董西增(中國石化集團公司，北京 100020)

0 引言

隨著經濟飛速發(fā)展和企業(yè)管理水平的不斷提升，人力資源管理越來越成為企業(yè)管理系統中最重要的部分，而這其中，績效管理的科學性與有效性成為決定個人與組織表現最為關鍵的因素之一?？冃Ч芾矸椒ú粩嗟?，以期能夠適應快速變化的環(huán)境并有效幫助提升個人與組織的績效表現。目標與關鍵結果OKR 無疑成為眾多績效管理工具和方法中的佼佼者，從其理念的超前、應用的前景、行業(yè)的影響等來看，都使其處于“風口”位置。本文將從OKR 的內涵開始，介紹這一管理工具的發(fā)展歷史，并將之與績效管理中應用廣泛的關鍵績效評價(Key Performance Indication，KPI )進行比較，探討其理念在績效評價中的應用。

1 概念分析

OKR 的理念形成不是空穴來風，而是與現代管理學大師德魯克的目標管理理論(Management by Objectives，MBO)關系緊密，可以講是幾代管理精英對傳統的管理驅動方式的根本改變。表面上理解，僅僅是把命令驅動式的管理轉變成目標驅動式的管理；而深層次的內涵卻體現在對員工動機激勵模式的根本性差異上。如果說把傳統的關鍵績效指標KPI 考核歸納為一句話“要我做的事”，OKR 考核可理解成“我要做的事”，驅動機制由外在的物質激勵引導轉化為員工個人自我價值實現的內在激勵。從OKR 的發(fā)展完善的過程也可以對我們更好理解其內涵有所幫助。

OKR 的起源可以追溯到英特爾公司的CEO 安迪·格魯夫(Andy Grove)，他對目標管理理論MBO 進行了改進和提升，強調重視目標(Objectives)的制定，更關注于量化目標(Objectives)的關鍵因素(Key Results),經過不斷完善最終把MBO 改良為囊括目標(Objectives)及評估目標的關鍵結果(Key Results)兩部分內容的一種全新的目標管理方式OKR。自1999年，OKR 在谷歌得以實施推廣，伴隨谷歌的創(chuàng)新開放文化以及對目標的狼性追求，OKR 也尋到了勃勃成長的沃土，在谷歌起到了創(chuàng)新驅動發(fā)動機的巨大作用。從2005年以后，OKR 在中國企業(yè)特別是一些互聯網公司開始試點引入漸受青睞并逐步發(fā)展。從OKR的演變和發(fā)展過程分析，可以說，其本質是一種目標管理方法，目的是幫助企業(yè)尋找推進發(fā)展最為關鍵的戰(zhàn)略和方向，并且要求企業(yè)時刻關注最為核心的業(yè)務進展，集中使用所有資源，在最重要的業(yè)務取得突破，因此能夠有效幫助企業(yè)、團隊與個人明確發(fā)展目標、跟蹤工作進展，通過對目標的強化來引導組織成員有計劃針對性開展管理活動。

2 顯著特征

OKR 能夠為異常挑剔的互聯網公司接受并推廣應用，有區(qū)別于其他傳統績效管理工具和方式的明顯特點，主要表現為：

2.1 快速調整

OKR 要求企業(yè)的精力必須聚焦于最為核心、最有競爭力，或者說從廣義評價上講“有較高產出”的管理活動。OKR 推崇在設定和實現目標上的一致性，基于重要業(yè)務厘清戰(zhàn)略目標，在充分協商和反復討論基礎上，團隊基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標提出團隊業(yè)務目標，員工在團隊業(yè)務目標基礎上制定個人目標。目標的設定必須有利于企業(yè)更加快速地響應外部的變化。因此，一刀切地以年度、季度甚至月度為周期進行目標設定是OKR極力避免的現象，目標開展和設定的節(jié)奏及頻率完全取決于業(yè)務，實現目標的快速調整和敏捷性，推動現實甚至潛在的階段性目標與戰(zhàn)略目標的要求高度契合。同時，OKR 致力于明確業(yè)務推進的方向，因此目標完成的難度大完成比率低是常態(tài)。為有效應對不確定性，更加注重激發(fā)員工深層次的成就導向和內在驅動力，激勵員工勇于挑戰(zhàn)自我成為OKR 最為重要的特點。

