齊向宇

彼得·德魯克曾說：“創(chuàng)業(yè)只有兩件事要做：一個是營銷，一個是創(chuàng)新?！眲?chuàng)新對于企業(yè)的重要性可見一斑。近年來，盡管華為和騰訊等企業(yè)對創(chuàng)新多有投入，但整體而言，中國企業(yè)仍呈現(xiàn)創(chuàng)新力不足的情況。究其原因，既有企業(yè)家對創(chuàng)新認識不足的因素，也有創(chuàng)新文化難以落地的因素。

有利于創(chuàng)新的組織文化，不只對公司的利潤有好處，還會受到領(lǐng)導(dǎo)和員工的重視。創(chuàng)新文化誠然令人向往，許多領(lǐng)導(dǎo)者也聲稱自己知道創(chuàng)新氛圍能帶來什么，但是，這種文化實際上很難建立和維持。這一點令人費解。創(chuàng)新文化長久以來被人誤解，是其難以有效推行的重要原因之一。廣受領(lǐng)導(dǎo)和員工喜愛的做法只是創(chuàng)新的一部分，另外還有一些更難、更無趣的東西會抵消它們。

傳統(tǒng)觀念認為，創(chuàng)新成功要有包容失敗的環(huán)境和樂于實驗的意愿，這個環(huán)境要鼓勵員工暢所欲言，鼓勵合作和去層級化。其實，這些要素還不夠。

《易經(jīng)·系辭（上）》曰：“一陰一陽之謂道。”事物都有陰陽兩個方面、兩種力量，相反相成，相互推移，不可偏廢。你包容失敗，卻也要拒絕無能；你鼓勵合作，卻也要強化問責(zé)。在創(chuàng)新文化中，矛盾是永遠伴隨而生的。不確定性和員工的困惑，必須以決斷力和公開透明來化解。必須讓無能的員工離開，并抵制濫竽充數(shù)的個體。本期專題策劃，就來解決這些導(dǎo)致企業(yè)文化創(chuàng)新失衡的因素。

包容失敗，也要拒絕無能

文/互聯(lián)網(wǎng)公司小姌

創(chuàng)新活動要探索未知領(lǐng)域，容忍失敗自然能體現(xiàn)出企業(yè)的胸襟和支持創(chuàng)新的態(tài)度。一些受人推崇的創(chuàng)新都經(jīng)歷過多次失敗，比如蘋果的MobileMe、谷歌智能眼鏡和亞馬遜Fire Phone。然而，創(chuàng)新組織對于失敗可以包容，卻不能接受無能員工的存在。

俗話說，一粒老鼠屎能毀一鍋粥。同樣，一個糟糕的員工也能毀掉整個團隊。調(diào)查顯示，一個誠實的員工，一旦與不誠實的人共事，出現(xiàn)不當(dāng)行為的可能性會大大提升。雖然大家總抱有“出淤泥而不染”的美好向往，希望誠實的員工能帶著不誠實的員工走回正道，但結(jié)局往往不如人意。同事之間似乎更容易相互模仿不良行為，而非良好行為。

一場因無能引發(fā)的危機

在我們公司，就曾有一名員工將整個公司置于崩潰邊緣。兩年前，我們還是一家初創(chuàng)的互聯(lián)網(wǎng)公司。雖然規(guī)模小，但是每一個員工都處在創(chuàng)業(yè)初期的亢奮點。我作為公司唯一的一名HR，肩負起后勤、前方的所有保障。此時，公司承接了一款企業(yè)軟件開發(fā)項目，合同約定三個月完工。

這個項目是關(guān)乎公司還能否繼續(xù)撐下去的重要支點。那時候，并沒有老板和員工之分，只是一個團隊在加油拼命。在項目的開發(fā)過程中，每一次試錯、每一次發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)漏洞，都會讓整個團隊愁眉不展。好在，產(chǎn)品已經(jīng)過了試用期，就等著最后幾次運行。眼見著時間節(jié)點越來越近，這時發(fā)生了一件差點毀滅團隊的事情。

