董常亮

一、引 言

流通主要是指商品的交換，而承擔(dān)商品交換功能的主要載體是流通產(chǎn)業(yè)，也就是指那些從事商品流通或服務(wù)的企業(yè)。隨著社會(huì)化分工的出現(xiàn)，參與商品流通或服務(wù)的主體多樣化，從商品的生產(chǎn)到最終用戶，中間需要經(jīng)過(guò)物流的配送、倉(cāng)儲(chǔ)、加工等一系列環(huán)節(jié)，這些促成商品流通的強(qiáng)大功能網(wǎng)絡(luò)就是供應(yīng)鏈。眾所周知，我國(guó)流通業(yè)一直存在物流成本高，流通環(huán)節(jié)過(guò)于繁瑣、流通時(shí)間長(zhǎng)，導(dǎo)致整個(gè)流通業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本高、運(yùn)營(yíng)效率低下。2017 年10月，國(guó)務(wù)院出臺(tái)了《關(guān)于積極推進(jìn)供應(yīng)鏈創(chuàng)新與應(yīng)用的指導(dǎo)思想》，為流通業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提出了大力發(fā)展智慧商圈、智慧商店和智慧零售終端等建議，可以說(shuō)，為業(yè)界對(duì)流通業(yè)的變革提出了政策導(dǎo)向。

新零售是以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心，以大數(shù)據(jù)和創(chuàng)新技術(shù)為依托，以數(shù)字化為核心驅(qū)動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)“線上+線下+物流”的深度融合，并驅(qū)動(dòng)零售業(yè)態(tài)與供應(yīng)鏈的重構(gòu)。其核心要義在于推動(dòng)線上與線下一體化，從而滿足消費(fèi)者對(duì)多渠道、多場(chǎng)景、多時(shí)段的個(gè)性化體驗(yàn)的需求[1]。

閆國(guó)慶等（2012）研究了傳統(tǒng)商貿(mào)流通向流通供應(yīng)鏈服務(wù)商轉(zhuǎn)變過(guò)程中其商業(yè)模式的演變。部分學(xué)者研究了供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新與演變，如解寶苗和元文國(guó)（2012）基于供應(yīng)鏈背景下，分析了供應(yīng)鏈主導(dǎo)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的原動(dòng)力[1]。

供應(yīng)鏈協(xié)同是指供應(yīng)鏈所有的上下游企業(yè)有著共同的目標(biāo)和利益，以契約為紐帶，整合各自的資源形成整體的競(jìng)爭(zhēng)力而達(dá)成的一種長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。供應(yīng)鏈協(xié)同是基于一種長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系，彼此之間有著共同的利益點(diǎn)，企業(yè)與企業(yè)之間形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的一種戰(zhàn)略合作機(jī)制。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈?zhǔn)侵噶闶燮髽I(yè)和供應(yīng)商之間雖然也有合作關(guān)系，但這種合作關(guān)系不是長(zhǎng)久的。龔雪（2015）進(jìn)行了供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟下零售業(yè)創(chuàng)新分析，文章以零售企業(yè)與制造企業(yè)為例，認(rèn)為兩者交叉滲透，實(shí)現(xiàn)了零售業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。本文在國(guó)內(nèi)外相關(guān)學(xué)者對(duì)供應(yīng)鏈協(xié)同思想、新零售產(chǎn)生機(jī)理分析的基礎(chǔ)上，對(duì)新零售背景下供應(yīng)鏈協(xié)同的路徑和策略進(jìn)行了探討，目的是為了促使流通產(chǎn)業(yè)提升整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)新盈利模式，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的更好發(fā)展。

二、新零售背景下的供應(yīng)鏈協(xié)同的產(chǎn)生

新零售這一詞是馬云于2016 年10月在云棲大會(huì)上首次提出的，該詞一經(jīng)提出，引起了零售業(yè)界的廣泛關(guān)注。馬云表示純電商時(shí)代即將結(jié)束，未來(lái)十年、二十年將是電商與傳統(tǒng)零售模式相結(jié)合的線上、線下全渠道營(yíng)銷模式主導(dǎo)的時(shí)代。新零售其實(shí)是一種觀念的創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)之間的相互合作，必須要有戰(zhàn)略協(xié)同的思維。其實(shí)質(zhì)是聯(lián)合上游、下游的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)線上、線下相互融合，以客戶需求為中心，改善客戶體驗(yàn)，為客戶降低成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和客戶雙贏的效果。阿里巴巴集團(tuán)與百聯(lián)集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作，是基于大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，包括全業(yè)態(tài)融合創(chuàng)新、新零售技術(shù)研發(fā)、高效供應(yīng)鏈整合、會(huì)員系統(tǒng)互通、支付金融互聯(lián)、物流體系協(xié)同6 個(gè)領(lǐng)域?qū)崒?shí)在在的全方位合作[2]。

