王彥彥

摘要：當(dāng)前，在我國經(jīng)濟(jì)增速放緩的背景下，企業(yè)經(jīng)營也面臨市場疲軟、銷量下滑等問題，使得企業(yè)經(jīng)營收入下降，進(jìn)而影響到企業(yè)資金的積累，導(dǎo)致企業(yè)利潤空間縮小。在這樣的形勢下，一家企業(yè)能否在內(nèi)外變化莫測的市場中實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展，不單單取決于企業(yè)的品牌、規(guī)模、所處行業(yè)等，還依賴于企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平。就目前而言，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式主要以財(cái)務(wù)集中管控為主，但由于集團(tuán)企業(yè)自身業(yè)務(wù)較為復(fù)雜，集團(tuán)公司在應(yīng)用財(cái)務(wù)集中管控模式時還存在一些問題?；诖耍疚氖紫确治鲐?cái)務(wù)集中管控及其優(yōu)勢，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步分析集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)集中管控中存在的問題，并針對性地提出了優(yōu)化策略。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)集中管控；問題；對策

一、財(cái)務(wù)集中管控及其優(yōu)勢

（一）賬務(wù)集中控制

集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)集中控制是集團(tuán)總部對其下轄各子公司財(cái)務(wù)的集中管控，它是以母公司和子公司間的產(chǎn)權(quán)、資本關(guān)系為基礎(chǔ)，以母公司對子公司財(cái)務(wù)活動的約束、檢查或糾偏為手段，而形成的一套完整的財(cái)務(wù)控制體系。

（二）賬務(wù)集中管控優(yōu)勢

集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)使得其往往存在這樣的問題。首先，集團(tuán)各子公司由于業(yè)務(wù)范圍、發(fā)展目標(biāo)等的差異，其在經(jīng)營中以實(shí)現(xiàn)自身財(cái)務(wù)目標(biāo)為追求，各自為政，容易導(dǎo)致決策的次優(yōu)化；其次，集團(tuán)企業(yè)的資源分散于各子公司中，彼此之間較難實(shí)現(xiàn)資源流通，集團(tuán)資源的利用率難以提升；最后，資源配置上的浪費(fèi)，影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮。同其他企業(yè)相比，集團(tuán)企業(yè)也像是多個企業(yè)的組合，但組建集團(tuán)企業(yè)的目的在于實(shí)現(xiàn)資源整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢，而財(cái)務(wù)集中控制有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源優(yōu)化配置、整體利益最大化以及“1+1+1>3”的整合協(xié)同效益，可以有效地幫助集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)組建目標(biāo)。采用財(cái)務(wù)集中管控模式后，集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的賬務(wù)處理方式、原則等都得到了統(tǒng)一，有效地提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平和防范財(cái)務(wù)風(fēng)險的能力。

二、財(cái)務(wù)集中管控中存在的問題

目前我國集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)集中管控的方式選擇上主要有財(cái)務(wù)公司、財(cái)務(wù)人員委派以及財(cái)務(wù)共享中心三種模式，在不斷的發(fā)展中，集團(tuán)企業(yè)也在加強(qiáng)內(nèi)部管理，但受經(jīng)驗(yàn)、管理思想等的制約，集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理模式改革中也遇到諸多障礙。以A企業(yè)為例，A集團(tuán)企業(yè)所采用財(cái)務(wù)集中管控模式為財(cái)務(wù)共享中心，其在財(cái)務(wù)集中管控建設(shè)中存在的問題總結(jié)如下：

（一）從行動和思想上弱化內(nèi)部財(cái)務(wù)管理

A集團(tuán)企業(yè)擁有多個下屬公司，業(yè)務(wù)遍及多個省市，但同大部分集團(tuán)企業(yè)相似，A集團(tuán)企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)集中管控后，其下屬各管理層在思想認(rèn)知上存在偏差，集團(tuán)所有子公司財(cái)務(wù)全部集中于總部財(cái)務(wù)部門往往使得管理層主觀認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部所有的財(cái)務(wù)工作全部應(yīng)由總部財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，其所在公司只負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的整合、報送工作，導(dǎo)致其忽視財(cái)務(wù)工作在內(nèi)部的開展[1]。同時，企業(yè)對財(cái)務(wù)集中管理的錯誤認(rèn)知也使得其常過于依賴總部財(cái)務(wù)部門，各子公司在開展業(yè)務(wù)活動時，常常忽視其中涉及財(cái)務(wù)的環(huán)節(jié)，且對財(cái)務(wù)工作的開展缺乏主動性，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督和管理工作難以發(fā)揮原有的效果，影響財(cái)務(wù)工作的開展。