在項目開始前，老板說過，要通過這個項目的貢獻大小，給各個員工賦予不同的職位和工資等級。因為是初創(chuàng)公司，員工還基本屬于同級別。所以，每個員工都想發(fā)揮自己最大的效能。這時候，負責(zé)系統(tǒng)修復(fù)的Jack，因為想要拔得頭功，就背著所有同事，在軟件里植入一款病毒，想在所有人束手無策的時候，充當(dāng)救火英雄。

當(dāng)然，直至今天，我依然相信他并不是想毀掉整個項目，起初他也是認為植入病毒這件事是他能控制的。然而，當(dāng)病毒入侵軟件時，卻遠遠超過他所能控制的范圍了。最后，整個軟件歸零，完全崩潰。兩個半月的汗水眼見就付諸東流，整個團隊就像面臨世界末日一樣，焦慮地等待它的來臨。萬幸，老板找到他的研究生同學(xué)，那是一位軟件病毒查殺天才，經(jīng)過幾個夜晚的“熬鷹”，終于將整個系統(tǒng)挽救回來。經(jīng)查明后，老板毫不猶豫地解雇了Jack。

盡管我們按期履行了合約，但這件事至今讓所有親歷者心有余悸。創(chuàng)新的公司高度包容失敗，卻不能容忍無能。公司為員工設(shè)置了極高的業(yè)績標準，招募最優(yōu)秀的人才。探索有風(fēng)險的創(chuàng)意，最終失敗也無可厚非，但如果因為是技術(shù)平庸、道德敗壞、敷衍了事、能力低下就是另一番解釋了。無法達到要求的員工要么被解雇，要么換到更符合他們能力的崗位。

三年前曾去參觀一家新零售企業(yè)，老板在向我們介紹企業(yè)文化時自豪地說，“我們會給新招來的應(yīng)屆畢業(yè)生兩年 ‘胡作非為的時間，年輕人嘛，就要允許他們的平庸和無能”。不幸的是，現(xiàn)在這家企業(yè)已經(jīng)倒閉了。

喬布斯會隨意解雇他認為無法完成任務(wù)的員工，谷歌每年有200萬名申請者競爭5000個職位，不達標的人只能換崗或下崗。

公司為員工設(shè)置高標準，這似乎是理所當(dāng)然的，但可惜，多數(shù)公司在這方面欠考慮。在一家玩具制造公司，有一個團隊三年都沒有開發(fā)過新的產(chǎn)品，而高層領(lǐng)導(dǎo)并未對該團隊的管理及人事做出調(diào)整。由于公司采取人人平等的薪酬制度，這個團隊的研發(fā)人員獲得的薪水與獎金幾乎與其他績效更好的研發(fā)團隊沒有差別。這個團隊的高管說：“只要沒有重大過失，公司不會因為績效不達標而解雇研發(fā)人員。因為我們是家文化，我們不會放棄任何一名兄弟姐妹?！?/p>

包容有足夠勝任力的員工

創(chuàng)新的過程中充滿了不確定因素。公司高層也是常常不知道自己究竟需要什么，必須要在過程中不斷學(xué)習(xí)。在這種情況下，“失敗”和“試錯”能提供有價值的經(jīng)驗和教訓(xùn)。然而，失敗也可能是由于前期準備工作不足、市場調(diào)查不充分、分析不全面，甚至是管理欠佳。所以公司要建立一種既重視從失敗中學(xué)習(xí)，又重視卓越表現(xiàn)的文化。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)明確有意義的失敗與無意義的失敗之間的差異：有意義的失敗能帶來的有價值的信息大于其成本。只有能夠促進成功的失敗才值得喝彩，僅僅“為失敗喝彩”毫無意義。

