李 敏

(湖北經(jīng)濟學院法商學院,湖北 武漢 430205)

1 百果園簡介

百果園，全稱深圳百果園實業(yè)(集團)股份有限公司，于2001年創(chuàng)立于深圳，是一家集水果采購、種植支持、采后保鮮、物流倉儲、標準分級、營銷拓展、品牌運營、門店零售、信息科技、金融資本、科研教育于一體的大型連鎖企業(yè)。百果園圍繞向越來越多的人提供更好吃且性價比極高的水果，致力于推進水果產(chǎn)業(yè)鏈和水果專營連鎖業(yè)態(tài)的發(fā)展，致力于水果善知識和文化的創(chuàng)造與傳播。

2002年在深圳開出第一家水果專賣店，目前已在全國80多個大中城市開設超4 500家門店，線上線下會員數(shù)超5 500萬，年服務顧客3億人次，2019年年營業(yè)額超過120億人民幣；已在全球建立200多個水果特約供貨基地，設立了26個倉儲配送中心，能365天24小時不間斷地為每家門店提供新鮮、營養(yǎng)、安全、生態(tài)的好吃水果。公司在2016年內(nèi)部的第二個“五年規(guī)劃”就定下了到2020年要開10 000家店、年銷售額達400億的目標。

2 新零售背景下傳統(tǒng)水果連鎖超市轉(zhuǎn)型必要性和可行性分析

百果園在創(chuàng)立之初便確立了水果連鎖店的經(jīng)營業(yè)態(tài)，然而經(jīng)過幾年發(fā)展，一些問題也隨之暴露出來，一方面，專于線下的渠道模式使得渠道過于單一、跟隨者競相模仿等；另一方面，生鮮電商的快速發(fā)展也促使百果園開始思考企業(yè)轉(zhuǎn)型的問題。

在百果園管理者看來，水果生鮮在未來會面臨兩種趨勢：一種趨勢是線上線下一體化會成為主旋律，即到家與到店業(yè)務會并存。雖然到家業(yè)務會成為水果生鮮的重要增量，但與此同時消費者仍舊會有到店挑選商品的需求；另一種趨勢是水果生鮮正在趨于標準化，形成穩(wěn)定而規(guī)?；墓┙o，逐漸呈現(xiàn)出品牌化的趨勢。這兩種趨勢的出現(xiàn)對企業(yè)銷售終端運營以及上游環(huán)節(jié)的掌控能力提出了更高的要求。面對這兩個趨勢，新零售成為百果園戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必然選擇。

與此同時，百果園進軍新零售具備三個優(yōu)勢：①隨著消費水平的提升，消費者對于水果品質(zhì)的要求越來越高；②2016年戰(zhàn)略合并一米鮮，讓百果園獲得成熟的技術(shù)團隊和電商運營經(jīng)驗；③百果園門店數(shù)量眾多，能夠低成本線下獲客，完成倉店一體化改造。

3 傳統(tǒng)水果連鎖超市的轉(zhuǎn)型實踐分析

百果園的新零售轉(zhuǎn)型可以分為3個階段。

(1)人、貨、場的淺層改造。從“人、貨、場”的角度看，分別對應著會員體系、商品體系、銷售場景體系三個方面。首先，人的變革主要體現(xiàn)在百果園會員體系的升級上。百果園的會員體系經(jīng)歷了從無到有，從只建立線下會員到打通線上線下會員體系的過程；其次，貨的變革主要反映在百果園商品體系的變革上。前店后倉和線上線下一體化是未來零售模式的發(fā)展趨勢，企業(yè)需要著力解決商品庫存在線上與線下的同步問題；最后，場的變革主要表現(xiàn)在百果園銷售場景體系的變革上。百果園的銷售場景可以分為一級和二級網(wǎng)絡。一級網(wǎng)絡是基于現(xiàn)有門店的線上線下一體化店，百果園需要通過升級過去社區(qū)小店的業(yè)態(tài)來實現(xiàn)場的升級。二級網(wǎng)絡是指與無人貨架服務商合作，在寫字樓、商場、社區(qū)等場景投放智能零售設備，讓消費者能夠便利的享受到百果園的產(chǎn)品。

(2)專注于企業(yè)文化和公司管理架構(gòu)調(diào)整。百果園的核心價值觀是顧客第一、員工第二、合作伙伴第三。其中，“顧客第一”就是“讓顧客滿意”“員工第二”就是“讓員工滿意”“合作伙伴第三”就是“讓加盟商滿意”。這就是百果園提出的“三滿意”的戰(zhàn)略，即讓顧客滿意、讓員工滿意，讓加盟商滿意。

