馬麗麗，馮國琴，吳 健，馬 霞，洪秀鳳，戴雅蒙，竇江蘭，張紀玲

（泰州市人民醫(yī)院，江蘇 泰州 225300）

優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，成為涉及民生的社會關(guān)注熱點，也成為城市化的配套和需求。為了增加患者就醫(yī)的可及性，方便患者就診，醫(yī)院的規(guī)模不斷擴大，部分公立醫(yī)院開始“一院多址”的多院區(qū)醫(yī)院建設(shè)趨增[1]。一院多區(qū)的發(fā)展有利于患者就近就醫(yī)，但同時也增加了醫(yī)院的運營成本、質(zhì)量成本等問題[2]。如何實現(xiàn)多院區(qū)及醫(yī)聯(lián)體管理同質(zhì)化，是“大健康”理念下，提高門診醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)需要探討的重大課題。

本文以某三級甲等綜合性醫(yī)院一院三址為例，探討門診同質(zhì)化管理實踐。某三級甲等醫(yī)院根據(jù)醫(yī)院發(fā)展需要，住院床位數(shù)從1818張增加到3000張，形成了總院、南院、北院三個院區(qū)，同時均設(shè)有門急診。一院三址進行醫(yī)療資源配置，三院區(qū)在同一個管理架構(gòu)、同一個管理班子、同一個管理體系、同一個管理機制下運行。

1 多院區(qū)同質(zhì)化管理內(nèi)涵

20世紀90年代中后期，部分醫(yī)院開始嘗試醫(yī)院集團化發(fā)展，開始多院區(qū)醫(yī)院的探索[3]。隨著城市建設(shè)的不斷擴張，大型醫(yī)院發(fā)展空間受到地域的嚴重限制，地域發(fā)展的局限性促使醫(yī)院發(fā)展多院區(qū)。同時多院區(qū)建設(shè)有利于擴大醫(yī)院品牌影響力。醫(yī)院多院區(qū)協(xié)同發(fā)展，可以借鑒德國哈肯教授協(xié)同理論學(xué)[4]管理思維，構(gòu)建基于多院區(qū)門診同質(zhì)化管理建設(shè)的綜合性醫(yī)院門診協(xié)同管理模式，通過人員管理、制度建設(shè)、信息交流、服務(wù)銜接等方面的協(xié)同，增強醫(yī)院多院區(qū)門診管理的聯(lián)動效能，為進一步實現(xiàn)門診管理同質(zhì)化作出貢獻。

同質(zhì)化醫(yī)療服務(wù)是針對具有同種健康需求的患者，在同一醫(yī)療機構(gòu)內(nèi)的任何診療單元都有權(quán)利得到相同質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)。由于院區(qū)環(huán)境的改變、不同院區(qū)門診?？圃O(shè)置差異，會帶來不同院區(qū)的門診服務(wù)、門診質(zhì)量出現(xiàn)差異化，因此，醫(yī)療服務(wù)同質(zhì)化是一院多址醫(yī)院發(fā)展的難點[5]。

2 一院多區(qū)門診管理存在的難點

2.1 同質(zhì)化門診醫(yī)療服務(wù)管理難度較大隨著醫(yī)院規(guī)模的擴大，學(xué)科建設(shè)的快速發(fā)展，醫(yī)療服務(wù)等方面都會或多或少存在一些差異性問題。醫(yī)院各院區(qū)門診醫(yī)療質(zhì)量同質(zhì)化方面有一定難度。例如門診及病區(qū)工作量較大的總院區(qū)檢查設(shè)備利用率高，預(yù)約檢查時間較長導(dǎo)致患者不滿意；個別醫(yī)技科室僅在一個院區(qū)設(shè)置，跨院區(qū)的檢查也給患者帶來不便從而導(dǎo)致對整個就醫(yī)過程的不滿意。同品質(zhì)門診醫(yī)療服務(wù)是亟需解決的問題。

2.2 門診人力資源調(diào)配難均衡門診一院三址運營離不開各專科的醫(yī)療人員，為了最大限度地保證醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)同質(zhì)化發(fā)展，各個院區(qū)的門診人員的專業(yè)水平和綜合素養(yǎng)就需要保持相對均衡。但各院區(qū)的門診量差距較大，給人力、設(shè)備資源合理調(diào)配與利用帶來極大的挑戰(zhàn)，出診醫(yī)生的安排上會出現(xiàn)一些困難。有些?？票旧砣肆Y源就比較緊張，多院區(qū)設(shè)立門診后，北院門診工作量不大導(dǎo)致醫(yī)生出診積極性下降。

