尚曉賀 邵旭方 王剛

【摘 要】 國有企業(yè)境外投資的地域領(lǐng)域不斷擴大，境外資金的風(fēng)險管控關(guān)乎國有資本安全而備受關(guān)注。文章依據(jù)風(fēng)險管控集中度，將國有企業(yè)集團境外資金風(fēng)險管控模式劃分為“傳統(tǒng)分散式”“半集中式”“資金池集中式”三種，探析各類管控模式特征與不足。為國有企業(yè)集團統(tǒng)一境外資金風(fēng)險管理職能、健全管控機制，文章提出 “任務(wù)中心式”的境外資金風(fēng)險管控模式，通過劃分風(fēng)險管理職責(zé)，搭建二級風(fēng)控平臺;擴展資金池職能，構(gòu)建兩類風(fēng)險管理中心;“風(fēng)險管控型”到“價值創(chuàng)造型”重塑風(fēng)險管理理念，為國有企業(yè)集團境外資金風(fēng)險管理提供新思路，有利于加強國有企業(yè)境外資金風(fēng)險的集中管理效度。

【關(guān)鍵詞】 國有企業(yè)集團; 境外資金風(fēng)險; 風(fēng)險管控模式

【中圖分類號】 F275.1 ?【文獻標(biāo)識碼】 A ?【文章編號】 1004-5937（2020）01-0139-04

一、引言

“一帶一路”建設(shè)背景下，國有企業(yè)境外投資呈現(xiàn)地域、領(lǐng)域多元化與高端化態(tài)勢。2017年底，僅中央企業(yè)境外單位就達到10 791家，境外資產(chǎn)規(guī)模已超過7萬億元，遍布185個國家和地區(qū)，全年實現(xiàn)營業(yè)收入4.7萬億元，利潤總額1 064億元①，境外投資保持15%的高速增長，境外業(yè)務(wù)由能源資源開發(fā)，拓展到汽車運輸、工程承包、科技電信、基礎(chǔ)設(shè)施等領(lǐng)域，境外投資額占中國非金融類對外直接投資總額的60%。

國有企業(yè)境外投資業(yè)務(wù)取得長足發(fā)展的同時，也出現(xiàn)項目資產(chǎn)狀況不佳、盈利能力不強、投資回報率偏低，事前決策不科學(xué)、不履行必要程序，事中管理薄弱、資金風(fēng)險管控不力，事后監(jiān)管缺位、對相關(guān)決策與執(zhí)行主體約束不力等問題，造成企業(yè)境外投資失利，使得國有資產(chǎn)流失。為讓國有資本更好地“走出去”，2018年5月29日，國務(wù)院國資委在中央企業(yè)境外風(fēng)險防控座談會上，強調(diào)要著力加強國有企業(yè)集團管控，統(tǒng)一管理職能，健全管控機制，完善管控方式，規(guī)范風(fēng)險管理，進一步提升國際化經(jīng)營管理能力。為保障境外國有資本安全，防范跨境資金風(fēng)險，國有企業(yè)集團如何完善境外資金風(fēng)險管控模式問題尤為重要，本文在國有企業(yè)集團境外資金風(fēng)險管控模式演進的基礎(chǔ)上，探討如何構(gòu)建境外資金風(fēng)險管理新模式。

二、國有企業(yè)集團境外資金風(fēng)險管控模式分析

國有企業(yè)集團境外資金風(fēng)險管理經(jīng)歷了由“傳統(tǒng)分散式”到“半集中式”再到“資金池集中式”三種形態(tài)，各風(fēng)險管控模式出現(xiàn)在境外投資布局與發(fā)展的不同階段。

（一）“傳統(tǒng)分散式”境外風(fēng)險管控模式

“傳統(tǒng)分散式”為企業(yè)集團總部、國際業(yè)務(wù)直屬單位（海外投資平臺）、海外子公司等各級單位財務(wù)部門獨立風(fēng)險管理，逐級風(fēng)險報告的模式。一般存在于境外業(yè)務(wù)剛起步，或是境外資金存量少的集團，如基建行業(yè)開展裝備進出口，海外工程項目承包等業(yè)務(wù)的國有企業(yè)集團。該模式下境外資金風(fēng)險管理較為松散，風(fēng)險管理職能集中于承擔(dān)境外業(yè)務(wù)的集團二級公司或境外全資子公司，年末風(fēng)險管理職能部門撰寫風(fēng)險管理報告提交上級單位層層審批。

