馬紅霞 陜西師范大學(xué)

在現(xiàn)代的層級(jí)組織制度下，人們更加把晉升看作是“成功之梯”。在我國(guó)目前的公務(wù)員隊(duì)伍中，人事管理更多的注重人員聘用、工資福利和獎(jiǎng)罰制度等方面，對(duì)員工的個(gè)人發(fā)展關(guān)心較少，這樣會(huì)進(jìn)入“彼得陷阱”，績(jī)效考核也缺乏量化的評(píng)價(jià)指標(biāo)，也沒有針對(duì)不同層次和性質(zhì)工作的考核標(biāo)準(zhǔn)，這將會(huì)致使組織成員在工作晉升中一味追求政績(jī)而不注重自身才能和素質(zhì)的提高，甚至采用不當(dāng)手段，且工作中相互扯皮、敷衍了事，最終會(huì)造成個(gè)人能力與工作崗位的不匹配。就像彼得所提出的更多人將會(huì)尋求貴人相助，這樣的組織發(fā)展下去，很多優(yōu)秀的人不能晉升到與自己能力相匹配的工作崗位，會(huì)打擊組織成員的信心和積極性，因此工作效率越來(lái)越低下，不利于組織的發(fā)展和更好地為人民服務(wù)。

一、“彼得原理”的形成及其分析

1969 年在勞倫斯·彼得和雷蒙德·赫爾出版的《彼得原理》中提出了著名的“彼得原理”。彼得原理是通過(guò)對(duì)眾多企業(yè)組織中人事調(diào)動(dòng)的失敗案例進(jìn)行分析和歸納提出的理論，其核心是在等級(jí)組織中，每個(gè)員工都將晉升到自己所不能勝任的地位。因?yàn)樵谝粋€(gè)組織中，為了調(diào)動(dòng)員工的積極性，每個(gè)員工都會(huì)由于工作出色而不斷被提拔，直到升到他所不能勝任或無(wú)力承擔(dān)的職位。換言之，每位員工都將最終被提拔到彼得高地。在組織中，一些上司會(huì)根據(jù)崗位需要、個(gè)人能力、員工績(jī)效來(lái)安排員工，還有的依據(jù)員工是否遵守規(guī)范、聽從自己的安排來(lái)提拔。認(rèn)可和提拔下屬的手段、目的不同，最終導(dǎo)致下屬能力、素質(zhì)、目標(biāo)和發(fā)展方向的不同。從彼得原理的假定條件來(lái)看，彼得原理的形成有兩個(gè)背景，一是組織的等級(jí)機(jī)構(gòu)中有足夠的職位供其成員晉升，二是組織中的成員有充裕的時(shí)間去完成這些晉升。如果這兩個(gè)條件能夠同時(shí)滿足，那么組織成員可能會(huì)被提拔到他所不能勝任的職位上，那么組織會(huì)失去活力。

在層級(jí)組織中我們可以看到彼得原理的實(shí)質(zhì)：一個(gè)在目前崗位工作很優(yōu)秀的員工，不一定能夠適應(yīng)更高一級(jí)的工作，因此在提拔員工時(shí)，不能僅依據(jù)過(guò)去的成績(jī)，還必須通過(guò)有效的機(jī)制來(lái)選拔，并給與培訓(xùn)和考核，這樣才能減少失誤和增加組織活力。社會(huì)學(xué)家帕金森對(duì)彼得原理加以發(fā)展，提出了帕金森定律，其內(nèi)容主要是一個(gè)不稱職的官員，可能有三條出路。一是申請(qǐng)退職，把位置讓給能干的人；二是讓一位能干的人來(lái)協(xié)助自己工作；三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。第一條路是萬(wàn)萬(wàn)走不得的，因?yàn)槟菢訒?huì)喪失許多權(quán)力。第二條路也不能走，因?yàn)槟莻€(gè)能干的人會(huì)成為自己的對(duì)手。只有第三條路最適宜，于是兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號(hào)施令。彼得原理和帕金森定律都反映了組織機(jī)構(gòu)臃腫的原因以及組織中存在的重要問題，這就對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的管理才能提出更高的要求。