如何包容促進成功的失敗，這需要公司建立強調(diào)勝任力的文化，制定員工須達到的績效標準。如果這個標準過于模糊，人事任免方面的決策可能會顯得變化無常。舉個例子：公司要求市場人員深入一線調(diào)查市場。有的員工常年出差在外，看起來風(fēng)風(fēng)火火，卻無一筆訂單；有的員工卻能拿回充足的市場數(shù)據(jù)，并逐一分析，做出運營方案，盡管最后成績也不如人意，但是可以看出，后者是有足夠的勝任力的。

有時候，員工的“不稱職”并不是自己錯，崗位的調(diào)整很可能讓一名能干的人在另一種情況下變得不稱職。比如在一家口腔醫(yī)院，業(yè)務(wù)精湛又懂銷售的醫(yī)生，業(yè)績自然要強于那些業(yè)務(wù)僅精湛卻不擅長銷售的醫(yī)生。這和公司的制度有關(guān)聯(lián)。如果把技術(shù)和銷售清楚地劃分開，就不會讓本應(yīng)該具有勝任力的員工變成“不稱職”的員工了。

部分情況下，為了彰顯企業(yè)文化，在業(yè)內(nèi)形成良好的口碑，許多公司會建立一套非常完善的培訓(xùn)體系，培養(yǎng)員工新的能力以便更好地留住員工。但如果一個職位需要非常強的專業(yè)化的技能，如計算機博士學(xué)位，就無法在短期內(nèi)培養(yǎng)。讓技能不匹配的員工留在公司里，也許看起來公司很有人情味，但是會給公司帶來人力成本的浪費甚至更大的風(fēng)險。

當(dāng)然，在包容失敗和拒絕無能之間達到平衡是一件很有難度的事情。高層領(lǐng)導(dǎo)有時不得不綜合各個因素，留下那個無能的員工，另外，高層領(lǐng)導(dǎo)無法準確判斷造成失敗的原因到底是因為無能還是有意義的試錯。如果是由于技術(shù)能力欠佳，那么解雇了他就一定能招募到更適合的人嗎？每個人都會犯錯，領(lǐng)導(dǎo)者在制定績效標準的同時，最起碼要把握住別把包容變成縱容。

暢所欲言，也要適可而止

文/建筑公司 小招

許多管理者都會對員工說：“你對我或者公司有什么意見，可以盡管提出來?！毕嘈诺灿悬c職場智慧的人都會笑而不語。因為他們知道，沒有不透風(fēng)的墻。你提出來的意見，或許就損害了他人的利益，一旦別人得知是因你而起，就會找機會報復(fù)。

暢所欲言是一種心理安全

讓員工感到自己可以暢所欲言，不必擔(dān)心他人異樣的目光，這是一種心理安全，體現(xiàn)公司的一種氛圍。研究表明，提供心理安全感的組織不僅能幫助公司避免致命錯誤，而且有利于公司創(chuàng)新。在西方企業(yè)有一種文化，叫“辯”。你可以挑戰(zhàn)上司的權(quán)威，只要你提出的觀點是正確的，你把領(lǐng)導(dǎo)駁倒，反而會得到升遷的機會。但是在東方國家的企業(yè)中，由于歷史文化等諸多原因，大多員工不敢直接挑戰(zhàn)上司，即便上司也會犯錯。

許多創(chuàng)新型公司都會要求員工暢所欲言，不必恐懼。但是，心理安全感也有兩面性。員工可以批評領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)意，領(lǐng)導(dǎo)也可以指責(zé)員工的創(chuàng)意，這無關(guān)彼此在公司的職級和地位。創(chuàng)意會通過這種方式實現(xiàn)演進和提升。

通過參加各類會議上的討論，筆者發(fā)現(xiàn)，不同員工對這種直白的批評適應(yīng)程度相差也很大。在一些公司，員工能夠自如地質(zhì)疑他人觀點、方法和結(jié)果，發(fā)出尖銳的批評，但前提是員工要有能力用數(shù)據(jù)和邏輯支撐自己的觀點。比如在綜藝節(jié)目《奇葩說》中，正反方的辯手們經(jīng)常相互指責(zé)、相互發(fā)難，但是卻是有自己的論點、論據(jù)，否則，正反方的辯論就會變成一場鬧劇。