“傳統(tǒng)分散式”境外資金風(fēng)險管控模式下，境外單位以業(yè)務(wù)風(fēng)險為主線，資金風(fēng)險管控職能不明晰，不再能適應(yīng)錯綜復(fù)雜的境外投資環(huán)境，存在以下不足：（1）缺少全局風(fēng)險應(yīng)對方案，與集團整體戰(zhàn)略相脫節(jié)。該模式下境外各級風(fēng)險管理部門各自為政，集團內(nèi)境外成員公司之間缺少同一口徑的風(fēng)險評估方案，無法體現(xiàn)與集團整體戰(zhàn)略部署相關(guān)的風(fēng)險偏好。缺乏集團整體性的風(fēng)險管理規(guī)劃，不能系統(tǒng)評估集團內(nèi)部境外成員企業(yè)間風(fēng)險關(guān)聯(lián)度，集團層面只停留在資本配置決策與宏觀風(fēng)險把控，無法掌握境外資金風(fēng)險傳導(dǎo)路徑與風(fēng)險傳染半徑。在管理技術(shù)上，集團內(nèi)成員企業(yè)風(fēng)險管理技術(shù)水平參差不齊，缺乏有效銜接整合，難以實現(xiàn)集團境外風(fēng)險整體把控。（2）資金控制鏈長，境外資金風(fēng)險信息不對稱性高。國有企業(yè)集團通常在香港設(shè)立財務(wù)公司，再通過設(shè)立特殊目的公司②完成境外收購，或是以綠地投資③的形式與當(dāng)?shù)毓韭?lián)營開展海外投資運營業(yè)務(wù)，集團總部資金配置到境外業(yè)務(wù)運營單位控制層級在5級以上，管理半徑長導(dǎo)致風(fēng)險信息傳遞不暢，上級指令和下級反饋不夠及時，風(fēng)險信息傳遞受阻，無法準(zhǔn)確探測到下層公司境外資金風(fēng)險狀況，從而錯過控制風(fēng)險最佳時機造成風(fēng)險傳染。以上客觀因素加劇了境外資金風(fēng)險信息的不對稱性，降低了國有企業(yè)集團對境外資金風(fēng)險的整體把控，不利于提高風(fēng)險管理的效率。

（二）“半集中式”境外風(fēng)險管控模式

“半集中式”風(fēng)險管理介于另外兩種風(fēng)險管控模式之間，企業(yè)集團專設(shè)財務(wù)公司，投融資公司具有內(nèi)部資金結(jié)算和調(diào)配以及提供金融服務(wù)等職能，依舊沒有擺脫境外業(yè)務(wù)單位分散的風(fēng)險管理的局面。例如，國家電網(wǎng)在香港設(shè)立海投公司統(tǒng)一籌劃境外投融資風(fēng)險，但還未能夠?qū)崿F(xiàn)境外資金集中風(fēng)險管理。一方面，巴西、菲律賓等地區(qū)施行嚴(yán)格外匯管制，限制了資金的流動性。另一方面，電網(wǎng)公司境外投資項目中參股企業(yè)較多（菲律賓40%，意大利等35%，葡萄牙25%，希臘20%，澳大利亞大多也均為參股），無法實現(xiàn)資金風(fēng)險監(jiān)控。因此，采用這種模式的主要是由于境外業(yè)務(wù)剛起步，或是境外參股公司眾多，或是存量投資集中于外匯管制地區(qū)。

“半集中式”境外風(fēng)險管控模式有以下特點。（1）聚焦境外投融資資金風(fēng)險管理。相比“傳統(tǒng)松散式”能夠集中管理部分業(yè)務(wù)的投融資風(fēng)險，對境外投資中的外匯風(fēng)險、利率風(fēng)險提供統(tǒng)一套期保值規(guī)劃與技術(shù)支持。（2）境外資金無法自由調(diào)配，流動性管理受限。由于未能實現(xiàn)境外資金集中管理，無法實現(xiàn)境外區(qū)域資金管控，以及境外資金與境內(nèi)資金的互聯(lián)互通，流動性風(fēng)險管理相對弱勢。在外匯管制地區(qū)的資金不能及時回流，受當(dāng)?shù)亟?jīng)濟形勢影響，可能會造成國有資本流失。