二、公務(wù)員晉升中出現(xiàn)“彼得原理”現(xiàn)象的危害

（一）浪費(fèi)組織資源

如果組織成員升職后卻無(wú)法勝任現(xiàn)在的工作，那就如彼得所說(shuō)的他被提拔到了不合適的職位上。但是在層級(jí)組織中，每個(gè)崗位的設(shè)置都有其目的，如果有成員被安排到了不勝任的職位，就會(huì)造成資源浪費(fèi)，阻礙組織發(fā)展。我國(guó)公務(wù)員晉升存在這樣的情況：一些組織成員由于年齡較長(zhǎng)，而被提拔到更高的職位上，但他實(shí)際可能不能勝任，這就導(dǎo)致了崗位資源和人力資源的不匹配。

（二）公務(wù)員工作效率低下

有人會(huì)說(shuō)彼得原理忽視了人的主觀能動(dòng)性，人可以通過(guò)自己的努力而不斷得到提升。在現(xiàn)在社會(huì)，公務(wù)人員普遍感受到壓力大、競(jìng)爭(zhēng)激烈，當(dāng)被提拔到新的工作崗位，在他努力讓自己適應(yīng)崗位的過(guò)程中，會(huì)面臨很多壓力，跟不上工作進(jìn)度，造成工作效率低下。如果你晉升到管理者崗位，缺乏管理才能將導(dǎo)致組織整體效率低下，而且這對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，他的自身價(jià)值也得不到實(shí)現(xiàn)。

（三）致使公務(wù)員能力低下

根據(jù)帕金森定律，一些公務(wù)員被提拔到自己不能勝任的崗位上，為了使自己的工作進(jìn)行下去，可能會(huì)選拔能力弱的成員當(dāng)自己的助手，如此循環(huán)下去，會(huì)導(dǎo)致一些公務(wù)員素質(zhì)低下，工作能力差，產(chǎn)生不作為的現(xiàn)象，影響組織內(nèi)部的氛圍，影響整個(gè)組織工作效率，影響社會(huì)秩序。

（四）組織目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)

組織目標(biāo)的存在是組織存在和開展活動(dòng)的依據(jù)和動(dòng)力，政府是龐大的層級(jí)組織，通過(guò)晉升讓有能力且合適崗位需求的人擔(dān)任合適的崗位是為了更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，使組織發(fā)展得更好。如果通過(guò)不合理的晉升，產(chǎn)生“彼得原理”現(xiàn)象，就會(huì)阻礙組織目標(biāo)的完成，那些真正能夠勝任崗位的公務(wù)員得不到提拔，會(huì)產(chǎn)生消極怠工的情緒，同樣會(huì)影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、“彼得原理”現(xiàn)象存在的原因

（一）公務(wù)員對(duì)權(quán)力的追求

有些公務(wù)員一味地追求權(quán)力，對(duì)權(quán)力沒有正確的認(rèn)知，沒有樹立正確的價(jià)值觀和權(quán)力觀，認(rèn)為只要能升官發(fā)財(cái)，通過(guò)什么途徑無(wú)所謂。他們把升職當(dāng)作人生的主要目標(biāo)，他們只看到了權(quán)力可以帶來(lái)利益，而沒有看到自己應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任。公務(wù)員一味對(duì)權(quán)力地位的追求，使我們可以看到在政府組織中“彼得原理”現(xiàn)象容易出現(xiàn)，極大地?fù)p害了組織利益和群眾利益。

