【摘要】 2020年6月，國資委發(fā)布《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知》，要求國有企業(yè)通過開展對標管理提升自身管理水平。結合通知提出的總體要求和重點任務，本文從戰(zhàn)略管理、預算管理、風險管理、業(yè)績與薪酬管理這一閉環(huán)管理系統(tǒng)的四個方面，分別闡述國有企業(yè)如何借助平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖、全面預算管理、風險清單、關鍵績效指標、經(jīng)濟增加值等管理會計工具，通過引入具有差異化的彈性標桿、生成“標桿報告”、持續(xù)改進標桿等方式，把標桿管理扎根于企業(yè)管理的全過程。

關鍵詞 標桿管理，管理會計工具，閉環(huán)管理系統(tǒng)

一、引言

受全球疫情的沖擊，企業(yè)商業(yè)環(huán)境不確定因素增多，產(chǎn)業(yè)鏈、供應鏈循環(huán)受阻，世界經(jīng)濟增長表現(xiàn)低迷，我國經(jīng)濟面臨下行的壓力也持續(xù)增大。面對日益嚴峻的形勢和挑戰(zhàn)，作為我國經(jīng)濟和社會運行重要支柱的國有企業(yè)，進一步提高自身管理能力和管理水平，才能不斷增強國有經(jīng)濟競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力和抗風險能力。2020年6月，國資委發(fā)布《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知》（簡稱《通知》），明確要求國有企業(yè)對照世界一流企業(yè)、行業(yè)先進企業(yè)找差距，并有針對性地采取措施加強管理體系和管理能力建設，促進國有企業(yè)在戰(zhàn)略管理、組織管理、運營管理、財務管理、科技管理、風險管理、人力資源管理和信息化管理八個方面，實現(xiàn)明顯的管理水平提升。

《通知》中明確提及的管理理念和管理方法即標桿管理（Benchmarking），也稱對標管理。20世紀70年代末，美國施樂公司（Xerox Corporation）率先采用標桿管理，后經(jīng)發(fā)展與完善形成一套嚴密的、實用有效的管理方法，目前在各大企業(yè)和政府部門得到廣泛應用（周麗琴，2016）。從企業(yè)管理的角度而言，標桿（Benchmark）指某個企業(yè)或組織在某一項指標或某一方面實踐中所建立的標準，是一種追尋、學習、趕超的“榜樣”。標桿管理是強調以領先企業(yè)或組織的指標、流程、制度等內容作為標桿和標準，通過資料收集、分析比較、跟蹤學習、反饋調整等一系列規(guī)范的程序，以實現(xiàn)改進績效與流程，追求持續(xù)競爭優(yōu)勢目的的一種管理理念與工具（湯谷良等，2009；謝世安等，2014）。

目前，已有標桿管理的文獻主要集中于探究標桿管理的應用問題，按照應用場景的不同，大概分為以下三類：一類是標桿管理在優(yōu)化算法中的應用（謝世安等，2014）；一類是標桿管理在企業(yè)中的應用，如標桿的選擇方法（葛虹等，2013），標桿管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理（朱建武等，2002）、業(yè)績和薪酬管理（季琴等，2013；任廣乾，2016）、預算管理（田玲玲，2014）、成本管理（于培友等，2017）、組織管理（李曉燕等，2007）、價值鏈管理（申成霖等，2004；沙秀娟等，2017）、研發(fā)管理（甄麗明等，2014）等方面的應用；一類是標桿管理在各種組織中的應用，如政府部門財政、稅收管理（李秀君等，2014；錢金保等，2017）、高校科研管理（周麗琴，2016；吳磊等，2017；王楚君等，2020）等方面。

以已有文獻為基礎，本文將結合《通知》的內容，分別從戰(zhàn)略管理、預算管理、風險管理、業(yè)績與薪酬管理這一閉環(huán)管理系統(tǒng)的四個方面，討論國有企業(yè)如何借助平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖、全面預算管理、風險清單、關鍵績效指標、經(jīng)濟增加值等管理會計工具，把標桿管理扎根于企業(yè)管理的全過程。

