楊愛花

(廈門百城建設(shè)投資有限公司，福建 廈門 361009)

1 代建工程及廈門市現(xiàn)狀

代建模式最初起源于美國，通過權(quán)責(zé)分擔(dān)制的方式來對(duì)政府的投資項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)管理，利用市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)或者其他的一些措施，從具備相關(guān)項(xiàng)目建設(shè)資格的承包單位中，選擇一些合適的項(xiàng)目代建機(jī)構(gòu)，我國主要是想解決政企分開，利用健全的法人體系來優(yōu)化管理建設(shè)項(xiàng)目。廈門市代建項(xiàng)目管理模式主要還是直接委托制，用于提高政府基本投資項(xiàng)目的使用與功能，代建單位需要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究、工程勘察，設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位、施工單位等管理的招標(biāo)，并且還要按照建設(shè)工程委托單位給定的項(xiàng)目工期和設(shè)計(jì)要求完成建設(shè)項(xiàng)目，直至將竣工驗(yàn)收完整的交付建設(shè)方。在實(shí)際的項(xiàng)目建設(shè)過程中，廈門市參與市政及財(cái)政投融資項(xiàng)目的代建單位主管部門采用動(dòng)態(tài)管理，根據(jù)專業(yè)目前暫列有39家，而且申請(qǐng)單位根據(jù)規(guī)定條件符合的隨時(shí)可以進(jìn)行網(wǎng)上申請(qǐng)辦理，廈門市建設(shè)局也實(shí)行季度代建抽檢考核，信用評(píng)價(jià)體系，實(shí)行差別化管理，所以各代建單位的危機(jī)意識(shí)也是比較強(qiáng)的。

2 工程項(xiàng)目代建中存在的問題

1)代建費(fèi)低與政府對(duì)管理水平的要求較高存在沖突。目前我市代建單位是首要責(zé)任人，主要職責(zé)從可行性研究直至完整的交工驗(yàn)收到移交與接養(yǎng)單位，在實(shí)際中又要接受行業(yè)主管部門的各種考核，包括人員的配備，信用等級(jí)，在實(shí)際的實(shí)施過程中，人力投資成本十分高，代建費(fèi)用的合理分配是確保代建工程是否能夠高效完成的一個(gè)關(guān)鍵的保障條件，代建費(fèi)用收取主要為投資額的0.8%～1.5%的比例來計(jì)提的，代建的實(shí)際費(fèi)用十分低。在制度條例的制定方面還沒有健全的管理方案，在我國各省市的代建管理?xiàng)l例以及制度還沒有得到統(tǒng)一，相關(guān)的管理經(jīng)驗(yàn)也十分欠缺，需要購買大量的服務(wù)機(jī)構(gòu)，需要和政府多個(gè)部門溝通交流，并且要管理整個(gè)建設(shè)過程服務(wù)，所以人員的配備越來越多樣化，綜合、專業(yè)人才素質(zhì)要求越來越高，在代建工程的經(jīng)濟(jì)、商務(wù)、法律問題的處理方面還十分欠缺經(jīng)驗(yàn)，缺少這方面的綜合性人才，無法與相關(guān)的建設(shè)工程委托單位之間進(jìn)行溝通，導(dǎo)致項(xiàng)目工程的實(shí)際建設(shè)管理工作受到嚴(yán)重的影響。

2)建設(shè)單位與代建單位職責(zé)的矛盾。代建方與建設(shè)方之間的法律關(guān)系可以認(rèn)為是一種民事委托關(guān)系，也可以認(rèn)定為是一種行政委托關(guān)系，目前，我國沒有明確出臺(tái)相關(guān)的法律政策，來定量代建工程項(xiàng)目雙方的關(guān)系。而且建設(shè)方為事業(yè)編制或者為政府編制，代建單位全部為企業(yè)，在實(shí)際的管理過程中，代建單位與建設(shè)單位在日常工作的溝通上不通暢，在最后的移交管理上會(huì)出現(xiàn)一定的矛盾，還有由于代建單位與建設(shè)方的要求與期望不同，在實(shí)際工作的過程中可能會(huì)因?yàn)檎鞑鸬裙ぷ鳑]有做到位，從而導(dǎo)致任務(wù)無法按要求完成，而出現(xiàn)甩項(xiàng)的問題。并且建設(shè)單位也時(shí)常會(huì)出現(xiàn)代建單位建設(shè)管理的實(shí)際能力不足難以完成項(xiàng)目建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，在移交時(shí)不能完全達(dá)到建設(shè)方的要求，在移交時(shí)遲遲得不到解決，有的工程通車七八年但相關(guān)驗(yàn)收移交等未辦理，一直由施工單位進(jìn)行維護(hù)，得不到專業(yè)維護(hù)管理，給后期的結(jié)算通車運(yùn)行帶來較多的隱患，也造成公共資源的浪費(fèi)。