有一些公司的氣氛就顯得相當(dāng)客氣，即便是提出不同的意見，措辭也相當(dāng)嚴謹，批評含糊不清。因為員工認為，過于尖銳會顯得沒有團隊精神。這樣的公司并不利于創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)甚至直言：“我們公司最大的問題就是，員工的關(guān)系太友好了。”

如果為了創(chuàng)新，暢所欲言的公司一定是強于過于友好的公司。友好的公司混淆了禮貌和尊重。坦白和尊重之間并不矛盾，只有你尊重提出反饋的人的意見，才會接受針對自己想法的尖銳批評。

過于直白是一種殘酷

在坦誠的批評背后，還有一層含義，就是直白得殘酷。在網(wǎng)上流傳著各種好好說話的文章，那些人際關(guān)系不好的人們，往往心直口快，常把“我不會說話，你別介意”放在嘴邊，以為這樣說完，對方就不會介意，其實，別人怎么會不介意呢？在公司創(chuàng)新的研討會上，如果所有人都咄咄逼人、鋒芒畢露，對于設(shè)計理念、戰(zhàn)略、設(shè)想和市場理念，一千個讀者會有一千個哈姆雷特，那么最終也無法得出一個統(tǒng)一的結(jié)論。最壞的情況下，還會使矛盾升級，引發(fā)沖突。所以一些公司的員工傾向于回避沖突，在這樣的公司里建立辯論的文化是很難的。

這樣就進入了一個怪圈中，暢所欲言容易引發(fā)沖突，回避沖突又不利于創(chuàng)新。這就是考驗領(lǐng)導(dǎo)力的時刻了，領(lǐng)導(dǎo)者必須以身作則，要有意愿且有能力對他人提出建設(shè)性的批評。其實員工并不是不能接受批評和指責(zé)，相反，如果領(lǐng)導(dǎo)能用極其客觀的專業(yè)知識來批評員工，這是對員工業(yè)務(wù)的提升，員工還是會欣然接受的。最糟糕的是那種一言堂且毫無說服力的領(lǐng)導(dǎo)，胡亂發(fā)了一頓脾氣，指責(zé)員工無能，其實自己也沒什么水平。這樣，只能拉遠上下級的距離。

艾森豪威爾將軍在諾曼底登陸三周前對盟軍高級軍官的作戰(zhàn)方案簡介作為參考。將軍在會議開始時說：“看到方案中有缺陷就要說出來，我認為這是大家的責(zé)任。我不同情無法接受批評的人，無論在什么崗位，我們要爭取最好的結(jié)果。”艾森豪威爾將軍不只是請其他人批評反饋，而是命令大家這樣做，而且用了“責(zé)任”這個軍隊文化中的崇高概念。這就是文化的力量。

扁平結(jié)構(gòu)，也要強化領(lǐng)導(dǎo)力

文/設(shè)計公司 小蕊

“扁平化”已經(jīng)不再是一個新奇的概念了，打開招聘網(wǎng)站，大量沒有歷史包袱的新創(chuàng)公司都會在簡介里大肆宣揚自己是如何“扁平”：開放無遮擋的辦公室、沒有強烈上下級概念的人際關(guān)系、民主化的決策方式，甚至沒有明確的責(zé)任分配，各人可以負責(zé)自己想做的事情。