二、管理會計工具融合：把標桿管理扎根于企業(yè)管理的全過程

（一）戰(zhàn)略標桿：發(fā)揮戰(zhàn)略引領作用

1. 戰(zhàn)略標桿的選擇與制定——平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略是企業(yè)從全局考慮做出的長遠性謀劃（財政部會計司，2019）。企業(yè)根據(jù)制定的使命、愿景和發(fā)展戰(zhàn)略，對資源配置做出決策和管理。因此，相比于具體的預算、成本、業(yè)績等管理活動，戰(zhàn)略管理總應是處于優(yōu)先的、核心的地位。

標桿管理在戰(zhàn)略管理的應用與實踐，首要解決的問題是戰(zhàn)略標桿的選擇與制定。戰(zhàn)略標桿兼有定性與定量的特點，定性表現(xiàn)為“低成本戰(zhàn)略”“差異化戰(zhàn)略”“聚焦戰(zhàn)略”等基本定位問題，幫助企業(yè)明確核心業(yè)務的競爭地位與優(yōu)勢；定量表現(xiàn)為“多長時間”達成“多少規(guī)模或水平”等數(shù)據(jù)表現(xiàn)問題，便于企業(yè)戰(zhàn)略的落地實施與考核（湯谷良等，2009）。

在選擇戰(zhàn)略標桿時，現(xiàn)有篩選標桿的計量方法多以數(shù)據(jù)包絡分析（DEA）測算企業(yè)投入產(chǎn)出效率，將其作為企業(yè)的性能指標，并在此基礎上，為企業(yè)測算一步標桿或逐步標桿（葛虹等，2013）。如根據(jù)企業(yè)的營業(yè)面積、顧客滿意度等投入產(chǎn)出條件，為企業(yè)尋找一個標桿作為企業(yè)提升績效的目標或通往前沿的最短路徑（Gonzales et al.， 2001； Rodder et al.， 2012）。然而，企業(yè)效率的提升往往是多階段的、逐步的過程，Hong et al.（1999）將不同決策單元分層，并為每個決策單元生成逐步改善效率的標桿路徑，但該方法并不能保證非有效的決策單元最終能夠達到前沿。因此，在此基礎上，學者們提出了修正與完善的動態(tài)逐步杠桿等選擇方法（Alirezaee et al.，2007； Estrada et al.， 2009； Lima et al.， 2011）。通過選用合理的投入產(chǎn)出指標體系，企業(yè)可以采用DEA模型選擇最佳戰(zhàn)略匹配標桿。

平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖是談及企業(yè)戰(zhàn)略管理時常用的戰(zhàn)略工具。在制定戰(zhàn)略標桿時，我們不妨參照平衡計分卡維度，將戰(zhàn)略地圖從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個角度進行設置。當然，企業(yè)的發(fā)展并不是一蹴而就的，不同發(fā)展階段還需要體現(xiàn)不同階段的戰(zhàn)略目標與重點。

2. 戰(zhàn)略目標設計——引入對標信息數(shù)據(jù)

在具體設計戰(zhàn)略標桿時，企業(yè)可以在每個維度上適度引入對標信息數(shù)據(jù)，從而一目了然企業(yè)的戰(zhàn)略刻畫與度量，以及未來經(jīng)營與管理需要改進的領域、努力的方向。