3)前期可研工作不充分，地勘不詳與后期變更的矛盾。建設(shè)行業(yè)自身就具有較大的風(fēng)險(xiǎn)，目前本市的代建項(xiàng)目一般為全過程的委托項(xiàng)目，而政府下達(dá)任務(wù)又比較急，一般是多邊進(jìn)行的模式，即建設(shè)過程中使用建設(shè)幾方同時(shí)進(jìn)行的模式，如政府邊拆遷，邊推進(jìn)方案，邊進(jìn)行設(shè)計(jì)施工圖完善，而施工方、監(jiān)理方也已招標(biāo)進(jìn)場(chǎng)，這也給勘察報(bào)告的編制帶來不詳實(shí)的隱患，有的地勘點(diǎn)剛好在房屋下面，或者車流群里，地勘人員權(quán)限不足，與當(dāng)事人溝通不暢，有的代建單位在進(jìn)行施工方案的設(shè)計(jì)規(guī)劃時(shí)，有的是由于代建方工作匆忙，選擇的勘察單位工作不認(rèn)真，在地勘時(shí)弄虛作假，該勘的點(diǎn)沒有進(jìn)行詳細(xì)的勘察，在后期的施工中出現(xiàn)大的方案調(diào)整，或者由于社會(huì)因素調(diào)查不周全，征拆，群眾反映問題較多，工程無法推進(jìn)，出現(xiàn)大量的變更或者甩項(xiàng)，出現(xiàn)斷頭路或者多年職責(zé)不清引起大量變更閑置的項(xiàng)目。

4)監(jiān)理職責(zé)與代建方的質(zhì)量管控與進(jìn)度管控職責(zé)不清時(shí)，耗費(fèi)大量的人力與資源。代建管理在本地已進(jìn)行多年，相關(guān)的制度條例也在不斷更新、與時(shí)俱進(jìn)，但是在我國，代建制項(xiàng)目管理模式的應(yīng)用欠缺成熟的經(jīng)驗(yàn)，在制度條例的制定方面還沒有健全的管理方案，在我國各省市的代建管理?xiàng)l例以及制度還沒有得到統(tǒng)一，相關(guān)的管理經(jīng)驗(yàn)也十分欠缺，監(jiān)理單位也是全國進(jìn)行招標(biāo)，在管理上不適應(yīng)本地的政策，在進(jìn)行質(zhì)量進(jìn)度投資管理等方面有時(shí)職責(zé)不清，代建管控太多，監(jiān)理無責(zé)，代建不管，監(jiān)理又不作為等問題比比皆是，有時(shí)管理職責(zé)的重復(fù)進(jìn)行，反而會(huì)耗掉大量精力，又出現(xiàn)事倍功半的效果。

3 代建工程項(xiàng)目發(fā)展建議

1)針對(duì)代建費(fèi)率較低的處理策略。

(1)衍生一定的相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈，做為代建單位的子公司存在。這幾年也一直摸索一定的經(jīng)驗(yàn)，衍生出了一些按市場(chǎng)化運(yùn)作，但也有一定自己優(yōu)勢(shì)的主供產(chǎn)品子公司，有交通公司、建材公司、苗木儲(chǔ)備基地，招標(biāo)公司等，這樣既保證了主控材料的質(zhì)量，也利用代建單位作為穩(wěn)定的地方企業(yè)發(fā)揮的作用，因?yàn)槟壳笆┕挝桓?jìng)爭(zhēng)激烈，全部為全國各方大型企業(yè)，流動(dòng)性較大，對(duì)本地市場(chǎng)的調(diào)查了解不足，我們交通公司主要為其服務(wù)交通標(biāo)志、標(biāo)線、文明施工圍檔等一些施工單位不太善長(zhǎng)的小型工程服務(wù)，建材公司主要提供商品混凝土，目前砂石料，水泥市場(chǎng)的供應(yīng)不穩(wěn)定性，利用我司作為駐地單位多年的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)整個(gè)市場(chǎng)運(yùn)作的研判，對(duì)材料的質(zhì)量穩(wěn)定性及價(jià)格穩(wěn)定性上都有效的控制 ，在產(chǎn)品供應(yīng)上又嚴(yán)格按市場(chǎng)服務(wù)的態(tài)度來運(yùn)作，苗木供應(yīng)基地也是針對(duì)現(xiàn)在城市對(duì)苗木品種的整體規(guī)劃，品質(zhì)的要求上我方提前儲(chǔ)備。目前也受到施工單位的歡迎，施工單位完全專心按工序施工，對(duì)整個(gè)工程質(zhì)量的品質(zhì)提升積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。