百果園的核心價值觀極大地支持了其的經(jīng)營。在新冠肺炎疫情期間，百果園全力保障供給，踐行了讓顧客滿意；在疫情期間，雖然銷量下滑嚴重，但其不僅沒有給一線員工減薪，還給員工發(fā)放疫情期間的上崗補貼，并推出了確診和疑似病例關愛基金，踐行了“讓員工滿意”；同時，不僅向所有加盟門店免費提供所有防疫物資，減免特許權(quán)使用費，還額外給門店數(shù)千萬的補貼，讓加盟店減少損失，踐行了“讓加盟商滿意”。

(3)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和消費互聯(lián)網(wǎng)的真正聯(lián)通。伴隨著數(shù)字化的不斷推進，移動互聯(lián)網(wǎng)競爭的焦點逐漸從消費互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)需要扎根供應鏈體系，充分利用數(shù)字化工具，從上游供應端到下游銷售端持續(xù)不斷的賦能，才能實現(xiàn)從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)到新零售的轉(zhuǎn)型升級。對于致力水果、蔬菜、魚肉等生鮮新零售的企業(yè)來說，更加需要加快產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)移。

百果園在這方面已預見生鮮新零售要想持續(xù)高速發(fā)展，把控上游產(chǎn)地、強化果品供應鏈是關鍵。這樣的措施有助于減少中間流通環(huán)節(jié)、降低產(chǎn)品成本，從而保證產(chǎn)品價格；同時，通過信息無縫對接建立起采銷高度協(xié)同時，也將最大程度地保障產(chǎn)品品質(zhì)。2017年8月，百果園對外發(fā)布了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)解決方案，該方案把產(chǎn)業(yè)鏈解構(gòu)成包括了標準化種植平臺、金融平臺、交易平臺、供應鏈平臺、營銷服務平臺、銷售平臺及BI數(shù)據(jù)分析平臺在內(nèi)的7大板塊。目標是為果業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈整體賦能，提升行業(yè)效率，幫助更多的果業(yè)同行實現(xiàn)創(chuàng)新升級，促進水果零售業(yè)的智慧化發(fā)展。

4 傳統(tǒng)水果連鎖超市轉(zhuǎn)型風險識別及評價

4.1 市場風險

市場風險是指企業(yè)所面對的外部市場的復雜性和變動性所帶來的與經(jīng)營相關的風險，主要包括產(chǎn)品或服務的價格及供需變化帶來的風險、與潛在進入者和直接競爭對手以及替代品的競爭帶來的風險等。水果零售行業(yè)屬于分散性產(chǎn)業(yè)。百果園面臨眾多的的競爭對手，除了直接競爭對手鮮豐水果外，還包括傳統(tǒng)菜場、夫妻水果店，沃爾瑪、中百等商超，每日優(yōu)鮮等生鮮電商，以及淘寶、京東、拼多多等傳統(tǒng)的電商平臺和盒馬、7FRESH等新零售，這些競爭對手共同爭奪著水果零售市場。

新零售巨頭做生鮮優(yōu)勢首先體現(xiàn)在其產(chǎn)品的豐富度上，而百果園目前還是以銷售水果為主，和其它純水果店對比相對是比較出色的。但百果園仍然局限在水果領域，雖然有考慮加入蔬菜的品種，但短時期內(nèi)難有成效。

4.2 財務風險

財務風險是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，由于內(nèi)外部環(huán)境的各種難以預料或無法控制的不確定因素的作用，使企業(yè)在一定時期內(nèi)所獲取的財務收益與預期收益發(fā)生偏差的可能性。主要包括籌資風險、投資風險、資金回收風險、收益分配風險等。百果園曾經(jīng)規(guī)劃，到2020年，百果園門店數(shù)過萬，年銷售額超過400億。然而2020年已經(jīng)過半，其開店目標以及營收目標還不足一半預估。除此之外，2019年4月百果園宣布正式進軍綜合生鮮領域，希望做成生鮮界的亞馬遜。其實百果園轉(zhuǎn)型綜合生鮮面臨諸多問題，比如需要建造上游基地、重新布局一套新的門店體系等，同時也意味著需要大量的資金投入。不管是擴充門店還是轉(zhuǎn)型綜合生鮮領域，都需要充足的資金支持。而回顧百果園的融資之路，發(fā)現(xiàn)百果園從2002年第一家店開到2008年的第100家店，中間連續(xù)虧損了7年。隨后從2008年至2015年又連續(xù)回購加盟店，建立全自主直營體系建設。這兩個階段都是需要大量資金做后援。而百果園直到2015年9月22日才完成A輪4億人民幣的融資，隨即并購了水果連鎖超市果多美和生鮮O2O平臺一米鮮。緊接著2017年到2018年，百果園又進行了5次的股權(quán)融資和戰(zhàn)略融資，其資金缺口一直是挺大的。2019年到2020年上半年百果園再沒有任何融資的消息出來。

