鄢俊波（中國(guó)寰球工程有限公司北京分公司，北京 100012）

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和“走出去”戰(zhàn)略的推動(dòng)，我國(guó)海外煉化工程項(xiàng)目比重不斷加大，取得了較為矚目的成績(jī)。同時(shí)也應(yīng)該看到，由于我國(guó)煉化工程公司與國(guó)際工程公司相比，進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的時(shí)間較短，經(jīng)驗(yàn)相對(duì)不足，在執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)了不少問(wèn)題。本文針對(duì)海外煉化工程項(xiàng)目采購(gòu)管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行了初步探討，并提出了相應(yīng)的解決方案和建議。

1 海外煉化工程項(xiàng)目的簡(jiǎn)介

1.1 項(xiàng)目采購(gòu)的定義

項(xiàng)目采購(gòu)是指工程項(xiàng)目設(shè)備和材料的采購(gòu)，是從項(xiàng)目組織外獲得項(xiàng)目建設(shè)所需的貨物和相關(guān)服務(wù)（合稱產(chǎn)品）的過(guò)程。

采購(gòu)的基本目標(biāo)和目的是：“以合適的價(jià)格、采購(gòu)合適的數(shù)量、合適的質(zhì)量的物料，并在合適的地點(diǎn)和合適的時(shí)間交付?！?/p>

一般可以分為工程采購(gòu)、貨物采購(gòu)和咨詢服務(wù)采購(gòu)。本文主要論述貨物采購(gòu)類的項(xiàng)目采購(gòu)。

1.2 項(xiàng)目采購(gòu)管理的流程

項(xiàng)目采購(gòu)管理是指整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中采購(gòu)項(xiàng)目所需資源的管理過(guò)程。項(xiàng)目采購(gòu)管理的由采購(gòu)規(guī)劃、發(fā)包規(guī)劃、詢價(jià)、賣方選擇、合同管理以及合同收尾等管理過(guò)程組成。

采購(gòu)的主要過(guò)程包括：編制采購(gòu)計(jì)劃、收到采購(gòu)請(qǐng)購(gòu)單、詢價(jià)、與供應(yīng)商談判、簽訂合同、催交檢驗(yàn)、單證物流和付款等環(huán)節(jié)。

1.3 海外煉化工程項(xiàng)目的特點(diǎn)

海外工程項(xiàng)目通常需要按照國(guó)際上通用的項(xiàng)目管理模式，通過(guò)國(guó)際性公開招投標(biāo)流程后進(jìn)行施工建設(shè)。海外的煉化工程項(xiàng)目包括煉油裝置建設(shè)項(xiàng)目、化工裝置建設(shè)項(xiàng)目、擴(kuò)建改造項(xiàng)目等，與其他海外工程項(xiàng)目相比具有高風(fēng)險(xiǎn)、物資和人員匱乏、技術(shù)難度大、投資費(fèi)用高等特點(diǎn)，在一定程度上增加了物資采購(gòu)管理的難度。

1.4 海外煉化工程項(xiàng)目采購(gòu)管理的特點(diǎn)

近年來(lái)，全世界的石油企業(yè)普遍采用EPC(Engineering Procurement Construction)模式來(lái)進(jìn)行煉化工程項(xiàng)目的全程管理和實(shí)施。EPC 即工程總承包，是指企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。

海外煉化工程項(xiàng)目通常采用工程總承包（EPC）的模式來(lái)執(zhí)行，總承包商負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工的全過(guò)程。采購(gòu)管理是EPC 管理的重要組成部分，具有采購(gòu)資金占有量大、采購(gòu)供貨周期長(zhǎng)、采購(gòu)受制約因素多、采購(gòu)物資數(shù)量較大且種類繁多、業(yè)主要求嚴(yán)格等特點(diǎn)，決定了采購(gòu)管理的復(fù)雜性和特殊性。

2 海外煉化工程項(xiàng)目采購(gòu)管理面臨的問(wèn)題

2.1 采購(gòu)存在環(huán)境制約因素

由于不同國(guó)家和地區(qū)的社會(huì)環(huán)境、自然環(huán)境、文化環(huán)境、政治環(huán)境有所不同，受到法律法規(guī)、項(xiàng)目性質(zhì)、語(yǔ)言、人文氛圍等因素的制約，海外煉化項(xiàng)目采購(gòu)普遍具有適應(yīng)性問(wèn)題，容易造成工作被動(dòng)。