這種來自世界上最優(yōu)秀的一批公司的管理方式，在短短幾年內(nèi)，被各種網(wǎng)絡(luò)媒體、管理學(xué)教材和海歸人員帶進中國商界。小公司以實行扁平化結(jié)構(gòu)為榮，大公司也因為還不夠扁平而受到質(zhì)疑與抨擊。在一篇名為《寶潔為何會衰?。俊返奈恼吕?，作者提到，普遍認為寶潔衰敗的原因之一，正是大公司?。哼^多的層級使得決策與執(zhí)行變得極其緩慢滯重。寶潔是否真的有大公司病姑且不論，但“大公司”后面接一個“病”字已經(jīng)是如此順口，似乎套在任何一家大公司上都十分自然，也可以部分說明評論者們的態(tài)度。

扁平化的降維打擊

在中國企業(yè)，以扁平化管理而著稱的企業(yè)莫過于小米。記得前幾年，小米的員工以獲得廣闊的行動、決策和發(fā)展的空間為榮。在小米，人們聽從有能力的人，而非等級高的人。文化扁平組織通?？梢愿斓貙ρ杆俑淖兊沫h(huán)境做出響應(yīng)，因為決策權(quán)分散，且更接近相關(guān)信息源。這樣的組織傾向于更多元的想法，而非等級劃分。

扁平化結(jié)構(gòu)大受熱捧，不扁平的公司已經(jīng)被認為是集權(quán)的、反民主的、不尊重員工的、扼殺人性的。但扁平化結(jié)構(gòu)真的是這樣的一個未來神話么？世界上最優(yōu)秀的團隊，并非是采用了扁平化結(jié)構(gòu)而成為最優(yōu)秀的團隊，其邏輯恰恰相反，正是因為這些團隊由最優(yōu)秀的人組成，他們才可以采用，或者說形成扁平化的結(jié)構(gòu)。

創(chuàng)業(yè)公司范式的扁平化似乎越來越不適合現(xiàn)在的小米了。事實上，小米也在逐步推動管理層級化落地，正式告別曾經(jīng)引以為豪的扁平化管理。

小米一名產(chǎn)品經(jīng)理大禹在知乎數(shù)落“扁平化的不足”：

扁平化會阻礙項目精細化。扁平化需要每個人都是多面手，既要干總監(jiān)的事，又要干實習(xí)生的事。但人的精力有限，兩方面兼顧大概率會兩方面都不精細。層級化的優(yōu)勢在于高級人才專心項目判斷，中間人負責(zé)拆解任務(wù)，初級人員負責(zé)落地執(zhí)行。

扁平化會讓公司無法授權(quán)。公司規(guī)模大了，一次運營活動可能涉及幾個部門上百號人聯(lián)合行動。扁平化難以做到合理有效的授權(quán)，好的層級化就是授權(quán)給對應(yīng)層級的人。

扁平化容易帶來更多資源浪費。公司規(guī)模小的時候，扁平化即便帶來損失，問題也不大，但隨著公司的發(fā)展，如果任何員工都能負責(zé)幾百萬甚至幾千萬投入的事，很容易造成資源浪費。

扁平化會給人才招聘帶來阻力。高級人才是公司的核心競爭力，但高級人才是有很多非物質(zhì)需求的，比如title、平臺加成、授權(quán)范圍等等。扁平化會讓這種非物質(zhì)需求滿足度極大地降低，從而導(dǎo)致高級人才流失。

因此，對于任何一種管理方法都不要過于迷信，所有的管理方法論都有自己的邊界條件，扁平化也不例外。

沒層級不是沒領(lǐng)導(dǎo)

扁平組織反而比層級組織更需要強大的領(lǐng)導(dǎo)力。如果領(lǐng)導(dǎo)層未能設(shè)置清晰的戰(zhàn)略重點和方向，扁平組織極容易陷入混亂。亞馬遜和谷歌是扁平組織，決策和責(zé)任都落實到個人，各層級員工在創(chuàng)新方面都享有高度自主權(quán)。這是我們看到的表面現(xiàn)實，而實際上，這兩家公司都擁有極其強大且有遠見的領(lǐng)導(dǎo)者，向員工傳達組織目標和組織運營的重要原則。