（三）“資金池集中式”境外風(fēng)險管控模式

“資金池集中式”指國有企業(yè)集團依托集團財務(wù)公司或銀行搭建資金池，進行集團主賬戶和境外成員子賬戶之間的資金劃撥與監(jiān)控[1]，對境外資金利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險、流動性風(fēng)險進行集中資金風(fēng)險管控。大型國企集團境外業(yè)務(wù)存量大，涉及幣種區(qū)域廣，通常在香港建立境外資金池，或搭建區(qū)域子資金池對集團境外資金進行集中風(fēng)險管控。如鞍鋼集團建立了境內(nèi)外資金池雙向互聯(lián)互通架構(gòu)，中國石油集團依托中國石油財務(wù)（香港）有限公司建立境外資金池，實施集團全球資金風(fēng)險集中管理，并在新加坡和迪拜建立境外子資金池管理區(qū)域資金風(fēng)險。該模式是近年來多區(qū)域多元化經(jīng)營的大型國有集團企業(yè)常運用的境外資金風(fēng)險模式。

“資金池集中式”與“傳統(tǒng)分散式”風(fēng)險管控模式相比，雖具有系統(tǒng)性、專業(yè)性特點，但也存在一些問題。（1）加劇區(qū)域間、業(yè)務(wù)間風(fēng)險傳染。隨著區(qū)域資金池建立與區(qū)域間互聯(lián)互通，集團內(nèi)資金風(fēng)險共擔(dān)，信貸資產(chǎn)在國有企業(yè)集團內(nèi)部通過資金池運作交叉持有與轉(zhuǎn)讓，資金面臨的風(fēng)險將超出信用風(fēng)險范疇，還可能包括市場風(fēng)險、流動性風(fēng)險、法律風(fēng)險等，風(fēng)險信息更加隱蔽，風(fēng)險邊界更加模糊，加劇了風(fēng)險管控難度。集團內(nèi)部成員企業(yè)境外資金風(fēng)險傳導(dǎo)聚集，某個成員企業(yè)的資金風(fēng)險會迅速地在集團內(nèi)擴散，當(dāng)其聚集超過企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險承受時，將會影響到集團整體風(fēng)險，或是關(guān)聯(lián)企業(yè)的風(fēng)險。（2）內(nèi)外部因素下的資金監(jiān)控隱患?！百Y金池集中式”風(fēng)險模式，基于境外資金的集中管理，而國有企業(yè)集團境外投資規(guī)模大、控股結(jié)構(gòu)復(fù)雜，境外資金歸集過程中難以形成有效監(jiān)控，境外子公司人員構(gòu)成復(fù)雜，易產(chǎn)生私設(shè)小金庫等資金監(jiān)控風(fēng)險。同時，該模式依托銀行設(shè)立，受到銀行系統(tǒng)安全風(fēng)險的威脅，境外資金管理中集團無法對境外合作銀行和境外子公司人員的行為進行實時監(jiān)控，無法防止舞弊行為的發(fā)生，易造成內(nèi)部控制風(fēng)險隱患。

三、如何完善國有企業(yè)集團的境外資金風(fēng)險管控模式

國有企業(yè)集團境外投資資金管理鏈條長，依托于不同的業(yè)務(wù)平臺，由集團總部到二級公司再到海外子公司，風(fēng)險管控主體多，面臨外匯風(fēng)險[2]、資金運作風(fēng)險[3]、流動性風(fēng)險[4]、政治風(fēng)險[5]等，資金風(fēng)險在區(qū)域間與業(yè)務(wù)間有傳染性，為實現(xiàn)國有境外資金集中風(fēng)險管控，如何完善國有企業(yè)集團現(xiàn)有資金風(fēng)險管控模式？

（一）劃分風(fēng)險管理職責(zé)：搭建二級風(fēng)控平臺

1.構(gòu)建二級縱向境外資金風(fēng)險控制平臺。構(gòu)建以二級公司、境外子公司為風(fēng)險管理主體的境外資金運作風(fēng)險管理平臺、資金運營風(fēng)險管理平臺兩大平臺，集團總部主要承擔(dān)優(yōu)化投資布局與把控宏觀風(fēng)險的任務(wù);風(fēng)險管理平臺承擔(dān)主要的風(fēng)險管理職能。其中，以二級公司為載體的“資金運作風(fēng)險管理平臺”主要有兩大任務(wù)，一是與投資收益和資金歸集相關(guān)的投資風(fēng)險管理，二是資金籌措與資金成本相關(guān)的融資風(fēng)險管理。以境外子公司為載體的“資金運營風(fēng)險管理平臺”進行資金使用與運營風(fēng)險評估，管理業(yè)務(wù)日常運作中的資金流動性風(fēng)險。