3 門診同質(zhì)化管理實踐

3.1 管理思維協(xié)同發(fā)展，實現(xiàn)管理模式同質(zhì)化門診管理人員實行“以條管理為主, 以塊管理為輔”，形成垂直管理和條塊相結(jié)合的管理模式。南、北、總院區(qū)門診由1名副院長分管，設(shè)主任1名，對三個院區(qū)的工作進行統(tǒng)籌考慮，統(tǒng)一計劃和布置，對條塊內(nèi)容負責(zé)，有問題及時向分管院長請示匯報。南、北、總院區(qū)各設(shè)院區(qū)主任1名，總院由主任兼任，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各個院區(qū)的日常事務(wù)。三個院區(qū)門診各設(shè)護士長1 名，其中北院由急診護士長兼、南院由南院門診部主任兼，便于進行現(xiàn)場的屬地管理。主任制訂年度、月度及周工作計劃，每周、每月、每年進行總結(jié)。一般每周一召開科務(wù)會，對上周工作完成情況和本周工作計劃進行通報，及時傳達上級精神，部署工作內(nèi)容，使得三個院區(qū)步調(diào)一致，統(tǒng)一行動。

3.2 人力資源協(xié)同配置，實現(xiàn)培訓(xùn)與考核同質(zhì)化 門診人員安排，由門診部統(tǒng)一根據(jù)崗位特征與要求、護士能力、既往工作經(jīng)歷及專業(yè)特點安排或調(diào)配到相應(yīng)診區(qū)，從事分診或治療任務(wù)。由于診區(qū)增加，護理人力資源不足，通過外包服務(wù)模式招聘導(dǎo)醫(yī)、導(dǎo)診人員，負責(zé)各診區(qū)患者就診的引導(dǎo)、簽到、咨詢、自助設(shè)備使用指導(dǎo)等工作。門診部協(xié)同各公司進行招聘，從導(dǎo)醫(yī)職責(zé)、流程、醫(yī)院科室分布、三院區(qū)門診科室的設(shè)置、分診知識、崗位服務(wù)規(guī)范等進行專項培訓(xùn)，經(jīng)考核合格及試用二月后充實到各院區(qū)門診導(dǎo)醫(yī)隊伍。每月對她們的服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率等進行考核。在人員安排上合理搭配，調(diào)動不同層級人員的積極性。

3.3 門診科室協(xié)同管理，實現(xiàn)醫(yī)生出診管理同質(zhì)化門診科室設(shè)置統(tǒng)籌管理，根據(jù)各院區(qū)功能定位所設(shè)病區(qū)病種，對三個院區(qū)門診科室設(shè)置有所區(qū)別并相對固定。北院以口腔科、針灸理療科、康復(fù)知學(xué)科、老年科、全科醫(yī)學(xué)科為主；南院以婦產(chǎn)科、兒科、腫瘤科、感染科、肝病科、兒外科為主；總院設(shè)置除上述科室以外的其它門診。前期考慮到總院離老城區(qū)有7 公里的路程，且交通不太方便，老百姓對醫(yī)院門診?？圃O(shè)置的不熟悉以及就醫(yī)習(xí)慣等因素，故在南、北院設(shè)置了內(nèi)、外科的大多數(shù)?？频膶＜壹皩？崎T診。對三個院區(qū)均排班的?？?，盡量安排相對固定的人員和時間，便于患者復(fù)診時容易找到熟悉的醫(yī)生。對三個院區(qū)的醫(yī)生出診時間的檢查，采用信息化與人工相結(jié)合的方式，以保證準(zhǔn)確判斷有無遲到。每日由總院區(qū)干事負責(zé)匯總，由主任在醫(yī)院科室管理工作微信群中通報。每月匯總在門診管理月報通報并給予經(jīng)濟處罰。對門診醫(yī)生的目標(biāo)管理與績效考核也同樣是一把尺量到底，沒有因為院區(qū)不同而允許有差異性的存在。

3.4 制度流程協(xié)同配置，實現(xiàn)質(zhì)量檢查同質(zhì)化緊扣三級甲等醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)及各級衛(wèi)生行政部門對門診工作的各項要求，先后修訂了《門診日巡查質(zhì)量檢查標(biāo)準(zhǔn)》、《門診服務(wù)質(zhì)量檢查標(biāo)準(zhǔn)》、《門診急救質(zhì)量檢查標(biāo)準(zhǔn)》、《門診安全質(zhì)量檢查標(biāo)準(zhǔn)》、《門診消毒隔離質(zhì)量檢查標(biāo)準(zhǔn)》等制度，約束醫(yī)療人員的行為?？傇簞偝闪⒌臅r候，質(zhì)控檢查由不同院區(qū)門診人員檢查，雖然標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，但難免也會有偏差。目前采用三院區(qū)聯(lián)合檢查的形式，即由專人負責(zé)專項質(zhì)量檢查內(nèi)容，不僅可以統(tǒng)一檢查標(biāo)準(zhǔn)，而且還可以發(fā)現(xiàn)一些好的做法及各科室的亮點，達到院區(qū)之間相互學(xué)習(xí)借鑒的目的。檢查結(jié)果在當(dāng)月的《門診工作簡報》通報，各科室及時整改，持續(xù)改進。