海外煉化工程項(xiàng)目的裝置工藝路線復(fù)雜，設(shè)備品種繁多，專有設(shè)備可選擇的供應(yīng)商較少；項(xiàng)目所在國(guó)所使用的標(biāo)準(zhǔn)也各不相同；業(yè)主一般會(huì)有自己的供應(yīng)商名單或者框架供應(yīng)協(xié)議，有些國(guó)家對(duì)于本土供應(yīng)商有采購(gòu)比例的限制等，這些都有可能對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)的獨(dú)立性和自主性造成較大影響，增加采購(gòu)的難度和風(fēng)險(xiǎn)。

2.2 采購(gòu)人員隊(duì)伍建設(shè)機(jī)制尚未完善

海外煉化工程項(xiàng)目的建設(shè)周期一般為3—5年，執(zhí)行中心一般分為國(guó)內(nèi)和海外現(xiàn)場(chǎng)，國(guó)內(nèi)和海外項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)間的人員有序流動(dòng)和輪換的體制機(jī)制尚未完善，同時(shí)受到項(xiàng)目所在國(guó)對(duì)于外國(guó)人員工作簽證的限制及項(xiàng)目人力成本等因素的制約，海外現(xiàn)場(chǎng)人員配備不足，采購(gòu)人員經(jīng)常身兼數(shù)職，加之工程進(jìn)度緊張，經(jīng)常出現(xiàn)無(wú)法正常輪休的情況，導(dǎo)致?lián)碛泻Ｍ忭?xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的采購(gòu)管理人員和業(yè)務(wù)人員大量流失，無(wú)法長(zhǎng)期為海外項(xiàng)目服務(wù)。

2.3 采購(gòu)供貨周期長(zhǎng)

對(duì)于中國(guó)的煉化工程公司來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目所在國(guó)家一般位于東南亞、中亞、南美等發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)，石油配套工業(yè)體系不完善，本土供應(yīng)商匱乏且產(chǎn)能有限，物價(jià)高昂，物價(jià)波動(dòng)比較大，為了獲得更有競(jìng)爭(zhēng)力的設(shè)備材料和更好的交貨期，所需的大部分物資都需要從國(guó)外采購(gòu)并運(yùn)輸?shù)巾?xiàng)目所在國(guó)。因此采購(gòu)周期除了正常的設(shè)計(jì)聯(lián)絡(luò)期、合同訂貨期、生產(chǎn)制造和測(cè)試等周期外，還包含了海運(yùn)運(yùn)輸和進(jìn)出口清報(bào)關(guān)的時(shí)間，供貨周期較長(zhǎng)。

2.4 采購(gòu)計(jì)劃變動(dòng)性強(qiáng)

海外煉化工程項(xiàng)目業(yè)主為了盡快投產(chǎn)以取得收益，往往對(duì)于工期的要求很高?？偘炭赡軟]有充分的時(shí)間來(lái)擬定完備的采購(gòu)計(jì)劃，導(dǎo)致后期執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)很多增補(bǔ)。業(yè)主或項(xiàng)目管理公司對(duì)采購(gòu)物資進(jìn)行審批的過(guò)程中，采購(gòu)計(jì)劃變動(dòng)的可能性也很大。由于海外項(xiàng)目采購(gòu)程序比較復(fù)雜，交貨后還需要進(jìn)行報(bào)關(guān)、海運(yùn)等流程，時(shí)間花費(fèi)較長(zhǎng)，采購(gòu)計(jì)劃的變動(dòng)會(huì)給采購(gòu)管理帶來(lái)很大的難度。

3 相關(guān)問(wèn)題的解決方案

3.1 積極適應(yīng)海外項(xiàng)目國(guó)際化發(fā)展的需要

采購(gòu)工作要主動(dòng)適應(yīng)國(guó)際化發(fā)展的需要，強(qiáng)化與設(shè)計(jì)部、市場(chǎng)部、施工部、質(zhì)量安全等部門的溝通協(xié)調(diào)，必要時(shí)赴當(dāng)?shù)剡M(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，深入了解當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)信息和工作環(huán)境。