（二）信息溝通不暢

A集團(tuán)企業(yè)所有下屬公司的財(cái)務(wù)公司都由總公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，通過會計(jì)核算、資金以及會計(jì)人員的集中，將企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作系統(tǒng)化、流程化，以規(guī)模效應(yīng)來降低運(yùn)營成本。但財(cái)務(wù)共享中心的有效性很大程度上取決于企業(yè)信息數(shù)據(jù)的收集和歸集程度，而集團(tuán)企業(yè)龐大的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)規(guī)模等特點(diǎn)，使得數(shù)據(jù)在收集傳遞過程中難免存在遲滯或缺漏問題，比如不同系統(tǒng)內(nèi)相同會計(jì)科目的金額不一致。另外子公司權(quán)屬等的變更也給集團(tuán)企業(yè)的統(tǒng)一管理帶來了難題，再加上業(yè)務(wù)的特殊性，集團(tuán)財(cái)務(wù)軟件在各子公司難以做到完全一致，從而影響到集團(tuán)財(cái)務(wù)管理效率。

（三）分公司記賬隨意，財(cái)務(wù)分析不到位

集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展中，隨業(yè)務(wù)的多元化，其所涉及領(lǐng)域也較為廣泛，這使得其下屬子公司業(yè)務(wù)類型差別較大，財(cái)務(wù)核算未完全統(tǒng)一化，導(dǎo)致各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)缺乏橫向和縱向?qū)Ρ?，再加上對?cái)務(wù)集中管控認(rèn)知的偏差以及會計(jì)責(zé)任主體的模糊化，子公司在數(shù)據(jù)核算和記錄上并不嚴(yán)謹(jǐn)，容易出現(xiàn)數(shù)據(jù)失真的問題。另外，集團(tuán)企業(yè)多數(shù)財(cái)務(wù)人員的職能還主要停留在核算、記賬等基礎(chǔ)工作上，管理會計(jì)人才相對缺乏，財(cái)務(wù)分析能力不足。

（四）財(cái)務(wù)管理制度不健全

集團(tuán)企業(yè)規(guī)模的龐大和業(yè)務(wù)的多元化增加了企業(yè)籌資的能力，但在資金的使用和管理上，受行政管理思想以及成本管控的影響，集團(tuán)企業(yè)相對忽視財(cái)務(wù)管理制度的完善，財(cái)務(wù)工作管轄不到位，企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系存在漏洞，容易出現(xiàn)資金挪用、占用等現(xiàn)象，影響到集團(tuán)企業(yè)資產(chǎn)的安全性，增加企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險。

三、優(yōu)化對策

（一）轉(zhuǎn)變思想，強(qiáng)化內(nèi)部管理

當(dāng)前，集團(tuán)企業(yè)各機(jī)構(gòu)對財(cái)務(wù)集中管控存在兩種錯誤認(rèn)知。第一種是無用論。部分集團(tuán)企業(yè)的下屬公司認(rèn)為財(cái)務(wù)集中管控限制、剝奪了其經(jīng)營權(quán)利，不利于業(yè)務(wù)的開展，影響其工作積極性。第二種是無關(guān)論。在實(shí)施集權(quán)管控后，集團(tuán)子公司片面地認(rèn)為所有的財(cái)務(wù)工作均由總部的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，和其沒有多少關(guān)系，這也使得其在內(nèi)部管理中相對忽視財(cái)務(wù)管理[2]?；诖?，集團(tuán)企業(yè)首要一點(diǎn)是給全體人員宣貫財(cái)務(wù)集中管控思想，理性認(rèn)識財(cái)務(wù)集中管控的優(yōu)勢，并積極支持財(cái)務(wù)工作。其中在推動分支機(jī)構(gòu)和子公司人員的積極性上，集團(tuán)企業(yè)可以采用將薪酬計(jì)劃與執(zhí)行財(cái)務(wù)集中控制結(jié)果掛鉤等各種措施。