供應(yīng)鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)采購(gòu)原材料，通過(guò)生產(chǎn)加工、商品流通并進(jìn)行銷售，再將其傳遞給最終消費(fèi)者的整個(gè)過(guò)程。傳統(tǒng)供應(yīng)鏈指的是一種在產(chǎn)業(yè)各自獨(dú)立的情況下，將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終消費(fèi)者的過(guò)程中，供應(yīng)鏈上下游企業(yè)所形成的一種縱向結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈成員之間相互分立，彼此之間存在競(jìng)爭(zhēng)和利益的沖突，表現(xiàn)為各自為政的現(xiàn)象。但是隨著產(chǎn)業(yè)之間相互融合，競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而更多地表現(xiàn)出是供應(yīng)鏈企業(yè)與供應(yīng)鏈企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。從產(chǎn)品的生產(chǎn)到商品的流通，再到消費(fèi)者的整個(gè)流通中，形成了一個(gè)強(qiáng)大的功能網(wǎng)絡(luò)鏈。

傳統(tǒng)零售業(yè)中零售商往往是被動(dòng)接受供應(yīng)商的產(chǎn)品，對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格制定、促銷等活動(dòng)沒(méi)有選擇權(quán)；同時(shí)，零售業(yè)發(fā)展模式是以供應(yīng)商為主導(dǎo)，在供應(yīng)商主導(dǎo)的賣方市場(chǎng)，零售商處于弱勢(shì)地位。供應(yīng)鏈協(xié)同下的零售商會(huì)根據(jù)顧客的需求來(lái)選擇合適的產(chǎn)品組合，由于買方市場(chǎng)的形成和商業(yè)營(yíng)銷環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)的加劇，零售商與供應(yīng)商之間信息的透明化非常充分，企業(yè)與企業(yè)之間共享資源、共享信息，導(dǎo)致供應(yīng)鏈成員之間競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，只能通過(guò)協(xié)同創(chuàng)新結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，達(dá)到降低流通成本，才能形成供應(yīng)鏈成員的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

由于電子商務(wù)的快速發(fā)展及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及，消費(fèi)者與終端零售商的距離被拉近，從而為消費(fèi)者的購(gòu)買帶來(lái)了很大的便利性，供應(yīng)鏈成員協(xié)同創(chuàng)新能夠有效地刺激消費(fèi)者需求增長(zhǎng)。供應(yīng)鏈成員的協(xié)同能夠共享資源，改善流通環(huán)境，降低經(jīng)營(yíng)成本，增強(qiáng)成員的整體競(jìng)爭(zhēng)力，是現(xiàn)代流通業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)模式難以適應(yīng)以消費(fèi)者需求為中心的新零售業(yè)的發(fā)展，也很難滿足消費(fèi)者多樣化、個(gè)性化的需求。供應(yīng)商與零售商還有其他輔助商合作形成1+1＞2 的協(xié)同效應(yīng)能夠更好地滿足消費(fèi)者的體驗(yàn)需求。

三、新零售背景下的供應(yīng)鏈協(xié)同創(chuàng)新路徑

新零售作為流通業(yè)的第四次革命，將重構(gòu)流通供應(yīng)鏈體系，并對(duì)我國(guó)流通業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。而我國(guó)目前的流通供應(yīng)商業(yè)模式還不能適應(yīng)新零售的發(fā)展需要，需要在理論和實(shí)踐上明確其轉(zhuǎn)型升級(jí)的機(jī)理和路徑[1]。

