劉琳琳

(中鐵十八局集團(tuán)有限公司 天津 300222)

1 前言

績(jī)效薪酬問(wèn)題是現(xiàn)代企業(yè)管理中的核心問(wèn)題。作為一項(xiàng)重要的激勵(lì)因素，績(jī)效薪酬在激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性上發(fā)揮著重要作用?！翱茖W(xué)管理之父”泰勒認(rèn)為，謀求最高勞動(dòng)生產(chǎn)率是企業(yè)科學(xué)管理的根本目的，也是雇主和雇員達(dá)到共同富裕目標(biāo)的基礎(chǔ)。績(jī)效薪酬可以激發(fā)出員工最大程度的積極性。研究發(fā)現(xiàn)，人在沒(méi)有科學(xué)激勵(lì)的前提下，只能發(fā)揮其能力的20% ～30%，而在合理、高效的激勵(lì)后，則能發(fā)揮其能力的80% ～90%，是激勵(lì)前的3～4倍。目前企業(yè)管理過(guò)程中，都將績(jī)效薪酬作為一項(xiàng)重要的成本內(nèi)容考核實(shí)施，正是為了充分調(diào)動(dòng)員工創(chuàng)造價(jià)值的主動(dòng)性和積極性，旨在達(dá)到勞資雙方向著一個(gè)方向并肩前進(jìn)、共同努力創(chuàng)造盈利最大化的目的。

績(jī)效考核不僅是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的方案，更應(yīng)上升為一種管理手段和管理模式，要通過(guò)建立科學(xué)的考核體系，發(fā)揮員工的正向激勵(lì)作用。但在相當(dāng)多企業(yè)中，績(jī)效考核并未到達(dá)預(yù)期效果，僅流于形式，不但沒(méi)有達(dá)到激發(fā)員工積極性的目的，有時(shí)反而激發(fā)了勞資雙方的對(duì)立關(guān)系或引發(fā)員工之間的不當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)。本文針對(duì)此類情況作出分析并提出改進(jìn)建議。

2 績(jī)效管理普遍存在的問(wèn)題

(1)績(jī)效考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略契合度不高

一是未結(jié)合公司的短期目標(biāo)和長(zhǎng)期規(guī)劃，指標(biāo)僵化，未按公司不同發(fā)展階段的特點(diǎn)和需要及時(shí)調(diào)整考核內(nèi)容；二是考核目的不明確，模糊了改進(jìn)員工、團(tuán)隊(duì)工作效率的初衷實(shí)質(zhì)，流于管理形式。

(2)指標(biāo)設(shè)定缺乏科學(xué)測(cè)算

考核指標(biāo)應(yīng)根據(jù)工作職責(zé)的特點(diǎn)來(lái)制定，具有針對(duì)性和差異性；統(tǒng)一的考核指標(biāo)將導(dǎo)致員工真實(shí)的工作績(jī)效無(wú)法被正確評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果不能使員工信服。

(3)考核結(jié)果運(yùn)用單一且忽視改進(jìn)措施的跟進(jìn)

績(jī)效考核的目的是通過(guò)反饋，不斷敦促員工改進(jìn)工作方法或工作狀態(tài)以提高工作效率。但很多時(shí)候，反饋工作不能及時(shí)跟進(jìn)，缺乏PDCA封閉循環(huán)，被考核者不知道問(wèn)題所在，沒(méi)有針對(duì)結(jié)果進(jìn)行改進(jìn)、輔導(dǎo)和提升，激勵(lì)性不強(qiáng)；考核者看不到改進(jìn)的效果，績(jī)效考核只能最終流于形式[1]。

(4)績(jī)效考核設(shè)計(jì)復(fù)雜，難以操作

繁復(fù)的計(jì)算公式和不易量化的行為往往給考核者帶來(lái)無(wú)從下手的無(wú)奈、給被考核者帶來(lái)無(wú)可適從的困惑，最終流于形式，無(wú)法正確反映員工的貢獻(xiàn)，打擊了員工的士氣，更談不上激勵(lì)提升。

(5)人情因素是績(jī)效考核失敗的罪魁禍?zhǔn)?/p>

在非計(jì)件計(jì)量的工作中，勞動(dòng)成果很難通過(guò)簡(jiǎn)單的量化去評(píng)價(jià)，也很難將一些管理行為規(guī)范化、模式化，對(duì)其評(píng)價(jià)時(shí)，人的因素起到了決定性作用，人情分難以避免。小圈子、小團(tuán)體的存在，是此類績(jī)效考核不真實(shí)的根源。