（二）優(yōu)化信息平臺

當(dāng)前，企業(yè)管理系統(tǒng)普遍存在提升空間，而不同的企業(yè)其經(jīng)營特點(diǎn)不同，所以集團(tuán)企業(yè)可以通過選擇邀請專業(yè)人士對其系統(tǒng)模塊、程序等進(jìn)行優(yōu)化，同時利用“互聯(lián)網(wǎng)+”、云計(jì)算等技術(shù)來提高系統(tǒng)性能，在子公司和總公司搭建財(cái)務(wù)信息傳遞平臺，使其符合集團(tuán)企業(yè)多元化經(jīng)營的需求。若在條件允許的情況下，集團(tuán)企業(yè)還可以培養(yǎng)自己的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，對財(cái)務(wù)系統(tǒng)功能進(jìn)行研究和開發(fā)。另外，財(cái)務(wù)信息化的進(jìn)步自然會減少基層財(cái)務(wù)人員，財(cái)務(wù)系統(tǒng)一般由少量操作人員負(fù)責(zé)，所以，企業(yè)還需要對操作人員進(jìn)行定期培訓(xùn)，規(guī)避操作風(fēng)險。

（三）提高財(cái)務(wù)分析控制力度

集團(tuán)企業(yè)想要高效地發(fā)揮財(cái)務(wù)集中管控的作用，就必須要加強(qiáng)財(cái)務(wù)分析能力，透徹分析數(shù)據(jù)背后隱藏的企業(yè)經(jīng)營情況，為集團(tuán)管理層制定決策計(jì)劃提供高效的數(shù)據(jù)支持。在財(cái)務(wù)分析能力的提升上，首先，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對財(cái)務(wù)人員的招募和培訓(xùn)，增加管理型人才。其次，以“點(diǎn)”來開展分析，即結(jié)合企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對產(chǎn)品或工程的盈利能力和成本損耗進(jìn)行細(xì)化分析，明確各項(xiàng)數(shù)據(jù)變動的成因，為企業(yè)下期決策計(jì)劃的制定提供參考[3]。最后，集團(tuán)企業(yè)還應(yīng)設(shè)立統(tǒng)一的核算制度，并加強(qiáng)內(nèi)部控制和風(fēng)險保障機(jī)制的建設(shè)，以監(jiān)管、分析財(cái)務(wù)集中管控中存在的風(fēng)險，便于集團(tuán)企業(yè)及時采取措施解決，從而減少風(fēng)險帶來的損失。

（四）完善財(cái)務(wù)管理制度

企業(yè)在完善財(cái)務(wù)管理制度時可以從以下幾點(diǎn)出發(fā)：第一，借鑒同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，參考其管理制度大綱來對自身財(cái)務(wù)管理制度架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。第二，結(jié)合企業(yè)所處市場環(huán)境、地域環(huán)境等對制度架構(gòu)進(jìn)行進(jìn)一步優(yōu)化。第三，設(shè)定預(yù)警信號，參考監(jiān)督評價報告，及時掌握財(cái)務(wù)管理制度運(yùn)行中存在的問題，并采取相應(yīng)的措施，從而提高財(cái)務(wù)管理制度的有效性。

四、結(jié)束語

財(cái)務(wù)集中管控給集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展帶來了較大的優(yōu)勢，但集權(quán)和分權(quán)是相對而言，集團(tuán)企業(yè)需要給予分支機(jī)構(gòu)和子公司一定的獨(dú)立發(fā)展空間，但要做到“集權(quán)有道、分權(quán)有序”。同時，集團(tuán)企業(yè)還應(yīng)重視當(dāng)前財(cái)務(wù)集中管控在企業(yè)應(yīng)用中存在的問題，企業(yè)應(yīng)積極轉(zhuǎn)變思想、全面加強(qiáng)公司預(yù)算管理、提高財(cái)務(wù)分析控制力度以及優(yōu)化信息平臺，從而促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。財(cái)

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