“分權(quán)”是扁平化結(jié)構(gòu)表面上的核心，但分權(quán)并不是要將權(quán)力平分給每個人，分權(quán)與集權(quán)的平衡點，才是扁平化結(jié)構(gòu)設(shè)計真正的重點。一些公司已經(jīng)通過實踐證實，假如將決策權(quán)分發(fā)給每個人，那么大多數(shù)人都愿意做那些看起來最高價值的工作。但公司作為一個整體，各種類型的工作都需要有人承擔(dān)，因此一定需要有人來調(diào)配資源。

結(jié)構(gòu)劃定最重要的，同時也直接影響著以上兩點的，就是人力資源。扁平化結(jié)構(gòu)可能是好的，但是如果與公司內(nèi)的人員不相適應(yīng)，很可能成為一次降維打擊。扁平化結(jié)構(gòu)需要的，是具有開放精神和極強學(xué)習(xí)能力的成員，每個人都要對“作為有機系統(tǒng)而存在的公司”這個概念有著深刻的認識，并且能不斷適應(yīng)和掌控自己的新職責(zé)，這也要求這些成員本身就有著優(yōu)秀的溝通能力與工作能力。

但人類個體的能力，總是基本遵從正態(tài)分布的?！坝虚_放精神和極強學(xué)習(xí)能力”，“本身就有著優(yōu)秀的溝通能力與工作能力”的從業(yè)者，也是鳳毛麟角。大多數(shù)的人，其能力與責(zé)任感的平庸，都并不能滿足扁平化結(jié)構(gòu)的前提。即使出于自尊，人人都不愿輕易低估自己，公司的管理者應(yīng)該對自己的下屬有清楚的認識。

要在扁平組織和強大領(lǐng)導(dǎo)力之間取得平衡，對于高管和各層級員工而言都很難。高管既要能夠向員工傳達有說服力的愿景和戰(zhàn)略，又要能夠處理技術(shù)和運營的問題。具備這種能力的領(lǐng)導(dǎo)者如喬布斯，他為蘋果規(guī)劃了強有力的藍圖，又極度關(guān)注技術(shù)和設(shè)計。員工則要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，還要習(xí)慣采取行動為自己的決策負責(zé)。

并不是某種結(jié)構(gòu)造就了一家公司，而是一家公司的全體成員共同促成了某種結(jié)構(gòu)（當(dāng)然決策層在這個過程中的權(quán)重會更大），然后在這種結(jié)構(gòu)之中創(chuàng)造出價值。在這之前，首先要考慮的是作為基礎(chǔ)的人，不加考慮或過于樂觀的結(jié)果，歷史已經(jīng)告訴我們很多次了。

鼓勵合作，也要問責(zé)個人

文/連鎖超市HR 小東

本世紀出鏡率最高的詞匯中一定有“資源整合”。公司要創(chuàng)新，需要信息輸入和整合多方貢獻。在重視合作的文化里，員工認為向同事尋求幫助是很正常的，不管同事的正式崗位描述中是否包含提供此種幫助。他們具有一種集體的責(zé)任感。而許多領(lǐng)導(dǎo)也同樣鼓勵員工以公司的利益為重，所有員工要無條件支持公司的利益最大化。

然而，“合作”常與“一致同意”混淆，而后才有害于快速決策及處理變革式創(chuàng)新相關(guān)的復(fù)雜問題。一個人做出決定必須為結(jié)果負責(zé)，這就是問責(zé)文化。

既重視合作又強調(diào)個人責(zé)任，這樣的文化沒有什么矛盾之處。決策可能會經(jīng)過委員會審查，團隊成員也可能提出建議，但最終是由具體的某人負責(zé)做出重要選擇，如保留或者去除某些功能，選擇哪家供應(yīng)商，采用哪種渠道戰(zhàn)略和營銷計劃等等。