(2)拓展代建單位的定義，試運(yùn)行代建總承包模式。按目前代建單位進(jìn)行的工作，基本上也相似于總承包模式，但是權(quán)限和自己的責(zé)任擔(dān)當(dāng)上感覺還是在給政府打工，所以在控制成本等方面還是不足，2015年市政府推進(jìn)了一個(gè)模式，代建總承包模式，我公司參與的同集路提升改造工程就是采用代建單位參與投標(biāo)，以最低控制價(jià)取得主動(dòng)權(quán)，而后我司又在精心優(yōu)化的前提下，分四個(gè)標(biāo)段招得四個(gè)標(biāo)的，當(dāng)時(shí)概算總投資為19億元，給我司的代建控制價(jià)為13.9億元，我司日常管理中加強(qiáng)管理，在兩年內(nèi)就全部完成結(jié)算移交，結(jié)算價(jià)為12億元，節(jié)省6億，按當(dāng)時(shí)政府政策，獎(jiǎng)勵(lì)我司6000多萬元，取得很好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)利益，從整個(gè)管理過程看，我司未增加任何成本，只是在工作中加強(qiáng)了管控，對(duì)項(xiàng)目的前期管理工作進(jìn)行充分優(yōu)化處理，從指定合同開始到代建工程的實(shí)際施工建設(shè)，都要切實(shí)按照合同簽訂的條例進(jìn)行。

(3)優(yōu)化區(qū)塊管理，針對(duì)相關(guān)政策，對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的人才配備上需要大量的專兼職人才，在人才考勤上一直處于不滿足狀態(tài)，但對(duì)于單位的成本考核上又處于嚴(yán)重的負(fù)荷狀態(tài)，在多方的溝通下，建設(shè)主管部門也在不斷的尋求辦法，認(rèn)同了我司一直延用的區(qū)塊劃分原則，從2010年度開始，我司就劃分了七個(gè)工程建設(shè)管理部，每個(gè)建管部配備相應(yīng)的建管部正副經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理，造價(jià)人員、辦公室人員、協(xié)調(diào)人員,長(zhǎng)期駐進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)區(qū)塊辦公，區(qū)域整合對(duì)現(xiàn)場(chǎng)了解更充分，針對(duì)地方政府的溝通也更方便。

2)建設(shè)方與代建方的矛盾處理。

(1)明確代建方與委托方的管理界限，嚴(yán)格代建合同的執(zhí)行。由于缺乏法律政策支撐，委托方與代建方在工程建設(shè)過程中責(zé)任界定不清晰，建設(shè)單位作為政府職能的一部分，對(duì)于政策的理解更透徹，所以在可行性研究階段，方案論證，初設(shè)階段建設(shè)單位應(yīng)該多參與，在移交接管上建設(shè)方也應(yīng)主動(dòng)承擔(dān)其職責(zé)，征地拆遷一般由區(qū)政府委托拆遷公司進(jìn)行拆遷，市政府相關(guān)部門及建設(shè)方加強(qiáng)督促，我們及時(shí)反饋進(jìn)展情況，互相配合又互相督促，取得了不錯(cuò)的效果。