2.2 充分協商

OKR 改變原有的自上而下設置考核目標的做法，更加強調企業(yè)內部的機制協同與員工個人的主動參與。OKR 把企業(yè)的愿景與員工個人價值實現有效結合，充分體現企業(yè)實現OKR的過程也是員工實現自我價值的過程統一。因此，從機制設計的初衷到內部的協同，都保證了對于那些想干事的員工，OKR能更加有效的激發(fā)他們自我實現的內在動力，確保其干成事。一般地，OKR 希望的是公司層面的核心戰(zhàn)略、部門層面的業(yè)務規(guī)劃、團隊層面的業(yè)務目標、員工個人的工作目標及預期達到的關鍵結果，要上下貫穿，下一層級的OKR 都是基于上一個層級而形成、企業(yè)所有的OKR 都與戰(zhàn)略總體目標對齊，保證內部目標的一致性?！睂R”是一個自下而上的反復完善的復雜過程，也是OKR 目標確定過程中的顯著特點。OKR 強調目標過程中的自主，特別是員工個人的目標必須是大比例的由個人自主提出，不能是行政式的上級指派，目標更多是模糊的，更關注提出極具挑戰(zhàn)性和發(fā)展的方向，同時強調與上級目標的對齊相融，使目標的確定性和不確定性充分結合。

2.3 公開透明

OKR 支持目標的全面公開，員工橫向可以看到團隊每個成員的個性目標，縱向可以了解各個層級的組織目標，及時準確掌握個人目標對于組織目標的價值和貢獻，更是可通過對組織目標的分析進一步打開思路和視野，修正個人目標，思考并明確為組織目標貢獻的努力方向?？陀^地講，目標的公開，可以極大激勵員工個人及至團隊提出挑戰(zhàn)性目標，并鼓勵員工擺脫固有的思維，積極嘗試實現目標的方法，這樣不僅使目標的一致性得到充分保證，而且能夠更好激發(fā)員工高績效行為。其結果就是每個成員好像都在為“看似不可能完成”的目標而努力，最終可能實現一個超常規(guī)的目標。

2.4 與獎懲脫鉤

OKR 的作用主要是用來提升組織能力，目的是激發(fā)員工及時將最佳的工作成果貢獻給企業(yè)。OKR 結果不以考核為目的，而是提醒每名員工當前的任務是什么，個人所做的一切對于企業(yè)發(fā)展的價值和意義在哪里。在企業(yè)更富有保障和激勵效果的人才通道體系下，OKR 模式更強調員工的自我發(fā)展，目標進展評價更多意味著改進和提升。在這種導向下，員工對于評價的意見特別是負面的評價意見會持更加開放的態(tài)度，與物質激勵脫鉤的批評和改進的意見建議，更多地應用于工作本身，使每一名員工把精力專注于工作目標，注重于自身工作對于提升公司價值的貢獻，不再對于獎金多少和職務晉升患得患失。

3 推進應用

OKR 具備比較明顯的特點，如何在企業(yè)管理實踐中應用和推廣，確保實施效果，并達到推廣目的，需要重點關注以下幾點：

3.1 系統建立推進體系

OKR 作為目標管理和評價工具，是一個系統工程，不能心血來潮地把其視為一個臨時項目，而應從企業(yè)文化建設和價值觀重塑的角度對其進行全面設計。OKR 的推動必須是“一把手”工程，強調“一把手”工程的目的，是要引起企業(yè)管理層的高度重視，有了“一把手”的重視，才能使OKR 由局部到全面推開；同時，對于OKR 這樣一個以激發(fā)全體員工積極性為唯一目的的管理工具的推廣，更需要全體員工的理解、參與、支持和努力。對于OKR 的推進部門的選擇，企業(yè)可以結合內部體制和部門功能定位確定，戰(zhàn)略部門或人力資源部門、財務部門均可，一切以確保推進效果和實現公司價值最大化為第一要務，同時杜絕OKR 部門化傾向，通過管理體制調整及運行機制完善，避免簡單把OKR 視作特定部門在向其他部門推行的某個項目的現象發(fā)生，OKR 的成功需要各個層級和部門的推動、宣傳。