在財務維度方面，戰(zhàn)略標桿需要明確企業(yè)“怎樣創(chuàng)造價值”“創(chuàng)造哪些價值”“創(chuàng)造多少價值”等問題?！霸鯓觿?chuàng)造價值”是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)。在設置標桿時，一是需要考慮企業(yè)自身核心業(yè)務與產(chǎn)品，二是滿足《通知》對國有企業(yè)強化投資管理、主業(yè)管理、國際化經(jīng)營、科技創(chuàng)新等任務要求。因此，在投資管理方面，可以將國有資本保本增值、資本流動性與安全性、投資周期等指標納入；在主業(yè)管理方面，強調企業(yè)經(jīng)常性利潤的規(guī)模與占比，控制非主業(yè)、非優(yōu)勢業(yè)務的資金投入與占用等指標；在國際化經(jīng)營方面，關注國際市場拓展與占有率，企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)鏈的位置與話語權等；在科技創(chuàng)新方面，注重研發(fā)投入與產(chǎn)出規(guī)模、創(chuàng)新效率、成果轉化等指標。

在客戶維度方面，企業(yè)可以從響應公司戰(zhàn)略和支持財務維度戰(zhàn)略目標出發(fā)，以現(xiàn)有客戶為基礎，從產(chǎn)品（服務）質量、技術領先、客戶拓展和客戶滿意度等方面調整客戶價值定位。具體而言，針對主業(yè)管理和科技創(chuàng)新要求，可以深化市場結構和銷售的調整目標，如企業(yè)主業(yè)和核心產(chǎn)品的市場占有、市場滲透、獲客能力、品牌影響力等指標；針對國際化經(jīng)營的要求，可以設定國際市場客戶的開發(fā)、獲取和維系的效率指標等。

在內部流程方面，戰(zhàn)略標桿可以從內部業(yè)務流程的管理流程、創(chuàng)新流程、客戶管理流程、合規(guī)流程等角度支持公司戰(zhàn)略、財務維度和客戶維度戰(zhàn)略目標。具體而言，針對投資管理要求，企業(yè)在內部流程中需要實施投資全周期管理，提高投資的科學性和有效性。這不僅要求考察投資項目的最終效益評價，還需要關注項目的戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)計劃、投資決策、項目實施等環(huán)節(jié)，項目籌資成本、投資周期、社會責任等都是可以選取指標的方面。針對主業(yè)管理要求，內部流程上可以加強質量控制，提升過程質量保證能力，增強產(chǎn)品質量。因此，產(chǎn)品研發(fā)投入、成本費用控制、廢品損失等都是可以納入戰(zhàn)略杠桿的指標。針對國際化經(jīng)營要求，合規(guī)流程控制中對重點領域、重點環(huán)節(jié)和重點人員的管理是必須的，可以關注合規(guī)部門在國際業(yè)務中的人力、物力和財力投入與發(fā)生的風險損失等指標。

在學習與成長方面，人力資本等無形資源在價值創(chuàng)造中的作用尤其重要，是支撐財務、客戶、內部業(yè)務流程三個維度的重要力量。因此，企業(yè)文化落地，組織設計優(yōu)化，人力資源的獲取、配置、利用、保留與開發(fā)等在戰(zhàn)略中發(fā)揮的作用也尤為重要。戰(zhàn)略目標可以關注組織扁平化程度、授權放權程度、員工引進與培訓投入、人才層次、員工離職率、崗位績效工資彈性等方面。

在確定以上四個維度的各項指標目標值時，企業(yè)需要對標桿企業(yè)進行資料收集和分析，根據(jù)對標企業(yè)的表現(xiàn)，為每個維度設定“創(chuàng)造多少價值”的具體戰(zhàn)略標桿。戰(zhàn)略標桿不僅是數(shù)值上的表現(xiàn)，也應結合時間維度，設置具有差異化的、彈性的、滾動的標桿。

3. 戰(zhàn)略目標細化與分解——確保戰(zhàn)略落地

標桿管理是過程化的戰(zhàn)略管理工具，重在執(zhí)行（湯谷良等，2009）。為將戰(zhàn)略標桿落地，企業(yè)應從最高層開始，將戰(zhàn)略的關鍵績效指標（KPI）分解為責任部門的KPI、責任團隊的KPI、責任人的KPI，使得每一責任部門、責任團隊和責任人都有對應的KPI，以此保證責任劃分與落實。同時，通過與戰(zhàn)略預算、業(yè)務預算、財務預算等全面預算管理的有效銜接，確保戰(zhàn)略目標逐級落地，并可以根據(jù)預算實施情況對戰(zhàn)略進行反饋與調整。