近年來(lái)，新零售的競(jìng)爭(zhēng)主要表現(xiàn)為零售商與供應(yīng)商之間關(guān)系協(xié)同的競(jìng)爭(zhēng)、零售商與零售商之間顧客爭(zhēng)奪的競(jìng)爭(zhēng)、零售商供應(yīng)鏈成員之間利益關(guān)系的競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)生了轉(zhuǎn)移。而新技術(shù)的發(fā)展?jié)B透到零售企業(yè)的每個(gè)環(huán)節(jié)，以技術(shù)提高效率是每個(gè)企業(yè)發(fā)展的必備工具。例如，新零售企業(yè)之間都在爭(zhēng)相積累大量的顧客數(shù)據(jù)，通過(guò)云計(jì)算和大數(shù)據(jù)等新技術(shù)分析消費(fèi)者的行為是每個(gè)零售企業(yè)可以挖掘的金礦。新零售使企業(yè)的服務(wù)模式、運(yùn)營(yíng)管理、盈利模式、競(jìng)爭(zhēng)能力等方面發(fā)生了巨大的變化。

新零售主要是圍繞“人、貨、場(chǎng)”三個(gè)要素開展工作，并形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。利用云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、小數(shù)據(jù)等信息技術(shù)為零售企業(yè)賦能，對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷，實(shí)現(xiàn)基于消費(fèi)者需求的柔性供應(yīng)鏈。

在傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)中，零售商和供應(yīng)鏈成員都是以企業(yè)自身利益最大化為目的，缺乏整體績(jī)效的觀念，各自為政的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，目標(biāo)不統(tǒng)一，價(jià)格戰(zhàn)成為企業(yè)吸引消費(fèi)者的一個(gè)重要手段。而新零售業(yè)態(tài)，是以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心，為了滿足消費(fèi)者利益最大化，供應(yīng)鏈成員之間必須采用多渠道路徑、多場(chǎng)景相互融合達(dá)成高效協(xié)同效應(yīng)來(lái)滿足消費(fèi)者的需求。供應(yīng)鏈成員的協(xié)同包括經(jīng)營(yíng)理念的協(xié)同、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的協(xié)同、經(jīng)營(yíng)資源的協(xié)同和合作關(guān)系的協(xié)同。如圖1所示，通過(guò)數(shù)字化、柔性化、場(chǎng)景化、共享化建立以消費(fèi)者體驗(yàn)需求為中心的協(xié)同創(chuàng)新路徑。

圖1 新零售背景下的供應(yīng)鏈協(xié)同

四、新零售背景下的供應(yīng)鏈協(xié)同創(chuàng)新策略

傳統(tǒng)零售企業(yè)已經(jīng)不能適應(yīng)市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境的變化，商業(yè)模式亟待創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新需要更低的成本以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。傳統(tǒng)零售企業(yè)必須明晰供應(yīng)鏈協(xié)同創(chuàng)新的內(nèi)涵和發(fā)展，結(jié)合自身?xiàng)l件，探索符合自身特點(diǎn)的商業(yè)模式發(fā)展路徑。新零售的本質(zhì)是通過(guò)人、貨物、場(chǎng)景的塑造，來(lái)完成對(duì)流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式的創(chuàng)新，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)新零售商業(yè)模式的升級(jí)。當(dāng)前，我國(guó)零售業(yè)邁入了線上、線下融合的新零售時(shí)代。流通供應(yīng)鏈協(xié)同創(chuàng)新是適應(yīng)零售業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，也是符合流通領(lǐng)域供給側(cè)改革的必然要求。在新零售時(shí)代，改變了傳統(tǒng)以企業(yè)為中心的狀況，從而實(shí)現(xiàn)以消費(fèi)者需求為中心，并逐步實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、個(gè)性化、共享性、生態(tài)性發(fā)展，進(jìn)而降低供應(yīng)鏈成員的成本，全面提高流通業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。因此新零售企業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)同創(chuàng)新必須依靠企業(yè)內(nèi)部的合作和外部的監(jiān)督機(jī)制。