2.明確二級平臺的風(fēng)險追蹤職能。一級風(fēng)險管理平臺追蹤識別資金運作的各類風(fēng)險的源頭，資金運營風(fēng)險管理平臺主要追蹤業(yè)務(wù)經(jīng)營與籌資緩解的風(fēng)險源頭。風(fēng)險的產(chǎn)生可能并不源于風(fēng)險暴露的點，而是沿著境外資金投資的鏈條產(chǎn)生的，分析資金損失產(chǎn)生于資金運作的哪個環(huán)節(jié)有利于下一步風(fēng)險應(yīng)對與責(zé)任承擔(dān)，具體風(fēng)險識別內(nèi)容如圖1。

（二）擴展資金池職能：構(gòu)建兩類風(fēng)險管理中心

“十三五”戰(zhàn)略機遇下，中國重新調(diào)整面向全球的貿(mào)易布局、投資布局和生產(chǎn)布局，眾多中國企業(yè)參與全球市場的拓展，國有企業(yè)集團資金池管理也隨之從分散性運營向區(qū)域性、跨國性轉(zhuǎn)變。國有企業(yè)集團應(yīng)充分借鑒“資金池集中式”風(fēng)險管控模式的優(yōu)勢，打造“任務(wù)中心式”風(fēng)險管控模式，將資金池從投資主體和融資平臺，打造為“綜合性服務(wù)平臺”。

1.依托集團資金池設(shè)立“區(qū)域風(fēng)險管理中心”。集團應(yīng)逐步建立跨境多幣種現(xiàn)金池，最大限度實現(xiàn)全球范圍內(nèi)的資金集中，提高企業(yè)全球資金配置與管理能力，實現(xiàn)跨境跨業(yè)態(tài)的資金監(jiān)控和頭寸管理。選擇合適的資金池設(shè)立地點，利用所在地相對寬松的匯率政策和貨幣政策，實現(xiàn)外匯與境內(nèi)資金的風(fēng)險監(jiān)控、預(yù)警和對沖。在此資金池風(fēng)險管理部門基礎(chǔ)上，建立區(qū)域風(fēng)險管理中心，依據(jù)境外投資幣種差異與地緣差異分類管理，將風(fēng)險管理劃分為不同的區(qū)域來確認(rèn)風(fēng)險對資金影響的傳導(dǎo)路徑，關(guān)注當(dāng)?shù)貛欧N與融資幣種間的匯率波動，以及與最終受益匯回幣種間匯率波動。其次按投資國家管理，分析當(dāng)?shù)貒艺谓?jīng)濟動態(tài)包括外匯管制與利率制度，共享同國家通貨膨脹率信息。

2.依托集團業(yè)務(wù)部門與資金池聯(lián)合設(shè)立“業(yè)務(wù)風(fēng)險管理中心”，在資金池風(fēng)險管理部門基礎(chǔ)上，建立業(yè)務(wù)風(fēng)險管理中心，與從事境外業(yè)務(wù)的二級公司聯(lián)動風(fēng)險管理。一方面，專業(yè)化風(fēng)險管理，分析集團各類業(yè)務(wù)資金風(fēng)險特征，收集每一項業(yè)務(wù)的風(fēng)險信息、風(fēng)險管理的重點。依據(jù)境外投資模式分類管理，境外投資以并購形式達成的按投資比例管理重點不同，關(guān)注控股型企業(yè)資金風(fēng)險，參股聯(lián)營按受益方式管理，境外投資以綠地投資形式達成的，關(guān)注綠地建設(shè)運營風(fēng)險，報告項目資金流動風(fēng)險和綠地投資整體風(fēng)險。另一方面，全程化一體化風(fēng)險管控，平衡總部、二級公司和基層業(yè)務(wù)單元運營過程中的資金需求，實現(xiàn)境外業(yè)務(wù)“融、投、管、退”的資金風(fēng)險閉環(huán)管理，確保企業(yè)境外投資回報，加強企業(yè)投資風(fēng)險退出能力。事前，建立差異化風(fēng)險預(yù)警體系與預(yù)警模型，支持企業(yè)能夠及時、準(zhǔn)確地識別預(yù)警境外資金風(fēng)險點;事中，通過標(biāo)準(zhǔn)化的資金風(fēng)險管控流程，實現(xiàn)對被投企業(yè)的有效管控;事后評估的資金風(fēng)險價值，有效地衡量企業(yè)風(fēng)險管理效應(yīng)。