(2)加強(qiáng)對(duì)代建工程隊(duì)伍專業(yè)素質(zhì)的培養(yǎng)。代建單位在工程中標(biāo)到最后的建設(shè)完工驗(yàn)收過程中，建設(shè)周期長(zhǎng)雜，都需要大量的專業(yè)人才支撐，，不僅對(duì)人才的數(shù)量有較大的需求，對(duì)人才的專業(yè)素質(zhì)以及工作經(jīng)驗(yàn)等都有一定的要求，從工程的可行性研究到具體施工，到后期的移交接養(yǎng)與相關(guān)單位，都需要大量的綜合性性人才作為技術(shù)支持，過程還要負(fù)責(zé)系統(tǒng)內(nèi)的腐敗問題。因此，代建單位要建立完善的人才招聘機(jī)制，人才培訓(xùn)機(jī)制，考核機(jī)制，引進(jìn)優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才，組建一支高效的項(xiàng)目管理隊(duì)伍，提高代建工程管理系統(tǒng)的工作效率。

3)前期可研工作不充分，地勘不詳與后期變更的矛盾。

(1)加強(qiáng)與政府的溝通，積極在可行性研究、初設(shè)方面，代建單位作為實(shí)施方，一定要狠下功夫，做充分的調(diào)查研究，在實(shí)施的可行性、必要性進(jìn)行充分論證。城市建設(shè)一般是規(guī)劃改造，既有設(shè)施較多，相關(guān)的數(shù)據(jù)保管單位，所有權(quán)人都較多，所以我單位一般也是充分邀請(qǐng)各方專家，并邀請(qǐng)涉及到的各單位在可行性研究、初設(shè)上進(jìn)行充分的內(nèi)部審核。

(2)加強(qiáng)地勘單位的管理，我司也采用嚴(yán)格招標(biāo)制度，同時(shí)在勘察過程中建立微信群，設(shè)計(jì)、地勘，代建對(duì)重要的勘察芯樣結(jié)果及時(shí)上傳，供大家核驗(yàn)，有必要時(shí)邀請(qǐng)到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行核對(duì)。在勘察完成后及時(shí)進(jìn)行驗(yàn)收，由相關(guān)部門參加，并邀請(qǐng)一定的專家進(jìn)行驗(yàn)收。

(3)加強(qiáng)變更管理，公司也出臺(tái)一定的政策，對(duì)由于地勘原因失誤造成的重大變更，采用相關(guān)部門聯(lián)合信用考核的方法，采取一定的處罰力度，目前一般地勘和設(shè)計(jì)是一家單位進(jìn)行，要求設(shè)計(jì)單位嚴(yán)格把關(guān)，產(chǎn)生連帶責(zé)任。

4)監(jiān)理職責(zé)與代建職責(zé)重復(fù)管理的矛盾。

(1)制定相應(yīng)的管理辦法，明確劃分管理職責(zé)，每個(gè)部門的管理權(quán)限重點(diǎn)關(guān)注，公司相應(yīng)出臺(tái)了《監(jiān)理管理辦法》、《分級(jí)協(xié)調(diào)管理辦法》等辦法。

(2)加強(qiáng)第三方檢測(cè)監(jiān)測(cè)的管理利用。對(duì)過程的管控主要利用監(jiān)理的日常平行檢驗(yàn)，見證檢驗(yàn)來管控，對(duì)交工驗(yàn)收的工程，建設(shè)方委托第三方檢測(cè)公司嚴(yán)格按相應(yīng)的驗(yàn)收質(zhì)量評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)總體管控，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題決不放過，讓施工、監(jiān)理單位在施工過程中一直有一個(gè)終極目標(biāo)必須達(dá)到驗(yàn)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的意識(shí)，在日常的工作中精細(xì)化施工，嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的理念。

(3)積極和相關(guān)單位進(jìn)行對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)。單位也按季度進(jìn)行查找不足，對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)有關(guān)單位，采用走出去、引進(jìn)來的模式，單位項(xiàng)目每月推行項(xiàng)目找亮點(diǎn)，互相交流學(xué)習(xí)。

4 結(jié)束語

建設(shè)工程本身就是一項(xiàng)大規(guī)模且施工較為復(fù)雜的管理項(xiàng)目，所以，代建工程管理團(tuán)隊(duì)工作質(zhì)量的好壞對(duì)建設(shè)工程的落地、質(zhì)量的終身品質(zhì)有極大的影響，代建模式的運(yùn)作對(duì)后期的投入使用等都有著直接影響。雖然在實(shí)際的代建工程建設(shè)管理工作過程中還有著許多問題存在，但是，我們相信經(jīng)過相關(guān)行業(yè)人員的不斷摸索與改善，代建工程管理模式會(huì)在建設(shè)行業(yè)中不斷優(yōu)化，成為先進(jìn)、高效的我國政企分開建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式。

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