（一）強(qiáng)化合作意識(shí)，建立利益共享機(jī)制

新零售業(yè)的供應(yīng)鏈成員要改變傳統(tǒng)的觀念，樹立經(jīng)營(yíng)理念的協(xié)同，意識(shí)到成員之間相互合作共贏的重要性，建立起上下游企業(yè)的協(xié)同組織模式。近年來(lái)，大型跨國(guó)零售企業(yè)在全球市場(chǎng)加速資源的整合和空間擴(kuò)張，憑借強(qiáng)大的資本實(shí)力，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)改造傳統(tǒng)的交易模式，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)空間，在供零關(guān)系中占有主導(dǎo)地位。在零售商主導(dǎo)時(shí)代，流通企業(yè)利潤(rùn)不僅來(lái)源于產(chǎn)品零售這一環(huán)節(jié)，更重要的是在利用銷售渠道控制力的基礎(chǔ)上，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、物流配送、訂單處理等價(jià)值鏈其他環(huán)節(jié)形成了逆向控制，進(jìn)而形成買方勢(shì)力。大型零售企業(yè)控制零售終端，不僅在生產(chǎn)商價(jià)格談判中處于優(yōu)勢(shì)地位，廣泛收取通道費(fèi)，而且影響產(chǎn)品的規(guī)格和設(shè)計(jì)，甚至委托生產(chǎn)商生產(chǎn)自有品牌，即通過(guò)縱向約束主導(dǎo)供應(yīng)鏈流程再造[4]。這不僅影響了流通企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)，還影響了流通企業(yè)的利潤(rùn)。其實(shí)，從供應(yīng)鏈視角的觀點(diǎn)來(lái)看，供應(yīng)商、生產(chǎn)商和零售商是縱向一體化的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，每個(gè)節(jié)點(diǎn)正常與否都會(huì)影響其它節(jié)點(diǎn)，雙方要認(rèn)識(shí)到利潤(rùn)是彼此共同創(chuàng)造的，要有一個(gè)利潤(rùn)均衡點(diǎn)，只有供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)雙贏才能達(dá)到利益最大化。供應(yīng)鏈成員之間的關(guān)系是一個(gè)持續(xù)不斷的協(xié)同演化過(guò)程。在這種協(xié)同演化下，各成員都在通過(guò)不斷創(chuàng)新努力尋找和發(fā)現(xiàn)持續(xù)獲得利潤(rùn)最大化的合作方式。根據(jù)博弈論知識(shí)可知，基于信息不對(duì)稱的博弈任何一方獲得最大利潤(rùn)都不能犧牲對(duì)方的利益，否則會(huì)陷入囚徒困境，結(jié)果是雙方都只能獲得平均利潤(rùn)，即達(dá)到共贏狀態(tài)。因此，合作對(duì)供應(yīng)鏈成員來(lái)說(shuō)能夠降低交易成本，提高供應(yīng)鏈成員的整體效率。較好的例子有：阿里巴巴和蘇寧電器達(dá)成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，建立了“貓寧店”。雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，蘇寧在供應(yīng)鏈管理、物流服務(wù)方面具有很大的優(yōu)勢(shì)，阿里巴巴在大數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)、用戶流量方面具備巨大的優(yōu)勢(shì)。雙方創(chuàng)新電商平臺(tái)運(yùn)營(yíng)管理，通過(guò)深度融合，積累了大量的客戶資源，最終得到了高額的回報(bào)。沃爾瑪與七千多家供應(yīng)商建立了良好的合作伙伴關(guān)系，雙方可以通過(guò)信息平臺(tái)相互了解對(duì)方的產(chǎn)品供應(yīng)信息，從而能夠?yàn)轭櫩吞峁┛焖俚姆磻?yīng)能力。21 世紀(jì)，消費(fèi)者的需求發(fā)生了前所未有的變化，這些變化對(duì)企業(yè)提出了更高的要求，為了能夠快速響應(yīng)顧客的需求，單純的依靠一個(gè)企業(yè)力量很難滿足這種變化，供應(yīng)鏈成員之間必須結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴，借助資源共享達(dá)到響應(yīng)市場(chǎng)需求的目的。

（二）新零售企業(yè)供應(yīng)鏈成員之間需要建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作機(jī)制

流通供應(yīng)鏈的協(xié)同需要合作伙伴之間要有戰(zhàn)略管理的意識(shí)，相互之間只有從競(jìng)爭(zhēng)走向相互信任，才能促進(jìn)企業(yè)之間的合作共贏。事實(shí)上，有些供應(yīng)鏈成員為了片面追求利潤(rùn)最大化，可能會(huì)隱瞞產(chǎn)品的不良信息，這是欺騙性的追求利益，最終受害的可能是自己。從供應(yīng)鏈的視角關(guān)系看，零售商和供應(yīng)商的利潤(rùn)比較低，其主要原因是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)非常充分，消費(fèi)者越來(lái)越理性，購(gòu)買的多渠道導(dǎo)致消費(fèi)者很多時(shí)候可以借助網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)貨比三家，這就無(wú)形之中節(jié)約了消費(fèi)者的搜尋成本和購(gòu)買成本。因此零售商和供應(yīng)商不能各自為政，而要形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。只有通過(guò)交易成本的降低，才能實(shí)現(xiàn)雙贏。而要減少交易成本，雙方必須有良好的信任關(guān)系。

