黃明劍

西安建筑科技大學管理學院（710000）

當前，業(yè)主對房屋質(zhì)量越來越重視，已經(jīng)由單一地追求居住功能向追求質(zhì)量與品質(zhì)過渡。房地產(chǎn)企業(yè)加強開發(fā)項目質(zhì)量管理工作，不僅能夠提升項目品質(zhì)，也能提升企業(yè)的品牌形象。

1 房地產(chǎn)開發(fā)項目質(zhì)量管理中存在的問題

房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，已積累了豐富的開發(fā)與管理經(jīng)驗，同時也形成了一整套完善的質(zhì)量管理體系，但隨著開發(fā)項目的增加與開發(fā)節(jié)奏的加快，在建項目及交付后項目均暴露出各種質(zhì)量問題。通過梳理國內(nèi)外研究文獻，歸納總結(jié)了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在質(zhì)量管理中存在的問題。

1.1 企業(yè)質(zhì)量管理存在漏洞

當前房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略布局已呈現(xiàn)區(qū)域性、全國性特征，企業(yè)雖已建立了完善的質(zhì)量管理制度與評價體系， 但對各在建項目只能通過質(zhì)量季檢、月檢的形式進行抽查，因此，無法掌控所有項目真實的質(zhì)量狀況；另外，由于各地區(qū)質(zhì)檢、驗收標準不統(tǒng)一、施工工藝不盡相同及質(zhì)量管理體系與制度未能及時進行更新， 最終導致整體質(zhì)量管理效果不明顯。

1.2 質(zhì)量管控過程不嚴格

當前，房地產(chǎn)市場競爭日益激烈，各大企業(yè)均在壓縮開發(fā)周期、提前回款，施工過程中各參建單位盲目搶工忽視了質(zhì)量目標，甚至偷工減料、以次充好，各分部分項工程驗收與隱蔽工程驗收流于形式，從而帶來了嚴重的質(zhì)量隱患。

1.3 缺乏對參建單位的激勵機制

房地產(chǎn)企業(yè)所選擇的各參建單位一般均是其長期合作單位，這有利于保障產(chǎn)品質(zhì)量，因此必須對參建單位建立相應的獎懲機制。通過對房地產(chǎn)企業(yè)的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大部分企業(yè)均能在施工合同中約定“若在質(zhì)量檢查與驗收過程中發(fā)現(xiàn)任何質(zhì)量問題，均可以在其整改之后做出經(jīng)濟處罰”， 在一定程度上約束了項目參建方的質(zhì)量管理行為；但是大部分企業(yè)只是約定了被動的獎懲而忽略了主動的激勵，從而導致參建單位缺乏主動爭創(chuàng)質(zhì)量優(yōu)良的積極性[1]。

2 房地產(chǎn)開發(fā)項目質(zhì)量管理改進措施與建議

2.1 改進質(zhì)量管理模式

房地產(chǎn)企業(yè)已形成區(qū)域性、 全國性戰(zhàn)略布局，傳統(tǒng)的質(zhì)量管理模式已不再適應當前的企業(yè)發(fā)展。區(qū)域性公司或者分公司應在集團質(zhì)量管理總目標的指導下制訂適合分公司的質(zhì)量管理辦法；項目管理部應梳理當?shù)刭|(zhì)檢、驗收要求、以往項目發(fā)生的質(zhì)量問題，形成完善、系統(tǒng)的質(zhì)量管理辦法；該質(zhì)量管理班子應包括分公司經(jīng)營層領導、 工程分管領導、開發(fā)部及各項目經(jīng)理[2]。

2.2 加強項目質(zhì)量管控過程

房地產(chǎn)企業(yè)工程項目部自項目經(jīng)理到各專業(yè)工程師應提高質(zhì)量管理意識，嚴格按照公司下發(fā)的質(zhì)量管理辦法執(zhí)行，通過制作樣板、周例會與現(xiàn)場抽檢等方式進行質(zhì)量檢查；另外應將易發(fā)生質(zhì)量問題的各分部分項工程作為重點管控對象，如基坑支護、防水與墻面抹灰等；賦予現(xiàn)場監(jiān)理單位應有的權力與職責， 與監(jiān)理單位配合做好現(xiàn)場質(zhì)量管控，包括材料進場檢驗、現(xiàn)場質(zhì)量檢查[3]。

3 結(jié)語

綜上所述，在房地產(chǎn)項目開發(fā)建設過程中加強各階段質(zhì)量管控工作，不僅有利于降低成本、縮短工期，還可以為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營收益、樹立良好品牌形象提供保障。