此外，戰(zhàn)略標桿的落地實施離不開總部的制度安排、資源配置的權力。雖然戰(zhàn)略標桿的制定與實施需要總部與子公司的分權經(jīng)營，但也需要一個具有決策力、判斷力和話語權的“強勢總部”，以保證戰(zhàn)略標桿在企業(yè)管理過程中的導入與推行。

（二）預算管理標桿：提升價值創(chuàng)造能力

1. 預算目標設置——體現(xiàn)競爭力指標

目標管理是承接企業(yè)戰(zhàn)略管理落地的重要環(huán)節(jié)，其中制定預算目標、開展預算管理是企業(yè)明確行動目標、配置關鍵資源的關鍵步驟。根據(jù)沙秀娟等（2017）問卷調查結果，無論是在國有企業(yè)還是民營企業(yè)，幾乎在所有價值鏈節(jié)點的管理中，預算管理都被認為是最重要的管理會計工具。然而，在實踐中，預算管理達到的預期效果有時卻不盡如人意。“預算沒有很好的支持公司戰(zhàn)略”“預算與業(yè)務脫節(jié)、流于形式”“預算缺乏彈性”“預算只是強調上下級的垂直命令與控制”等問題，都是傳統(tǒng)預算編制與執(zhí)行過程中企業(yè)常面臨的困境。

將標桿管理融入全面預算管理可以在一定程度上緩解上述問題。首先，預算目標的制定主要來源于戰(zhàn)略杠桿分解，這避免了預算與公司戰(zhàn)略脫節(jié)的問題；其次，預算管理標桿來自外部市場，這可以削弱管理人員圍繞預算目標進行博弈行為的動機，增強預算的合理性；再者，傳統(tǒng)預算一般以上一年度實際發(fā)生額為基準，調整后形成下一年度預算。引入預算標桿可以減少上一年度實際發(fā)生的不合理費用與成本對未來預算的影響，提高預算的準確性（田玲玲，2014）。此外，由于企業(yè)可以設定階段性的、彈性的、滾動的標桿，固定性預算的弊端也可以一定程度上得到緩解。

全面預算管理要求企業(yè)預算體系包括經(jīng)營預算、專門決策預算和財務預算。在標桿管理的要求下，企業(yè)尤其需要為每類預算中的核心競爭力指標設置業(yè)績標桿。在經(jīng)營預算中，銷售預算需要關注標桿企業(yè)的銷售增長率、銷售毛利率、市場占有率等指標，尤其是企業(yè)主營業(yè)務或核心產(chǎn)品，以及國際化市場中產(chǎn)品或服務的對應指標；生產(chǎn)預算可以采用標桿企業(yè)的生產(chǎn)成本、存貨數(shù)量與資金占用等指標作為業(yè)績基準；采購預算關注標桿企業(yè)的采購成本、儲存成本等指標。

在專門決策預算中，研發(fā)投資預算和固定資產(chǎn)投資預算是核心內容。對研發(fā)投資預算而言，各項研發(fā)項目的投入，如研發(fā)人員薪酬、材料耗費、測試費用、折舊等，各項研發(fā)項目的產(chǎn)出，如無形資產(chǎn)的形成等，以及研發(fā)項目的投入產(chǎn)出效率等，需要制定預算目標。當然，為以上指標全部設置預算標桿并不容易，但通過對標桿企業(yè)資料的收集和分析，研發(fā)費用、研發(fā)產(chǎn)出以及研發(fā)效率的標桿設定是可行的、必要的；對固定資產(chǎn)投資預算而言，投資規(guī)模和周期、籌資成本和方式、資本的流動性和回報率等指標可以引入業(yè)績標桿基準。