3.2 把握定性與定量的邏輯關系

OKR 中的O(目標)更多的是體現引領和方向，KR(關鍵結果)則是通向這個方向的團隊可能實現的階段性成果或標志性業(yè)務事件。OKR 的邏輯是，先要明確做事的價值和意義，然后再去籌劃如何達成目標的衡量方法即關鍵結果。管理實踐中，KR 追求少而精、聚焦于核心業(yè)務，數量一般不超過5 條，并且以定量的描述居多，力求與實際結果相符，衡量某條KR 完成狀況的唯一標準，就是看其對具體業(yè)務的促進程度高低。與KR相對應，O(目標)的方向性特征則要求更多的是定性描述，體現為鼓動與激發(fā)，指引前進方向，引起團隊共鳴，推動實現更高目標。如果簡單確立一個可以自我衡量的objective，必然體現為具體有余而方向不足，會造成團隊和成員對于前進方向的理解偏差，極大影響OKR 成功實施的可能性。因此，在OKR 過程中可衡量應該出現在KR 中，指引性則是O(目標)的最大特征，必須統籌好定性、定量的區(qū)分，準確設定OKR。

3.3 統籌上下結合的工作方法

管理實踐中必須堅持OKR 的全面“對齊”，上下充分的結合對接是實現“對齊”的重要手段。OKR 的層級性不是簡單的羅列，上一層級的KR 不能簡單成為下一層級的objective，每一層級的OKR 都體現為縱向的貫穿與橫向的協同，每個個體的OKR 都是唯一的，進而充分體現出對整體業(yè)務的獨特貢獻。對于團隊OKR 的制定，團隊主管要在總結過去業(yè)績及不足的前提下提出改進方向，團隊成員結合個人對于團隊目標的理解提出OKR 建議，主管匯總并召集所有成員進行充分討論并結合上一層級OKR 目標進行完善，形成團隊成員充分認可的團隊OKR;個人制定OKR 時，應基于個人工作職責、興趣方向并結合團隊OKR 提出建議，邀請團隊成員對個人OKR 進行評價、逐步完善后形成個人的OKR。因此在OKR 制定過程中，上下結合、橫向協同是非常重要，必不可少的。

3.4 強化過程與結果的統一

OKR 強調把精力聚焦在能決定成敗的少數幾個關鍵指標上，因此需要對OKR 的質量進行嚴格控制，保證其明確清晰，重在對結果的度量分析而非在于任務的完成，為每一名員工正確理解進而采取堅決的行動奠定基礎。OKR 明確后需要把關注重點轉移到即時跟蹤和實時輔導上來，強化對目標的審視和討論，時刻關注目標的實現程度和價值體現，持續(xù)塑造員工價值行為?？紤]到一線員工通常離公司高層戰(zhàn)略太遠，更要強化公司OKR 動態(tài)指導的頻率，及時釋放員工的創(chuàng)造力和創(chuàng)新性，保證對一線員工日常工作的牽引作用。在對OKR 完成結果評價時，不能簡單將OKR 的完成與績效評估甚至獎懲制度完全掛鉤，而是要統籌工作和業(yè)務的難易程度、特別是目標實現過程中員工個人的努力程度、能力提升狀況以及團隊協作貢獻等多種因素，合理確定OKR 結果對于績效評價的影響程度，發(fā)揮好OKR 目標跟蹤和管理的效用。

4 結語

OKR 已在世界范圍內得到推廣，成功案例、成熟的做法也在不斷增多，一些傳統行業(yè)也在嘗試應用。伴隨經濟發(fā)展和社會進步，新的目標管理和績效評價工具層出不窮，OKR 與KPI、MBO 等并不排斥，各自都有其存在、發(fā)展的土壤和適用領域，作為企業(yè)必須結合行業(yè)特點，深刻分析戰(zhàn)略需要，探索適合自身實際的目標管理和考核評價工具。