（二）公務(wù)員晉升標(biāo)準(zhǔn)不明確

在我國(guó)公務(wù)員法中對(duì)公務(wù)員的晉升有一系列的保障，對(duì)公務(wù)員晉升中應(yīng)該考察的內(nèi)容、方式、范圍等都做了相關(guān)規(guī)定。但是在實(shí)踐的過(guò)程中會(huì)發(fā)現(xiàn)，考核機(jī)制還存在問題，標(biāo)準(zhǔn)不夠具體，主觀程度高。公務(wù)員晉升是對(duì)公務(wù)員能力的認(rèn)可和工作出色的獎(jiǎng)勵(lì)。職務(wù)晉升不僅可以拿到高薪，而且會(huì)獲得更高的社會(huì)地位。我國(guó)一直在實(shí)踐中不斷地完善公務(wù)員制度，但晉升的標(biāo)準(zhǔn)還是不太明確。公務(wù)員的晉升一般分為功績(jī)制晉升和資歷晉升兩類。功績(jī)制晉升的依據(jù)是公務(wù)員的工作實(shí)績(jī)和本人的德才，工作實(shí)績(jī)主要以考核結(jié)果來(lái)衡量，但德才的衡量標(biāo)準(zhǔn)就很難量化了。資歷晉升的依據(jù)主要是公務(wù)員的工作年限。如果將工作年限作為晉升的依據(jù)，就會(huì)導(dǎo)致一些工齡較長(zhǎng)但能力較弱的人被提拔到較高的職位上，這樣一來(lái)，就會(huì)影響崗位職責(zé)的履行。在現(xiàn)實(shí)中，公務(wù)員的晉升可能會(huì)更為隨意。一些公務(wù)員實(shí)際工作能力不出眾，但在領(lǐng)導(dǎo)面前做樣子，裝刻苦，讓領(lǐng)導(dǎo)看到他在努力工作，這樣能力較弱的公務(wù)員會(huì)得到提拔，但他們肯定不能勝任崗位工作，因此不僅對(duì)組織發(fā)展造成損失，對(duì)個(gè)人以后的能力發(fā)展也會(huì)有危害。

（三）公務(wù)員提拔方式單一

我國(guó)公務(wù)員的任用方式主要有三種：選任制、委任制和調(diào)任制。在實(shí)際的崗位晉升中通常使用委任制。委任制是指由立法機(jī)關(guān)或任免機(jī)關(guān)經(jīng)過(guò)考察后直接任命產(chǎn)生行政領(lǐng)導(dǎo)者的制度。委任制的優(yōu)點(diǎn)是程序簡(jiǎn)單，權(quán)力集中，指揮統(tǒng)一，行動(dòng)迅速等，能夠節(jié)省時(shí)間。但是委任制也存在較明顯的缺點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)容易因?yàn)閭€(gè)人的喜好意愿來(lái)提拔成員，容易形成小團(tuán)體，出現(xiàn)相互維護(hù)的現(xiàn)象，在組織中會(huì)產(chǎn)生不良影響，形成惡性競(jìng)爭(zhēng)，使組織目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，組織整體效率低下，不能更好地為人民服務(wù)。

（四）公務(wù)員考核機(jī)制不健全

公務(wù)員在被提拔之前，應(yīng)該接受全面的考核，但目前我國(guó)的公務(wù)員考核制度還不完善，正在一步步地改進(jìn)中。我國(guó)公務(wù)員的晉升考核一般是上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核，容易出現(xiàn)以權(quán)謀私現(xiàn)象，這樣將容易導(dǎo)致“彼得原理”現(xiàn)象出現(xiàn)。并且缺乏有效的監(jiān)督，沒有將晉升過(guò)程透明化，更容易出現(xiàn)人情社會(huì)，這對(duì)政府單位來(lái)說(shuō)是大忌，我們要杜絕這種情況的發(fā)生。

四、有效防范“彼得原理”在公務(wù)員晉升中產(chǎn)生的策略

（一）引導(dǎo)公務(wù)員樹立正確的價(jià)值觀和權(quán)力觀

有些公務(wù)員沒有樹立正確的價(jià)值觀，他們錯(cuò)誤的認(rèn)為官職高，地位就高，地位高就可以為所欲為，卻沒有意識(shí)到自己的責(zé)任，沒有正確認(rèn)識(shí)自己的身份，公務(wù)員主要是為人民服務(wù)。這些通過(guò)歪門邪道獲得晉升卻不能勝任工作的人，在組織中會(huì)擾亂組織的秩序。因此要避免這種“彼得原理”現(xiàn)象的產(chǎn)生，就要引導(dǎo)每一個(gè)公務(wù)員樹立正確的觀念，清楚自己的身份，樹立正確的三觀。從入職前，培養(yǎng)他們?yōu)槿嗣穹?wù)的意識(shí)，要加強(qiáng)崗位培訓(xùn)，讓他們真切地感受到人民的重要性，要做到從群眾中來(lái)，到群眾中去，真正做到權(quán)為民所用、情為民所系、利為民所謀，要教育他們不把晉升作為自己的唯一的人生目標(biāo)，要在為人民服務(wù)中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。