在財務預算中，三張報表中反映出的重要數(shù)據(jù)，如“兩金”規(guī)模、各種資產(chǎn)周轉率、資產(chǎn)負債率、銷售收入、經(jīng)常性利潤、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟增加值（EVA）、經(jīng)營凈現(xiàn)金流等指標均可以引入業(yè)績標桿。當然，標桿數(shù)據(jù)需要持續(xù)更新，從而使企業(yè)關注持續(xù)改進，達到并超過標桿企業(yè)。同時，在設定預算目標時，以彈性標桿為基礎，預算編制可以采用滾動預算、彈性預算等編制方式。

2. 預算執(zhí)行與反饋——形成“標桿報告”

在將預算目標層層分解后，企業(yè)需要建立預算執(zhí)行控制、監(jiān)督、分析與反饋制度，以提高預算管理的控制能力。例如企業(yè)可以定期召開預算專題會，預算部門將最新的預算分析報告向預算委員會展示與報告，及時反映企業(yè)運行情況、預算執(zhí)行情況，并對未按預期達標的指標發(fā)出預警，揭示預算目標完成過程中將要面臨的風險與機會，提出改進建議，為后續(xù)經(jīng)營決策提供支持。

引入預算標桿管理后，企業(yè)應借助于財務信息系統(tǒng)，適時編制高質量的、具有決策與管控相關性的“標桿報告”，反映標桿指標、標桿數(shù)值、企業(yè)實際值、差異分析等內容。尤其當企業(yè)實際執(zhí)行情況與標桿數(shù)值產(chǎn)生差異時，應著重分析這些指標超前或落后完成的原因，并嘗試提出改進的建議。需要注意的是，由于標桿具有動態(tài)性、彈性等特點，企業(yè)可以通過標桿跟蹤調整機制，在可能情況下適時校正原定的標桿；但同時必須嚴格控制預算標桿調整次數(shù)，以維護預算的權威，即只有在確認必須調整的情況下，按照預定預算調整流程進行。

此外，預算標桿報告的形成需要很多業(yè)務數(shù)據(jù)與資料，如果不能合適合理篩選，容易造成信息“過載”。這就需要企業(yè)加強信息化管理，將業(yè)務與信息化深度融合，在做到及時、準確篩選有用數(shù)據(jù)與資料的同時，提高預算標桿報告的可視化、形象化程度。

3. 預算考核——削弱管理人員博弈行為的動機

預算考核以預算完成情況為考核核心，往往是企業(yè)績效考核的重要依據(jù)。蔡劍輝（2009）認為基于預算的固定業(yè)績合同將限制預算的靈活性，從而削弱預算的決策制定能力；而如果通過滾動預算來提高預算決策制定能力，又將削弱預算的控制效率，業(yè)績評價體系和激勵制度的有效性也將受到挑戰(zhàn)。

為解決預算考核與業(yè)績評價的矛盾之處，企業(yè)可以通過隔離預算指標與業(yè)績評價、激勵結果的聯(lián)結，降低預算指標與業(yè)績薪酬的敏感性，提高預算的客觀性程度。然而，當企業(yè)的戰(zhàn)略管理與預算管理引入標桿后，上述矛盾之處已經(jīng)得到了一定程度的緩解，這是因為企業(yè)的戰(zhàn)略標桿和預算標桿來自對標企業(yè)，比傳統(tǒng)戰(zhàn)略目標和預算目標的制定更具有客觀性，削弱了管理人員圍繞預算目標進行博弈行為的動機。

與此同時，企業(yè)的業(yè)績評價程序也可以引入標桿管理。當業(yè)績標桿來自外部市場時，它受到管理人員控制的可能性將會大大降低，既具有客觀性，也容易被接受，有助于提高業(yè)績評價的準確性和公平性。