3 績(jī)效考核存在問(wèn)題的優(yōu)化對(duì)策

3.1 績(jī)效制定要考慮的因素

(1)外部環(huán)境、社會(huì)因素

企業(yè)組織是一個(gè)對(duì)外開(kāi)放的系統(tǒng)，必將受到外部環(huán)境的影響?？?jī)效管理作為組織管理的重要組成部分，也將面臨社會(huì)文化、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治因素、法律制度、技術(shù)革新等外部問(wèn)題的作用。

(2)企業(yè)內(nèi)部因素

績(jī)效管理的目的是不斷改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)效率最大化，要結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)范圍、發(fā)展時(shí)期、盈利能力以及勞動(dòng)密集類型、雇員情況、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等因素合理確定薪酬戰(zhàn)略體系。

(3)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

人員流動(dòng)性強(qiáng)、人才競(jìng)爭(zhēng)激烈、變化性強(qiáng)是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境總體面臨的特征，企業(yè)在建立或調(diào)整薪酬體系前，必須要考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬戰(zhàn)略，及時(shí)掌握和分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的績(jī)效體系。

(4)心理預(yù)期

員工對(duì)薪酬體系的心理預(yù)期是重要的考量因素。包括對(duì)崗位目標(biāo)的界定、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的獎(jiǎng)懲力度以及考核評(píng)判的定性依據(jù)、考核結(jié)果應(yīng)用兌現(xiàn)等，都應(yīng)有預(yù)判與接受的測(cè)定，所制定的績(jī)效薪酬才能順利實(shí)施并取得作用。

3.2 績(jī)效考評(píng)辦法

設(shè)計(jì)合理的績(jī)效薪酬體系，能夠正確、客觀地衡量員工的真實(shí)貢獻(xiàn)并給予相應(yīng)的回報(bào)，長(zhǎng)期來(lái)看，更能夠協(xié)助員工不斷提升個(gè)人績(jī)效，達(dá)成企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。要根據(jù)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)設(shè)計(jì)考核內(nèi)容，應(yīng)用不同的績(jī)效管理模型，通過(guò)制訂考評(píng)計(jì)劃、設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo)、實(shí)施績(jī)效考評(píng)、反饋績(jī)效結(jié)果等順利實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。以下是三種常見(jiàn)的應(yīng)用型考評(píng)辦法。

(1)目標(biāo)管理法(MBO)

目標(biāo)管理法是一種以目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效考核方法，鼓勵(lì)組織內(nèi)的成員通過(guò)參與目標(biāo)的制定，實(shí)現(xiàn)“自我控制”，激勵(lì)員工努力完成目標(biāo)。其理論假設(shè)是認(rèn)為績(jī)效的全部意義在于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和完成，管理活動(dòng)圍繞并服務(wù)于事先制定好的目標(biāo)，以分解和執(zhí)行該目標(biāo)為手段，以圓滿完成該目標(biāo)為宗旨。其實(shí)施步驟為：首先確定組織目標(biāo)(可以是下一年的工作計(jì)劃，也可以是整個(gè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo))，再根據(jù)組織目標(biāo)，由部門領(lǐng)導(dǎo)與其上級(jí)共同確定部門(團(tuán)體)目標(biāo)，然后在部門內(nèi)充分討論并分解到個(gè)人，設(shè)置個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，待工作完成后，對(duì)其績(jī)效結(jié)果進(jìn)行考核評(píng)定，將完成情況與目標(biāo)進(jìn)行比較，最后提供反饋進(jìn)行改進(jìn)[2]。

目標(biāo)管理法的關(guān)鍵在于目標(biāo)設(shè)置的明確性和有效性，用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，確保目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)，同時(shí)可以按員工的實(shí)際貢獻(xiàn)大小如實(shí)地評(píng)價(jià)每一個(gè)人。

目標(biāo)管理法容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足、職責(zé)不清等缺陷，有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工，但因?yàn)闆](méi)有在不同的部門、員工之間設(shè)立統(tǒng)一的目標(biāo)，所以他們之間難以進(jìn)行工作績(jī)效的橫向比較[3-4]。

(2)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)法

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(Key Performance Indicator)是一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，用于細(xì)化企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為工作目標(biāo)[5]，是衡量員工工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效設(shè)計(jì)工作的重要組成部分。經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托在他的“二八”理論中提出，創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程，要著重于完成關(guān)鍵行為。據(jù)此，績(jī)效考核工作也應(yīng)把重點(diǎn)放在20%的關(guān)鍵指標(biāo)和關(guān)鍵過(guò)程上。其實(shí)施步驟：首先確定各層級(jí)(企業(yè)、部門、個(gè)人)業(yè)務(wù)重點(diǎn)所針對(duì)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI，再逐級(jí)分解至個(gè)人職位的KPI，然后設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，確定被評(píng)價(jià)者“怎樣做，做多少”，最后要對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行審核，以確保所設(shè)定的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)既可以全面、客觀地反映出被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效情況又易于操作[6]。