（二）制定科學(xué)的晉升標(biāo)準(zhǔn)

我國(guó)公務(wù)員的晉升標(biāo)準(zhǔn)還有改進(jìn)的空間，面對(duì)有些更高崗位的空缺，一些上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在提拔時(shí)會(huì)根據(jù)組織成員的資歷，有些也會(huì)根據(jù)個(gè)人的喜好，這樣的晉升方式會(huì)產(chǎn)生一些問題，因此在晉升時(shí)應(yīng)該制定明確、科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，且做到公開透明化，采用全方位的評(píng)估和一些高科技的測(cè)評(píng)技術(shù)，選拔可以勝任崗位的員工來(lái)晉升，杜絕公務(wù)員用人中的不良之風(fēng)，避免“彼得原理”現(xiàn)象的出現(xiàn)，形成良好的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，讓每個(gè)人都能發(fā)揮出自己的才能，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。

（三）制定多樣化的任用方式

我國(guó)公務(wù)員的任用多采取委任制的方式，雖然也有競(jìng)爭(zhēng)上崗和公開選拔，但在晉升中不常用，而委任制晉升的方式主觀性較強(qiáng)，容易使“彼得原理”現(xiàn)象發(fā)生。政府機(jī)關(guān)在晉升時(shí)應(yīng)該采取多種方式并存，比如領(lǐng)導(dǎo)推薦、公開選舉、競(jìng)爭(zhēng)上崗等同時(shí)進(jìn)行，這樣有利于大范圍地遴選，避免了根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人喜好來(lái)提拔，使有能力者脫穎而出，同時(shí)避免按資歷晉升，使符合條件的人都可以公平競(jìng)爭(zhēng)，也有利于晉升過(guò)程的公正、公開和透明，有利于社會(huì)和人民的監(jiān)督。

（四）健全公務(wù)員考核機(jī)制

公務(wù)績(jī)效考核是必不可缺的，在公務(wù)員績(jī)效考核時(shí)，還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)考核過(guò)程的監(jiān)督。在考核時(shí)，要制定詳細(xì)的考核制度，為不同級(jí)別、不同職務(wù)的公務(wù)員制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，使績(jī)效考核目的性、要依照針對(duì)性強(qiáng)，而且考核的內(nèi)容要細(xì)，指標(biāo)要量化，考核主體和考核方式要多元，除了領(lǐng)導(dǎo)考核外，還應(yīng)有同事互評(píng)，一些與群眾接觸多的部門還應(yīng)由群眾評(píng)議，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)達(dá)，網(wǎng)絡(luò)考核要同步進(jìn)行，有助于群眾檢舉。對(duì)考核過(guò)程應(yīng)該嚴(yán)格監(jiān)督，防止出現(xiàn)以權(quán)謀私現(xiàn)象，全面評(píng)價(jià)公務(wù)員，做出最正確的決定。

（五）公務(wù)員個(gè)人應(yīng)正確的為晉升做出努力

公務(wù)員在工作中應(yīng)該找準(zhǔn)自己的定位，對(duì)自己有全面的認(rèn)識(shí)，找準(zhǔn)自己在組織中的位置，發(fā)揮自己的才能，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。在工作中應(yīng)該不斷地學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)更多的技能，充實(shí)自己的內(nèi)心，善于接受別人的意見。并且要將自己的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，在平時(shí)的工作中多積累，以至于晉升機(jī)會(huì)來(lái)臨的時(shí)候，自己能夠真正的勝任崗位，而不是被提拔之后發(fā)現(xiàn)自己做不了這項(xiàng)工作。要有團(tuán)隊(duì)精神，而不是把所有人都當(dāng)作敵人，只有組織和諧，各個(gè)成員才能發(fā)展得更好。