（三）風險管理標桿：構建全面、全過程的風險防控機制

1. 事前風險識別與評估——制定標桿標準與底線

風險在企業(yè)的經(jīng)營和管理過程中無處不在。為將企業(yè)的總體風險和主要風險控制在風險容忍度范圍之內，企業(yè)的風險管理必須由事后防控轉變?yōu)槭虑啊⑹轮泻褪潞蟮娜?、全過程的風險管理，即對風險進行有效的事前識別與評估、事中監(jiān)測和預警，以及事后應對與反饋。

首先，對于事前風險的識別，企業(yè)可以采用風險矩陣法、風險清單法等管理工具。以風險清單法為例，企業(yè)需要對與本單位經(jīng)營管理活動相關的風險管理初始信息進行收集、篩選、分類、命名、編碼與定義，并建立多層級風險框架體系。例如，可以按照財務風險、法律風險、市場風險、經(jīng)營風險和戰(zhàn)略風險分為五類一級風險，然后在一類風險下設置二級風險項目，如戰(zhàn)略風險可下設宏觀經(jīng)濟風險、政策風險、技術風險、戰(zhàn)略管理風險等。接下來，將二級風險進行進一步細化，形成三級風險項目，并為每項風險進行命名與定義。為保證風險識別程序的順利進行，企業(yè)可以聘請專業(yè)機構或專家給予支持與協(xié)助。

其次，在建立風險框架體系后，為各項風險項目設置評估標準同樣尤為重要。風險評估標準需要具有可操作性，即保持定性與定量相結合的特點。在定性要求下，企業(yè)可以從多種場景、多種維度進行標準設計，如經(jīng)營風險不僅可以按照內容分為采購風險、生產(chǎn)風險、產(chǎn)品風險等，還可以根據(jù)發(fā)生的可能性分為日常風險、自然災難風險、事故風險等。每類風險也可以按照風險后果的嚴重程度進行再次維度細分。在定量要求下，一方面，可以通過歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計出各項風險發(fā)生的概率，并對風險發(fā)生的可能性進行數(shù)量定義；另一方面，根據(jù)企業(yè)風險偏好、風險容忍度、歷史數(shù)據(jù)和管理要求等條件，確定量化指標的標準值與邊界值。

具體而言，在確定風險量化指標的標準值時，可以利用財務模型，將企業(yè)風險偏好、風險容忍度、行業(yè)慣例、管理要求、歷史數(shù)據(jù)等要素作為自變量，代入模型后形成預測值，同時引入對標企業(yè)的標桿數(shù)據(jù)，最終確定風險量化指標的標準值。在確定風險量化指標的邊界值時，需要綜合考慮企業(yè)現(xiàn)有財務資源與負債情況，為各項指標分別設置。例如，企業(yè)“兩金”占用可以將企業(yè)可快速變現(xiàn)財務資源總量與短期有息負債之和作為邊界值，這樣一方面可以控制因應收賬款壞賬或存貨貶值導致現(xiàn)金流斷裂的風險，另一方面可以避免長期資金運用到流動資產(chǎn)上，降低企業(yè)盈利水平（湯谷良等，2017）。此外，在設置風險指標邊界值時，還需要具有“底線意識”，即突破財務結構邊界、超越既定主業(yè)范圍、違背管理要求等行為均應列為“負面清單”中的禁止行為（羅乾宜，2017）。

2. 事中風險監(jiān)測與預警——風險管理的“信號燈”

為及時將企業(yè)面臨的風險化解在源頭，事中風險監(jiān)控與預警機制的建立不可或缺。根據(jù)前述風險量化指標設置的標準值和邊界值，可以進一步設置風險“正?！薄爱惓！薄熬妗钡缺O(jiān)控閾值區(qū)間，并借助于企業(yè)信息化平臺，將風險指標的實際動態(tài)值與監(jiān)控閾值進行比較，識別并發(fā)出相應的預警信號。