4.3 運營風險

運營風險是指企業(yè)在運營過程中，由于外部環(huán)境的復雜性和變動性以及主體對環(huán)境的認知能力和適應能力的有限性，而導致的運營失敗或使運營活動達不到預期的目標的可能性及其損失。主要包括經(jīng)營管理者水平、服務質(zhì)量等方面的風險。其中，經(jīng)營管理者是企業(yè)轉(zhuǎn)型的直接參與者與決策者，其自身素質(zhì)、管理水平是經(jīng)營管理風險中的重要風險。 經(jīng)營管理者水平在很大程度上決定著企業(yè)轉(zhuǎn)型的成敗。

百果園2002年開設第一家店，在2002年至2008年間發(fā)起加盟，2008年將加盟店收回，從2008年開始到2015年間全做直營。從2015年開始重新開始采取加盟模式，但這個時期的加盟對象主要是員工的親戚朋友，到2018年加盟店超過1000家。2018年1月正式開放對外加盟，2018年8月暫停加盟并與加盟商一同商議開拓新的加盟模式。可以說，2018年前為傳統(tǒng)加盟模式。2019年推出新加盟模式。與傳統(tǒng)的加盟模式相比，新的模式有了顯著變化，可以簡單總結(jié)為：合伙人化、自發(fā)自主、利益相關。傳統(tǒng)的加盟模式彈性空間小，加盟商存在感低，積極性差。新的加盟模式中加盟商直接變?yōu)楹匣锶?，加盟商的彈性空間相對較大，在費用收取方面也更加人性化。據(jù)資料顯示，目前百果園4 300多家門店，99%是加盟店。據(jù)某投訴平臺資料顯示，關于百果園的投訴包含惡意鎖定賬戶、賬戶余額無法提現(xiàn)、果品變質(zhì)等投訴，其中“三無退貨”投訴居多。百果園方面是否對店主有處罰或制約措施，未來該如何約束店長、員工的行為呢？在信息如此發(fā)達的時代，一家店的不良行為可能會對整個企業(yè)造成重大影響，所謂牽一發(fā)而動全身。

除了加盟商方面的問題之外，百果園在向新零售轉(zhuǎn)型的過程中碰到了其他方面的問題。比如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)零售企業(yè)在思維方式、固有經(jīng)驗、組織基因上存在本質(zhì)的區(qū)別，這是需要認識和突破的。且對傳統(tǒng)企業(yè)來說，要完成整個從供應鏈到中臺再到前臺的網(wǎng)絡數(shù)字化和IT化的改造升級也是非常難的?？傊陨现鲃臃矫媸前俟麍@在企業(yè)經(jīng)營中必須要慎重考慮的內(nèi)容。

5 新零售背景下傳統(tǒng)水果連鎖超市轉(zhuǎn)型風險規(guī)避對策

5.1 應對市場風險的對策

市場風險主要體現(xiàn)為市場競爭力方面的風險。提高市場競爭力，對降低轉(zhuǎn)型風險具有重要作用。因此企業(yè)應該提高自身的市場競爭力，從而提升其綜合實力。企業(yè)市場競爭力可以從品牌影響力、市場規(guī)模、顧客滿意度等多個方面表現(xiàn)。企業(yè)降低市場風險，可以從多個方面著手。

(1)打造企業(yè)核心競爭力。百果園在積累了豐富的消費數(shù)據(jù)后，運用大數(shù)據(jù)等技術(shù)進行分析和處理，深入了解用戶，從而實現(xiàn)精準營銷，提高整體運營效率，達到人、貨、場三者的完美結(jié)合，打造屬于自身的核心競爭力。