指標(biāo)提取應(yīng)符合SMART原則，即具體(S)、可度量(M)、可實(shí)現(xiàn)(A)、真實(shí)(R)、有時(shí)限(T)。 因此，指標(biāo)的提煉是關(guān)鍵，要與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)一致并可以隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)變化而調(diào)整。

以上原則下的KPI目標(biāo)明確，有利于實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，又因符合個(gè)人績(jī)效目標(biāo)方向，也易于和諧勞資關(guān)系，但KPI多傾向于具體量化，并不適用于所用職位、崗位的業(yè)績(jī)指標(biāo)。

(3)360度績(jī)效考核法

360度績(jī)效考核法也被稱為360度反饋或者全方位考核法，它主要用于工作崗位分析以及評(píng)價(jià)管理人員能力、篩選和安置目標(biāo)員工，是指由員工本人、上級(jí)、下屬、同事和客戶等不同角度對(duì)員工的工作態(tài)度、能力、管理績(jī)效和人際關(guān)系等方面進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)，再通過(guò)一定的反饋程序促進(jìn)被考評(píng)者完善自己的工作行為并提高工作績(jī)效[7]。其理論基礎(chǔ)是心理測(cè)量學(xué)的真分?jǐn)?shù)理論，基本思想是把測(cè)驗(yàn)或考評(píng)的得分看作是真分和誤差分的線性組合，其數(shù)學(xué)模型可以表示為X=T+e(X為實(shí)得分；T為假設(shè)的真分值；e為測(cè)量誤差)，若樣本量足夠大，則一個(gè)團(tuán)體的平均真分值就等于該團(tuán)體所有實(shí)得分的平均值，即X=T(E)[8]。

360度績(jī)效考核法相較于傳統(tǒng)評(píng)估方法，評(píng)價(jià)主體更全面，在形式上更公平、公正，考核結(jié)果更加科學(xué)。通過(guò)自評(píng)和互評(píng)，有利于加深各個(gè)層面人員之間的相互了解，加強(qiáng)各部門之間的溝通聯(lián)系，但因文化、人員構(gòu)成等影響，可能會(huì)出現(xiàn)考評(píng)者不愿意批評(píng)被考評(píng)者、被考評(píng)者不愿意主動(dòng)自我批評(píng)的情況，造成考核結(jié)果的不公正；且因考評(píng)范圍廣，造成了考評(píng)成本高、周期長(zhǎng)的缺點(diǎn)；每個(gè)考評(píng)者的想法和立場(chǎng)不相同，可能造成考評(píng)結(jié)果與事實(shí)情況存在差異或矛盾性評(píng)價(jià)。因此，為保證評(píng)價(jià)結(jié)果的相對(duì)準(zhǔn)確，應(yīng)考慮綜合使用360度績(jī)效考評(píng)法，與其他方法共同發(fā)揮作用[9]。

以上三種常用的績(jī)效考核方法各有優(yōu)缺點(diǎn)，宜聯(lián)合使用，針對(duì)不同的企業(yè)、職務(wù)崗位特點(diǎn)，制定參與廣、誤差小、宜操作、易反饋、可改進(jìn)的績(jī)效考核方法和指標(biāo)。

3.3 績(jī)效考核的實(shí)施

(1)全員參與

績(jī)效考核工作需要管理者、各個(gè)部門和各級(jí)員工的相互配合，全員參與其中的各個(gè)環(huán)節(jié)。在執(zhí)行時(shí)，要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)章制度，使員工在工作中以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，自覺(jué)融合自身的任務(wù)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展的同時(shí)也在為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展、實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)做出貢獻(xiàn)，取得“共同富裕”的效果。

(2)做好評(píng)估

公正公平的績(jī)效考核能夠激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性?？?jī)效考核可以使管理者掌握員工的整體素質(zhì)和質(zhì)量，了解到員工在績(jī)效方面的差異，為員工制定具體的、有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃。同時(shí)，績(jī)效考核工作要盡可能簡(jiǎn)單化、易操作，不必要的繁瑣程序和復(fù)雜的考核表會(huì)引發(fā)員工的不滿情緒和心理抵觸。在落實(shí)考評(píng)權(quán)力的同時(shí)要建立考評(píng)責(zé)任制，權(quán)力、責(zé)任不可分割，避免考核流于形式。