在日常風險管理中，可以按月度、季度、年度形成定期風險報告，總結期間風險管理工作的開展與完成情況等，也可以安排不定期風險檢查。如果在風險監(jiān)控，或不定期風險檢查中發(fā)現(xiàn)了重大風險或風險隱患問題，需要及時形成專項報告并報送。當然，事中的控制活動也是風險管控的必要環(huán)節(jié)。這就需要借助于企業(yè)內部控制體系發(fā)揮內部審計規(guī)范經(jīng)營和管控風險的作用。

3. 事后風險應對與反饋——明確風險解決與追責機制

對于需要重點關注的風險，事先應制定風險接受、風險規(guī)避、風險轉移、風險分擔、風險對沖、風險補充、風險降低等風險管理策略和專項跟蹤方案，并及時將風險信息傳遞給各部門負責人，確保各部門人員準確理解相關風險信息。例如，當企業(yè)開展國際化業(yè)務時，可能會面臨地緣政治風險導致經(jīng)濟利益受損，此時可以提前與銀行簽訂應急資本協(xié)議，約定在發(fā)生緊急情況時提供資金維持企業(yè)持續(xù)經(jīng)營。同時，企業(yè)還可以采取強化安保工作、維護員工和財產(chǎn)安全等措施。

對于已發(fā)生的風險，在將風險控制在企業(yè)風險容忍度之內后，還應明確責任歸屬。如果屬于責任人違反管理工作機制造成的損失，需要進行追責，并在業(yè)績評價與激勵計劃中給予體現(xiàn)，發(fā)揮警示懲戒作用；如果屬于企業(yè)風險管理程序問題，則應根據(jù)實際運行情況，及時對風險清單進行更新調整，對風險量化指標的標準值和邊界值進行持續(xù)修訂。

（四）業(yè)績和薪酬標桿：完善企業(yè)激勵機制

1. 績效計劃的制定——強調主業(yè)的競爭能力和價值增值能力

績效計劃是企業(yè)開展績效評價工作的依據(jù)，需要包括評價指標體系、指標權重、績效目標值、績效計分方法、評價周期等內容。自2009年起，國資委對全部中央企業(yè)實施以經(jīng)濟增加值（EVA）為核心的業(yè)績考核辦法，實現(xiàn)了由會計指標考核向經(jīng)濟利潤考核的轉變，考核制度更加科學、合理、有效（張守文，2020）。

為實現(xiàn)《通知》中有關業(yè)績與薪酬的重點任務，國有企業(yè)可以實施以關鍵績效指標（KPI）考核為主線，將經(jīng)濟增加值（EVA）作為重要的KPI之一的業(yè)績評價指標體系。具體而言，首先需要確定業(yè)績考核維度和指標體系，例如財務業(yè)績、科技創(chuàng)新、合法合規(guī)、安全生產(chǎn)、環(huán)境保護等。在財務業(yè)績方面，除了傳統(tǒng)的利潤總額、凈資產(chǎn)收益率等會計利潤指標外，以EVA為代表的經(jīng)濟利潤指標應該給予重視。這是因為，采用EVA指標首先可以與國資委業(yè)績考核辦法保持一致；其次，EVA更強調經(jīng)常性利潤和資本成本，也即強調企業(yè)的主業(yè)經(jīng)營的競爭能力和價值增值能力；再者，由于在計算EVA時需要扣除非經(jīng)常性損益，人為操縱的空間比傳統(tǒng)利潤指標更小，從而更加客觀、準確。在科技創(chuàng)新方面，科技創(chuàng)新投入，如研發(fā)費用、研發(fā)費用增長率、研發(fā)費用占主營業(yè)務的比重等，和創(chuàng)新產(chǎn)出，如新產(chǎn)品收入、專利、科技立項、論文與專著等指標將用來反映企業(yè)科技工作的情況。此外，合規(guī)合法經(jīng)營、安全生產(chǎn)和環(huán)境保護等方面可以作為業(yè)績評價的加減分項目單獨設置。