(2)提升品牌知名度。“渠道品牌+水果品類品牌”是百果園的兩大戰(zhàn)略，也就說百果園既做內(nèi)容(生產(chǎn))，又做渠道(銷售)。在渠道方面，百果園建立線上線下一體化新零售，擴展了銷售渠道，其中線下為到店顧客提供“望、聞、問、切”的體驗式消費，線上建立了App+小程序+社群+第三方外賣平臺的渠道矩陣，提供多樣化消費場景。在內(nèi)容上，百果園深入果品上游，深度參與種植基地各流程環(huán)節(jié)，并推動標準輸出，指導管控，打造高質(zhì)水果品牌。

(3)提升顧客滿意度。在終端消費體驗上，百果園推行試吃以及“不好吃三無退款”營銷策略，將“好吃”進行到極致，2019年由“好吃”升級到好吃不貴。在APP上線后，推出了瞬間退款的策略，無論是線上還是線下購買，消費者只要認為水果質(zhì)量不好、不好吃，可以不經(jīng)過店員，直接通過APP退款，這也極大地提升了顧客的滿意度。

5.2 應對財務風險的對策

在百果園中短期的發(fā)展目標規(guī)劃中，企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)氣質(zhì)鮮明。百果園2008年開始建立網(wǎng)絡營銷平臺，2014年開始信息化布局；在2016年入駐電商平臺，到目前線上銷售額占比超30%，從中可以看出，百果園并不只是把自己定位于傳統(tǒng)的水果連鎖店，而是向互聯(lián)網(wǎng)公司方向發(fā)展。而要轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，市場規(guī)模是其應該首先考慮的問題。而要達到規(guī)模效應，在自身資源有限的情況下就需要借助資本的力量。

從規(guī)模擴張占領市場到轉(zhuǎn)型切入更多品類再到互聯(lián)網(wǎng)驅(qū)動業(yè)務升級最終實現(xiàn)跨越到綜合生鮮平臺，百果園已規(guī)劃好自己的未來。然而，所有的這些都需要資金的支持。而百果園此時的赴美上市的舉動也就可以理解了。但是在經(jīng)營過程中應該控制好財務方面的風險。在應對籌資風險方面，可以建立多元化的籌資渠道，拓寬籌資渠道 ，避免籌資方式過于單一以及籌資渠道太過閉塞，避免由此可能引起的財務危機。在應對投資風險方面，應做好投資業(yè)務的前期策劃，加強投資的規(guī)劃和管理。在應對收益分配風險方面，在綜合考慮企業(yè)發(fā)展的需要和所有者的利益需求的基礎上制定合理的收益分配方案。

5.3 應對運營風險的對策

一方面應該樹立“品牌為王、產(chǎn)品為王、服務為王”的客戶思維。企業(yè)應該做好自己的產(chǎn)品與服務，應該學會換位思考，從顧客的角度去思考問題、解決問題，這樣才能更好的服務顧客，才能贏得消費者的信賴與支持。應該樹立“品牌為王、產(chǎn)品為王、服務為王”的客戶思維。百果園的客戶思維就是秉承“做更好吃的水果”的理念，堅持做好自己，做好自己的產(chǎn)品。通過產(chǎn)品和服務感動顧客、贏得顧客。

另一方面應該尋求商業(yè)模式的創(chuàng)新。開放、賦能的平臺型企業(yè)是百果園的發(fā)展方向。目前百果園在積極構(gòu)建行業(yè)生態(tài)圈，從單一公司向生態(tài)型組織全面轉(zhuǎn)型。百果園通過與加盟商結(jié)成事業(yè)共同體，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、高效的管理、品牌的美譽度及豐富營銷資源為加盟商賦能，形成了協(xié)同共贏的生態(tài)格局，促進區(qū)域市場長足發(fā)展。全面開放加盟就是生態(tài)賦能的重要一環(huán)。對外開放加盟后，百果園恰好能依靠品牌硬實力，通過產(chǎn)品、管理、品牌、渠道、營銷、開業(yè)六大支持體系的全面加持，為加盟商賦能，幫助加盟商迅速成長、快速發(fā)展。

6 結(jié)語

百果園跳出了單純的模式創(chuàng)新和服務創(chuàng)新，選擇在商品、供應鏈和生態(tài)鏈上發(fā)力，從農(nóng)產(chǎn)品流通層面來推動整個產(chǎn)業(yè)鏈向標準化、品牌化、規(guī)?；l(fā)展。盡管百果園在向新零售轉(zhuǎn)型的過程中遇到了很多困難，但在新零售方面的變革仍然值得其他企業(yè)借鑒。