筆者所在的公司是一家大型連鎖超市，超市分為若干組，有生鮮組、果蔬組、零食組。起初制定績效獎勵制度時，人力資源部考慮“合作”這一要素，所以以組為考核單元，按照每個組完成的營業(yè)額發(fā)放季度獎金。后來在一次基層員工座談會上，果蔬組員工提出，這樣的獎勵制度非常不合理。因為水果和蔬菜與其他商品比較來看，易于腐爛、變質(zhì)，所以一段時間后，一些水果和蔬菜只能采取低價促銷的方式，以減少損失?？墒沁@樣一來，營業(yè)額肯定要低于其他組。而且就算是水果和蔬菜，易于腐爛的程度也不一樣。這樣“一鍋端”的做法，肯定要損害個別員工的利益。于是我們又根據(jù)去年同期營業(yè)額與商品腐爛程度，按照每個崗位的實際情況，在以組為單元的績效基礎(chǔ)上，又制定了個人獎勵。這樣一來，無論是從個體上看，還是合作上看，都達到了雙贏。

個人責(zé)任與團隊合作可以互補，個人責(zé)任可以促進團隊合作。試想在組織中，你要為自己的決策負責(zé)，不論好壞都要承擔(dān)其結(jié)果，就不會有隱瞞。你會非常愿意聽取反饋，爭取獲得組織內(nèi)外各種人的幫助與合作。

個人責(zé)任促進團隊合作的一個例子是亞馬遜。2003年安迪·杰西負責(zé)亞馬遜新推出的云計算機業(yè)務(wù)，他面對的最大挑戰(zhàn)是確定應(yīng)該打造何種服務(wù)。杰西立刻向亞馬遜的技術(shù)團隊、商業(yè)及技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者以及外部開發(fā)者尋求幫助。他們對要求、問題及需求的反饋，促成了亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)最初的成功。對杰西來說，他個人對這一項目負責(zé)，但與他人的合作對于成功必不可少。

要鼓勵個人問責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)者可以公開自行承擔(dān)責(zé)任，雖然可能會給自己帶來風(fēng)險。一家化妝品研發(fā)團隊，在最后的研發(fā)項目中遭遇失敗。公司高層領(lǐng)導(dǎo)震怒，要求對整個部門實行集體降薪?？蓤F隊經(jīng)理卻說：“這是我的責(zé)任，如果必須有人來擔(dān)這個責(zé)任，而把責(zé)任丟給冒著風(fēng)險參加研發(fā)的所有團隊成員，會讓員工認為我們的公司只會趨避風(fēng)險，使公司形象更加惡化。”經(jīng)過這件事件后，這位團隊經(jīng)理成為公司的骨干成員，這個人就是強生的首席科學(xué)官施托費爾斯。他常跟集團上下的員工說起這件事，最后給出一個簡單的承諾：“你們?nèi)ッ半U，我來承擔(dān)指責(zé)?！?h3>路雖險，但也要著手改變

文/高校講師 趙松華

創(chuàng)新文化的轉(zhuǎn)變都很艱難。企業(yè)文化就像寫明了員工守則的契約，領(lǐng)導(dǎo)者要改變組織文化，就像是要打破一紙契約。因此自然而然地，公司內(nèi)部的許多人，特別是目前的既得利益者，會抵觸一切的創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型。這個道理從古至今都不缺論證。

在筆者看來，打造并維持創(chuàng)新文化尤其困難。原因有三：

第一，矛盾重重。創(chuàng)新文化需要采取各種看似矛盾的行為，甚至?xí)斐苫靵y。如果你為了一個大項目的失敗而慶祝，員工一定認為你是瘋了。但是只有你知道，這個項目的失敗，讓你獲得了一個重大的洞察，并在不久的將來產(chǎn)生巨大的效益?？墒钦l該為此次失敗埋單呢？項目領(lǐng)導(dǎo)者嗎？難道其成員就沒有失誤嗎？如果是因為一個無能員工導(dǎo)致的呢？答案一定要取決于具體環(huán)境，然后進行分析：這次失敗能避免嗎？假如提前獲知問題，會做出不同的選擇嗎？團隊成員知情嗎？這個過程中有沒有學(xué)到有價值的東西？這些細節(jié)問題不明確，員工很容易陷入混亂。