在確定各項指標的績效目標值時，可以引入對標企業(yè)的標桿數(shù)據(jù)。如前所述，當業(yè)績標桿來自外部市場時，將更有助于提高業(yè)績評價的準確性和公平性。通常而言，財務指標如利潤總額、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、研發(fā)費用等較容易通過公開的財務報表數(shù)據(jù)計算與獲取。其他非財務指標，如經(jīng)常性利潤、投資回報率、研發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)出等指標往往需要充分收集標桿企業(yè)的公開資料與數(shù)據(jù)，按照原理推理計算出指標值，但這種做法將會失去業(yè)績標桿一部分的準確性。如果業(yè)績標桿涉及企業(yè)核心競爭力或商業(yè)秘密，獲取的困難將會更大。

需要注意的是，在設置具體的對標目標值時，應保證考核指標具有先進性和挑戰(zhàn)性。例如，可以按照對標目標值要優(yōu)于過去三年均值、上一年度實際值、總部考核指標值等條件選取。同時，企業(yè)還可以根據(jù)自身實際情況設置基礎值、努力值、奮斗值等多檔的、彈性的標桿。此外，雖然績效考核是全員考核，但不同部門、不同崗位還需推行差異化的標桿，根據(jù)各部門的生產(chǎn)經(jīng)營特點、各崗位職責特點，推進持續(xù)改進的標桿管理。

2. 績效計劃與薪酬計劃掛鉤——提高激勵有效性

業(yè)績指標對員工的行為和努力方向具有重要的引導作用（Baker et al.， 1994； Milgrom et al.，1992； Prendergast， 1999； Baker， 2000）。增強薪酬業(yè)績敏感性可以激勵員工更加努力地提高業(yè)績（Holmstrom， 1979； Shavell， 1979）。因此，如果想使業(yè)績評價系統(tǒng)能夠發(fā)揮管理者預期的作用，需要評價雙方在良好溝通和協(xié)商的基礎上，增強業(yè)績評價結果與年度獎金、晉升等激勵條件的正向關聯(lián)度（張守文等，2019）。

當然，企業(yè)也可以在薪酬契約中引進薪酬標桿，在提高薪酬標準客觀性的同時，增強員工薪酬在職業(yè)市場中的競爭力，減少企業(yè)的人力資本流失。在實施過程中，需要警惕高管利用高管層權力影響薪酬標桿，達到操縱薪酬的目的（任廣乾，2016）。

3. 績效與薪酬考核反映執(zhí)行情況——形成閉環(huán)管理系統(tǒng)

管理者必須使管控制度構成一個封閉式的環(huán)狀結構，包括以下活動： 戰(zhàn)略計劃、預算與執(zhí)行、績效衡量 （Atkinson et al.，2004）。將標桿管理運用于戰(zhàn)略管理、預算管理、風險管理、業(yè)績與薪酬管理后，實際執(zhí)行情況與預定的戰(zhàn)略標桿、預算標桿、風險標桿、績效標桿和薪酬標桿往往會存在差異，這些差異需要在績效與薪酬考核結果中予以反映，從而形成完整的閉環(huán)管理系統(tǒng)。否則，當標桿執(zhí)行的好壞情況并不會影響執(zhí)行者的績效和薪酬時，企業(yè)的執(zhí)行力、持續(xù)改進的意識與動力得不到保證，標桿的設定就顯得毫無意義。

三、結論

2020年6月，國資委發(fā)布《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知》，要求國有企業(yè)在未來三年內開展對標管理，加強管理體系和管理能力建設，提升管理水平。本文從戰(zhàn)略管理、預算管理、風險管理、業(yè)績與薪酬管理這一閉環(huán)管理系統(tǒng)的四個方面，分別闡述國有企業(yè)應該如何借助平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖、全面預算管理、風險清單、關鍵績效指標、經(jīng)濟增加值等管理會計工具，把標桿管理扎根于企業(yè)管理的全過程。