積極與業(yè)主進(jìn)行溝通，真正做到從業(yè)主的需求出發(fā)，摸清當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商資源，引入國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商資源，整合全球的供應(yīng)商資源，利用集團(tuán)化規(guī)?；少?gòu)和內(nèi)部框架的優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)一采購(gòu)和調(diào)劑，確保海外煉化工程項(xiàng)目采購(gòu)工作的主動(dòng)性、適應(yīng)性和及時(shí)性。

3.2 加強(qiáng)海外采購(gòu)人員人才隊(duì)伍建設(shè)

要加強(qiáng)對(duì)于海外項(xiàng)目采購(gòu)人員的培養(yǎng)，優(yōu)化現(xiàn)有的體制，形成“業(yè)務(wù)人員能進(jìn)能出、管理人員能上能下”的良性流動(dòng)機(jī)制，建立完善合理的輪休制度，打消項(xiàng)目采購(gòu)人員“出去海外現(xiàn)場(chǎng)后短時(shí)間內(nèi)回不來(lái)”的后顧之憂。

優(yōu)化海外工程項(xiàng)目的薪酬體系和獎(jiǎng)懲機(jī)制，福利待遇和評(píng)優(yōu)提干向海外項(xiàng)目采購(gòu)人員傾斜，提高對(duì)采購(gòu)工作的重視，合理配置項(xiàng)目采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的人員。

通過(guò)組織專業(yè)培訓(xùn)、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、各部門輪換輪崗等手段來(lái)加強(qiáng)對(duì)于采購(gòu)人員的培訓(xùn)和鍛煉，為提升海外項(xiàng)目采購(gòu)工作的專業(yè)化水平打好基礎(chǔ)。

3.3 重視采購(gòu)計(jì)劃的編制

編制采購(gòu)計(jì)劃是項(xiàng)目物資采購(gòu)工作的重中之重，制定科學(xué)合理的物資采購(gòu)計(jì)劃可以縮短項(xiàng)目的采購(gòu)周期，從而減低項(xiàng)目的采購(gòu)成本，減少項(xiàng)目的執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)。編制采購(gòu)計(jì)劃首先要結(jié)合項(xiàng)目的總體計(jì)劃，同時(shí)考慮施工計(jì)劃。根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)施工單位對(duì)于各項(xiàng)設(shè)備物資的需求時(shí)間和合理的交貨期進(jìn)行合理細(xì)致的安排，要標(biāo)注出物資采購(gòu)的優(yōu)先級(jí)，對(duì)于交貨時(shí)間長(zhǎng)、現(xiàn)場(chǎng)急需、影響設(shè)計(jì)出圖等關(guān)鍵的物資要優(yōu)先安排采購(gòu)。對(duì)于大件運(yùn)輸，需要提前做道路勘察；對(duì)于無(wú)法運(yùn)輸?shù)拇蠹O(shè)備，考慮現(xiàn)場(chǎng)預(yù)制加工，論證實(shí)施的可能性。

編制完成的采購(gòu)計(jì)劃需與設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、施工團(tuán)隊(duì)溝通協(xié)商，并報(bào)項(xiàng)目組審批。為縮短采購(gòu)周期，還應(yīng)加強(qiáng)催交工作，對(duì)供應(yīng)商供貨的各個(gè)環(huán)節(jié)緊密跟蹤、監(jiān)督并及時(shí)催促，防止進(jìn)度拖延。

3.4 將采購(gòu)工作與項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度精準(zhǔn)結(jié)合

海外煉化工程項(xiàng)目是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，依據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)、所處環(huán)境，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)、現(xiàn)場(chǎng)倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)和全面地了解整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展情況，同時(shí)充分考慮采購(gòu)難度、進(jìn)口成本、施工風(fēng)險(xiǎn)等因素，隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，精心組織物資供應(yīng)，與項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度相協(xié)調(diào)，盡量減少現(xiàn)場(chǎng)緊急采購(gòu)的情況發(fā)生。

4 結(jié)語(yǔ)

文章針對(duì)海外煉化工程項(xiàng)目采購(gòu)管理中存在的問(wèn)題和不足進(jìn)行了初步的分析，并提出相應(yīng)的解決方案和建議，希望開展海外煉化工程項(xiàng)目的企業(yè)能夠構(gòu)建現(xiàn)代、實(shí)用、高效的采購(gòu)管理流程，健全采購(gòu)管理體系，提升項(xiàng)目物資采購(gòu)工作的效率和效益。