3.5 服務(wù)模式協(xié)同開展，實行環(huán)境、設(shè)施、制度同質(zhì)化管理三個院區(qū)的服務(wù)模式進行統(tǒng)一，如服務(wù)理念、便民服務(wù)項目、便民設(shè)施（母嬰室、共享輪椅、共享充電寶、自助設(shè)備）等；設(shè)立集中醫(yī)保、審批、來訪接待窗；注意不斷改進南、北院就診環(huán)境，候診椅更新與總院一致。包括為患者提供的停車收費管理也都統(tǒng)一設(shè)為“泰州好停車”平臺。在門診各項制度與流程的的落實方面，特別是實名制診療制度、危急重癥患者優(yōu)先處置制度、門診醫(yī)生出診管理制度、人力資源緊急調(diào)整制度、門診病歷書寫及門診處方管理等制度，以及患者就診流程、投訴接待與處理流程、醫(yī)生停換診流程、審批服務(wù)流程均要求醫(yī)生按同樣的要求來落實，免得醫(yī)生或患者因院區(qū)不同而不知所措。

3.6 急救藥品、物品及儀器設(shè)備協(xié)同管理實現(xiàn)搶救機制同質(zhì)化。門診部根據(jù)工作需要，在相應(yīng)診區(qū)配備搶救藥品、物品、器材，實行搶救車/箱“封箱式”管理，由門診部負責(zé)制訂各院門診急救地圖，并張貼在相應(yīng)區(qū)域。嚴格執(zhí)行“四定一及時”：定人保管、定點放置、定量供應(yīng)、定期消毒滅菌及保養(yǎng)、及時檢查、維修，為確保搶救時使用，一律不得外借。護士必須熟知搶救車/箱內(nèi)藥品、物品的擺放位置，能在三秒內(nèi)取出所需藥品及物品，并能熟練使用。保持搶救藥品在有效期內(nèi)，三個月內(nèi)失效的藥品有明顯標(biāo)記。搶救器材、物品每日做好日常保養(yǎng)，保持清潔整齊、性能完好；每周進行時間校對、性能及效期檢查，根據(jù)器材的特點定期優(yōu)化電池，有記錄有簽名。搶救物品、器材使用后應(yīng)及時清潔、消毒、清點，24小時內(nèi)補充、檢測、歸位，處于備用狀態(tài)。如有損壞，應(yīng)執(zhí)行首次發(fā)現(xiàn)負責(zé)制，及時維修；維修期間，應(yīng)有備用搶救物品。設(shè)立專門的搶救藥品、物品、器材交接本，護士每日檢查封條完好情況，有記錄及簽名。護士長每周檢查一次，有記錄及簽名。門診部定期對搶救藥品、物品、器材進行檢查，并對存在問題督促進行整改。

3.7 信息業(yè)務(wù)、管理平臺協(xié)同發(fā)展，實現(xiàn)信息化服務(wù)同質(zhì)化為使多院區(qū)服務(wù)流程更順暢方面，有效利用信息化平臺，提高工作效率是關(guān)鍵[6]。利用信息化助力讓信息內(nèi)部多跑路，讓患者少跑腿。比如藥學(xué)部，患者在一個院區(qū)開藥繳費后，如遇本院區(qū)藥房無藥時，藥學(xué)部通過內(nèi)部調(diào)配讓患者取到藥，而患者無需跨院區(qū)取藥。財務(wù)處在退費方面也能做到凡在我院任何一個院區(qū)均可辦理?；颊叩臋z查檢驗報告在各個院區(qū)均可取到報告，經(jīng)治醫(yī)生在門診工作站均可查看以上措施的落實，方便患者就醫(yī)。

推行三院區(qū)門診信息系統(tǒng)統(tǒng)一平臺管理，實現(xiàn)互聯(lián)互通的信息系統(tǒng)建設(shè)，包括掛號收費、預(yù)約掛號管理平臺、門診醫(yī)生工作站、叫號系統(tǒng)、檢查預(yù)約系統(tǒng)、門診電子病歷書寫系統(tǒng)、門診會診轉(zhuǎn)診、取藥、輸液等保證行高度一致性，盡量達到患者到任何院區(qū)均有一樣的情感體驗與感受。統(tǒng)一的服務(wù)平臺及服務(wù)載體，還有利于管理人員實時了解掌握各院區(qū)的門診運行情況，及時對發(fā)現(xiàn)的問題進行解決與干預(yù)。

4 思考

門診部應(yīng)定期進行分析三院區(qū)各科室出診的相關(guān)數(shù)據(jù)，把握好醫(yī)療質(zhì)量與安全這根主線，從運行效率、運行成本、運行效益等入手，既要立足于管理的便捷高效，有利于提高醫(yī)護效率，又要有利于方便病人，將提高醫(yī)生的出診效率和內(nèi)涵質(zhì)量、縮短患者等候時間等方面作為我院今后工作需探討解決的重點問題，進一步改善患者的就醫(yī)體驗度。

一院三址門診同質(zhì)化管理是一項系統(tǒng)的工程，需要根據(jù)醫(yī)院文化和發(fā)展定位，強化全院參與，秉承核心價值觀，根據(jù)學(xué)科發(fā)展和人民需求，動態(tài)調(diào)整，不斷探索。