第二，難以接受。創(chuàng)新文化需要的部分行為相對容易，但還有一部分對于組織中一些人而言比較難以接受。以為創(chuàng)新等于自由放任的人，會把規(guī)則看作不必要的對創(chuàng)意的束縛。習(xí)慣順應(yīng)共識的人不會喜歡個人問責(zé)制，那些喜歡混水摸魚的人自然不喜歡被看作無能的員工而被剔除。

第三，相互補充。創(chuàng)新文化是由相互依存的行為組成的體系，無法逐步實行。想想行為是如何互補和互相增強的。有才能的員工會更好地適應(yīng)決策和重任，他們的“失敗”也能帶來有價值的教訓(xùn)。遵守規(guī)范的實驗、成本更低，能帶來的有效信息更多，于是容忍失敗的實驗具有長遠意義。個人問題有助于建立扁平組織，而扁平組織能夠加快信息流動，促進更好地快速決策。

除了領(lǐng)導(dǎo)者促進文化轉(zhuǎn)型的常規(guī)做法，打造創(chuàng)新文化還需要一些特別的措施。

第一，領(lǐng)導(dǎo)者必須對組織成員坦白有關(guān)創(chuàng)新文化的殘酷現(xiàn)實。創(chuàng)新文化不只是高高興興做游戲。將來可以擁有充分的自由進行實驗、試錯、合作、暢言及決策，許多人都很激動，但也必須認識到自由與責(zé)任不可分割。從一開始就坦白，好過轉(zhuǎn)型過程中規(guī)則發(fā)生改變時再引來懷疑和抵觸。

第二，領(lǐng)導(dǎo)者必須意識到，建立創(chuàng)新文化沒有捷徑。許多領(lǐng)導(dǎo)者以為，將組織拆分成更小的單元，建立自治的創(chuàng)新小組，就能模擬初創(chuàng)公司的創(chuàng)新文化。這種方式效果有限，將規(guī)模和文化混為一談，將大的層級組織分割為多個較小的單位，不可能憑空增添創(chuàng)業(yè)精神。如果管理層不采取強有力的措施去塑造價值觀、規(guī)范和行為，這些小的單位仍然會承襲原組織的文化。自治團隊不是不能用于嘗試或催生新的文化，但在這些團隊內(nèi)部打造創(chuàng)新文化的困難不容小覷。而且，這種文化不一定適合所有人，因此必須慎重選擇讓母公司的哪些人加入小團隊。

最后，因為創(chuàng)新文化可能不穩(wěn)定，相互制衡的力量容易失衡引起混亂，領(lǐng)導(dǎo)者必須留意任何領(lǐng)域的“過度”跡象，必要時采取行動恢復(fù)平衡。對無能的容忍如果太極端，可能造成員工懈怠、尋找借口，而太過強化領(lǐng)導(dǎo)力，則會讓員工認為組織太過官僚化，而使自己逐漸成為工作的機器，喪失創(chuàng)新的意愿。兩個極端都沒有好處。鼓勵實驗假如沒有限度，可能會讓員工輕率行事，而太過嚴格的規(guī)則可能會讓不夠成熟的好創(chuàng)意埋沒。過度提倡合作可能阻礙決策，但過度強調(diào)個人問責(zé)可能引起環(huán)境失調(diào)，每個人都一心保護自己的利益。坦率和不友好之間也有區(qū)別。領(lǐng)導(dǎo)者必須提防“過度”傾向，尤其是自身謹防“過度”。當(dāng)然，這個世界上沒有任何一件事物可以達到絕對的平衡，創(chuàng)新文化也同樣如此。但是作為領(lǐng)導(dǎo)者，還是要具備保持相對平衡的能力。