀，一個(gè)是悲觀，但都提供了確定性，告訴了員工我們要做什么、怎么做。事情的關(guān)鍵，不是領(lǐng)導(dǎo)者樂觀或悲觀，而是領(lǐng)導(dǎo)者的篤定。

領(lǐng)導(dǎo)者最忌諱的事情，就是給員工提供不確定性。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)形勢(shì)判斷不明，做事猶豫不決，或者朝三暮四，就會(huì)給組織帶來災(zāi)難。

世界是復(fù)雜的、模糊的，領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵職責(zé)，就是讓它簡單化、清晰化，然后沿著這條簡單、清晰的道路，堅(jiān)定地走下去。

如果你不能做判斷、拿主意、下決心，那憑什么當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者？

古往今來，所有成功的領(lǐng)導(dǎo)者，都是善于為他人提供確定感的人。

現(xiàn)在，在百年不遇的疫情之下，世界更是充滿了不確定性。人們對(duì)未來的迷茫更深，心中的焦慮更甚。

這個(gè)時(shí)候，如果領(lǐng)導(dǎo)者還在搖擺不定，彷徨失措，組織只會(huì)陷入危機(jī)，甚至可能死路一條。

只有給員工提供強(qiáng)大的確定感，讓大家統(tǒng)一步調(diào)，堅(jiān)定信念，才有可能活過這個(gè)冬天。