(3)溝通與反饋

績(jī)效考核的各階段，只有管理者和員工進(jìn)行了充分的溝通和商討，績(jī)效考核的既定目標(biāo)才能夠順利得以實(shí)現(xiàn)并不斷改進(jìn)提高。管理者需要對(duì)每位員工進(jìn)行階段性面談，促成各方對(duì)考核結(jié)果形成統(tǒng)一的認(rèn)知，并對(duì)改進(jìn)措施、方向目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。管理者應(yīng)根據(jù)考核結(jié)果制定培訓(xùn)計(jì)劃和激勵(lì)措施，實(shí)現(xiàn)不斷改進(jìn)提高的考核目的[10]。

(4)績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用

企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理的核心是提升員工綜合能力、改善企業(yè)管理面貌。績(jī)效管理成果的關(guān)鍵點(diǎn)在于通過(guò)進(jìn)一步分析考核結(jié)果的數(shù)據(jù)，合理調(diào)整不合格者的崗位、薪酬，制定后期培訓(xùn)計(jì)劃；鼓勵(lì)和肯定優(yōu)秀員工的發(fā)展情況，使其承擔(dān)更多的責(zé)任。要通過(guò)合理有效的PDCA循環(huán)，不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，促使員工不斷提升綜合能力，激發(fā)持續(xù)向上的動(dòng)力，形成企業(yè)發(fā)展和員工成長(zhǎng)共同進(jìn)步、長(zhǎng)足發(fā)展的有效機(jī)制[11]。

3.4 激勵(lì)的其他手段

薪酬績(jī)效是目前絕大部分企業(yè)采取的激勵(lì)手段，同時(shí)也不能忽視非經(jīng)濟(jì)的激勵(lì)作用。馬斯洛的需求層次理論指出，隨著員工物質(zhì)需要的滿足，更高層次的精神需要如工作成就感、社會(huì)尊重等將變得更為強(qiáng)烈，并成為員工積極性的重要激勵(lì)力量。所以，非經(jīng)濟(jì)的激勵(lì)作用也應(yīng)引起足夠的重視?！凹?lì)效果的本質(zhì)是一種體驗(yàn)感的滿足”，超越傳統(tǒng)意義上的非經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲的激勵(lì)，將發(fā)揮不容小覷的效果。

(1)強(qiáng)化員工的主人翁感。只有員工在團(tuán)隊(duì)能夠經(jīng)常性地發(fā)表意見(jiàn)或觀點(diǎn)，才會(huì)感到真正參與其中并感到興奮。參與越多，對(duì)工作的熱情、承諾和忠誠(chéng)越多。當(dāng)員工真正把企業(yè)視為自己的企業(yè)，視為自己個(gè)人的事業(yè)時(shí)，其主觀能動(dòng)性的發(fā)揮將無(wú)需激勵(lì)。

(2)對(duì)其職業(yè)發(fā)展表現(xiàn)出積極的態(tài)度，關(guān)注優(yōu)勢(shì)、兌現(xiàn)承諾。領(lǐng)導(dǎo)善于知人善任，幫助下屬發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)、應(yīng)用優(yōu)勢(shì)，激發(fā)其干事熱情，是人性中最活躍的精神激勵(lì)因素，且激發(fā)潛能的力量自發(fā)而永不枯竭。

(3)讓員工明確組織期望。通過(guò)有目的的設(shè)定，讓員工的目標(biāo)與組織的目標(biāo)保持一致，目標(biāo)越明確，實(shí)現(xiàn)起來(lái)越容易，人的獲得感和愉悅感越強(qiáng)，自我激勵(lì)的效果越發(fā)明顯[12]。

4 結(jié)束語(yǔ)

績(jī)效薪酬是企業(yè)評(píng)價(jià)員工工作效率的常用手段，是激發(fā)員工工作積極性、主動(dòng)性的最大推手，而實(shí)現(xiàn)它的前提和基礎(chǔ)是績(jī)效考核?？?jī)效考核是人力資源管理的重要組成部分，對(duì)企業(yè)的人才培養(yǎng)、隊(duì)伍建設(shè)起著重要的作用，因此我們應(yīng)積極探索有效加強(qiáng)績(jī)效考核管理的方法，加強(qiáng)創(chuàng)新理論在績(jī)效考核實(shí)踐中的應(yīng)用，切實(shí)提高績(jī)效考核工作的成效。同時(shí)，作為績(jī)效薪酬激勵(lì)的有益補(bǔ)充，企業(yè)應(yīng)重視員工的精神需求，通過(guò)多種形式的非經(jīng)濟(jì)的正向激勵(lì)手段，使員工獲得更高的工作熱情，促進(jìn)企業(yè)向著更好更快的方向發(fā)展。