3.規(guī)劃風(fēng)險管理平臺與風(fēng)險管理中心運行機制。首先，風(fēng)險管理平臺的日常管理任務(wù)與年末任務(wù)。風(fēng)險管理平臺日常關(guān)注資金的流入流出信息，評價與預(yù)警資金的財務(wù)流動性、匯率波動以及浮動利率的債務(wù)融資成本。年末全面風(fēng)險報告中集中列示資金風(fēng)險管理情況。其次，各類風(fēng)險管理中心的日常管理任務(wù)與年末任務(wù)。區(qū)域風(fēng)險管理中心分析各幣種區(qū)域的宏觀經(jīng)濟情況對匯率、利率波動的影響，接收該區(qū)域內(nèi)風(fēng)險管平臺反饋的匯率風(fēng)險、利率風(fēng)險信息，及時共享同一區(qū)域風(fēng)險情況，防范資金風(fēng)險在某一區(qū)域內(nèi)不同項目間的傳染效應(yīng)。區(qū)域風(fēng)險管理中心收集集團境外各類業(yè)務(wù)行情動態(tài)，識別階段性關(guān)鍵風(fēng)險點，規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對方案。年末匯總區(qū)域風(fēng)險、業(yè)務(wù)風(fēng)險，向集團報告本年度資金風(fēng)險。

（三）“風(fēng)險管控型”到“價值創(chuàng)造型”：風(fēng)險管理理念重塑

國有企業(yè)集團在“資金池集中式”風(fēng)險管理基礎(chǔ)上，應(yīng)加強國有企業(yè)集團集中風(fēng)險管控，境外資金管理理念應(yīng)從“風(fēng)險管控型”向“價值創(chuàng)造型”轉(zhuǎn)變。（1）盤活存量資產(chǎn)，統(tǒng)籌境外資金流動性。大型國有企業(yè)集團通過整合多個境外資金池，能夠建立全球資金流動管理體系，整合和優(yōu)化不同地區(qū)、不同幣種資金流，實現(xiàn)資金跨境、跨時區(qū)自動劃撥，區(qū)域零散資金調(diào)轉(zhuǎn)、統(tǒng)一撥付，進一步提高資金流動性，迅速調(diào)劑集團境外成員公司資金，使資金周轉(zhuǎn)效率得以提升，降低流動性風(fēng)險，提高境外資金使用效率。（2）專業(yè)化利率匯率風(fēng)險管理，實現(xiàn)境外資金增值保值。集團資金池開展外匯交易及衍生業(yè)務(wù)，應(yīng)充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，為成員單位提供貨幣兌換和匯率、利率套期保值業(yè)務(wù)，有效對沖公司匯率和利率風(fēng)險，提升資產(chǎn)負(fù)債管控管理能力，降低財務(wù)費用成本。同時，增強集團企業(yè)與銀行融資的議價、談判能力。（3）區(qū)域風(fēng)險限額明確，適應(yīng)集團化整體戰(zhàn)略。依據(jù)集團戰(zhàn)略統(tǒng)籌規(guī)劃境外風(fēng)險管理平臺的風(fēng)險限額，風(fēng)險限額設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)集團區(qū)域化資金配置戰(zhàn)略目標(biāo)。在保障境外子公司業(yè)務(wù)運營順利開展下，強化國有企業(yè)集團對境外資金的集中控制和統(tǒng)籌調(diào)配。

四、結(jié)論

國有企業(yè)集團現(xiàn)有境外資金風(fēng)險管理主要有傳統(tǒng)分散式、資金池集中式、半集中式三種模式，由于國有企業(yè)集團境外資金風(fēng)險環(huán)境復(fù)雜，區(qū)域與業(yè)務(wù)間風(fēng)險傳染性高，存在資金風(fēng)險信息不對稱性高、境外資金風(fēng)險管理與集團整體戰(zhàn)略相脫節(jié)等問題。本文提出了發(fā)展“任務(wù)中心式”優(yōu)化境外資金風(fēng)險管理，突出“價值創(chuàng)造性”管控理念，為完善國有企業(yè)集團境外資金風(fēng)險管理提供了新思路，有利于加強其境外資金風(fēng)險的集中管理效度。

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