姚春玉

蘇州交通工程集團(tuán)有限公司（215131）

0 前言

在路橋施工過程中，項目組織管理是最為核心的工作，施工單位必須加強(qiáng)對項目組織管理的重視度，認(rèn)真分析項目組織管理存在的問題，并提出最切實可行的組織模式，才能在保障路橋施工效率的同時，提高路橋施工的質(zhì)量。

1 路橋施工項目管理組織中存在的問題

1.1 工作效率問題

亞當(dāng)斯公平理論指出，在工作中人們一般不會關(guān)心自己薪水的絕對份額，而是會關(guān)心自己薪水的相對份額，即人們會與他人所得薪水進(jìn)行比較，以此來衡量自己所得薪水是否合理。 通過比較，如果發(fā)現(xiàn)自己獲得的薪水合理，那么在之后的工作中更加積極主動。 在當(dāng)前的路橋施工中，仍有不少路橋施工單位存在比較嚴(yán)重的“大鍋飯”現(xiàn)象，績效工資流于形式，整體工資拉不開差距，派系斗爭、人情關(guān)系依舊極為普遍，而這在一定程度上弱化了項目經(jīng)理的專業(yè)能力，影響了路橋施工的效率。 這些問題的產(chǎn)生，究其原因主要是由于利益分配機(jī)制、激勵機(jī)制缺失造成的。

1.2 信息溝通問題

項目經(jīng)理在路橋施工過程中，需進(jìn)行橫向和縱向的信息溝通和傳遞，如需要對技術(shù)部門提出具體的質(zhì)量和進(jìn)度要求，預(yù)算部門應(yīng)依據(jù)技術(shù)部門的技術(shù)方案進(jìn)行資金預(yù)算等。 在橫向溝通過程中，不同部門之間經(jīng)常會因為專業(yè)差異或組織壁壘，使得信息溝通不暢或缺乏實效性；在縱向溝通過程中，上下級之間也會經(jīng)常因為理解偏差、著重差異等，使得信息在溝通過程中遺漏或失真。

1.3 團(tuán)隊建設(shè)問題

路橋施工不是一個部門就能獨(dú)立完成的，而是需要許多部門通力合作，構(gòu)建一個龐大的團(tuán)隊體系。如果團(tuán)隊體系構(gòu)建得好，不僅可以加快路橋施工效率，而且可以提高路橋施工質(zhì)量。 反之，如果團(tuán)隊體系建設(shè)得不好，部門之間缺乏有效配合，不僅會延誤工期，造成資源浪費(fèi)，而且可能會對路橋施工質(zhì)量造成不良影響。 因此，為了保障路橋施工的質(zhì)量，獲得更多社會和經(jīng)濟(jì)效益，路橋施工單位必須加強(qiáng)團(tuán)隊體系建設(shè)。

2 路橋施工項目管理組織的影響因素

2.1 設(shè)置管理部門

在路橋施工過程中，項目經(jīng)理會設(shè)置辦公室、物資設(shè)備、工程技術(shù)、測量檢測、合同預(yù)算及監(jiān)控管理等部門，對路橋施工涉及到的安全、技術(shù)、資料、合同、后勤、質(zhì)量、施工等方面進(jìn)行管理。

2.2 劃分不同工區(qū)

由于路橋施工的線路通常較長，所以施工的環(huán)境會有較大的差異， 因此為了使施工人員各盡所長，充分發(fā)揮自身技能，項目經(jīng)理一般會將路橋施工分為不同的工區(qū)，有的工區(qū)負(fù)責(zé)道路修筑，有的負(fù)責(zé)隧道開鑿，有的負(fù)責(zé)橋梁搭建等。 每個工區(qū)都需配備相關(guān)技術(shù)人員，進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)和公關(guān)，從而在提高路橋施工進(jìn)度的同時，保障路橋施工的質(zhì)量安全[1]。

2.3 職能部門與工區(qū)的匹配模式

對于施工跨度較大或施工環(huán)境較為復(fù)雜的施工項目，項目經(jīng)理需要根據(jù)不同的施工環(huán)境和施工需求，匹配不同的施工模式，制訂不同的施工方案，安排不同的施工人員。

3 路橋施工項目管理構(gòu)建的組織模式分析

3.1 第一種組織模式

如圖1 所示，在這種組織模式下，建設(shè)單位要對除了施工部門以外的所有部門統(tǒng)一管理，包括原材料的采購、施工方案的制訂、工程質(zhì)量的監(jiān)管、施工花費(fèi)的預(yù)算等， 而具體的工區(qū)只負(fù)責(zé)施工問題。通俗來講， 就是各工區(qū)都代表獨(dú)立的施工單位，不需要負(fù)責(zé)施工以外的任務(wù)。 在這種模式下，原材料均由建設(shè)單位負(fù)責(zé)提供，這不僅有助于保障原材料的質(zhì)量，而且有助于節(jié)約原材料采購的成本，及時發(fā)現(xiàn)路橋施工問題的源頭[2]。 由于所有部門都是由建設(shè)單位統(tǒng)一管理，所以路橋建筑施工會更具整體性，不同部門之間會更具協(xié)調(diào)性。

圖1 組織模式一圖示

3.2 第二種組織模式

如圖2 所示，與上一種組織模式不同，這種模式是以工區(qū)為主要組織形式，各個工區(qū)自己負(fù)責(zé)自己的造價預(yù)算、原材料采購、后勤保障等，而建設(shè)單位不需要親自參與到施工當(dāng)中，只需對各個工區(qū)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。 這種組織模式可以大幅減少建設(shè)單位的工作量， 由于每個工區(qū)需要配備部門和機(jī)構(gòu)，所以會增加工區(qū)內(nèi)的施工復(fù)雜性，降低工區(qū)之間的施工協(xié)調(diào)性，使路橋建設(shè)施工的整體性大打折扣。 在這種組織模式下，工區(qū)的自主性會大大提高，各個工區(qū)可以根據(jù)自身需要， 制訂更加合理的施工計劃，采購更加適合的原材料，選用更加契合的施工技術(shù)，這對于各工區(qū)節(jié)約施工成本、加快施工進(jìn)度、提高施工質(zhì)量極為有利。

圖2 組織模式二圖示

4 結(jié)語

路橋施工項目管理組織水平，會對路橋施工質(zhì)量和效率產(chǎn)生直接影響。 因此，施工單位必須提高對路橋施工項目組織管理的重視度，根據(jù)具體的施工環(huán)境和施工需求，采取與之最為匹配的組織模式，在保障路橋施工質(zhì)量的同時，盡可能縮短施工工期，節(jié)約施工成本。