新零售企業(yè)還必須加強(qiáng)與物流服務(wù)商的合作。物流服務(wù)商的服務(wù)水平關(guān)系到流通業(yè)的發(fā)展水平，所以商貿(mào)流通企業(yè)必須發(fā)展現(xiàn)代物流中心，利用柔性化流通供應(yīng)鏈，也可以采用服務(wù)外包，減少不必要的中間環(huán)節(jié)，從而降低運(yùn)營(yíng)成本。

新零售企業(yè)還需要與各成員之間進(jìn)行協(xié)同創(chuàng)新，運(yùn)用新技術(shù)作為創(chuàng)新的接口，便于消費(fèi)者在各零售店成員之間進(jìn)行無(wú)縫轉(zhuǎn)換，為消費(fèi)者提供更便捷、更舒適、更愉悅的購(gòu)物享受。新零售企業(yè)還必須把握機(jī)遇，與供應(yīng)鏈的各成員形成緊密合作、互相促進(jìn)的命運(yùn)共同體。供應(yīng)鏈成員可以借助線上電商平臺(tái)，強(qiáng)化與電子商務(wù)的合作，開辟線上零售和批發(fā)渠道。新零售注入科技元素，建立信息數(shù)據(jù)平臺(tái)，實(shí)行信息共享，能夠提高快速的反應(yīng)能力和有效地降低運(yùn)營(yíng)成本。例如，蘇寧電器及時(shí)將市場(chǎng)信息、顧客的需求等銷售數(shù)據(jù)反饋給海爾集團(tuán)，海爾集團(tuán)根據(jù)這些市場(chǎng)信息進(jìn)行產(chǎn)品的更新、定制加工，能夠有效地滿足消費(fèi)者的需求。海爾和蘇寧之間達(dá)成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系能夠有力的降低生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)了雙贏。因此，合作對(duì)供應(yīng)鏈成員來(lái)說(shuō)能夠降低交易成本，提高供應(yīng)鏈成員的整體效率。

（三）新零售模式下必須建立柔性化供應(yīng)鏈

在傳統(tǒng)渠道模式下，制造商、零售商與消費(fèi)者之間的供應(yīng)鏈?zhǔn)菃雾?xiàng)傳遞，零售商與消費(fèi)者之間是簡(jiǎn)單的商品交易關(guān)系，整條供應(yīng)鏈從上游的制造商或品牌商到下游的消費(fèi)者都是拉式供應(yīng)鏈，如圖2所示。

圖2 單向供應(yīng)鏈

新零售模式下，這種單一的縱向的供應(yīng)鏈滿足不了消費(fèi)者的需求，因此出現(xiàn)了全渠道下柔性供應(yīng)鏈，如圖3 所示。

圖3 新零售背景下的供應(yīng)鏈

新零售圍繞“人”的因素，需利用信息技術(shù)和現(xiàn)代化的物流服務(wù)構(gòu)建以消費(fèi)者需求為中心、基于信任的社群關(guān)系，因此需要變革傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈以企業(yè)為中心的服務(wù)模式。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”信息技術(shù)的發(fā)展，改變了消費(fèi)者的生活習(xí)慣和生活方式，消費(fèi)者隨時(shí)隨地利用碎片化時(shí)間通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)獲取各種資訊。新的自發(fā)的媒體、去中心化、自零售的出現(xiàn)，這就需要企業(yè)設(shè)置各種場(chǎng)景，讓消費(fèi)者產(chǎn)生購(gòu)買的欲望，給消費(fèi)者帶來(lái)全新的體驗(yàn)。

新零售下零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)生了變化，傳統(tǒng)的依靠技術(shù)創(chuàng)新、選址創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新需要轉(zhuǎn)變?yōu)橐試@消費(fèi)者價(jià)值為主張的協(xié)同創(chuàng)新。在流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式升級(jí)的作用機(jī)理下，為滿足用戶極致的體驗(yàn)化需求，提高供應(yīng)鏈組織的柔性和響應(yīng)能力，企業(yè)必須建立柔性化供應(yīng)鏈組織。柔性化供應(yīng)鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)的組織結(jié)構(gòu)能夠隨著動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境變化而不斷作出調(diào)整，增加組織的柔性化。柔性化供應(yīng)鏈能夠通過(guò)共享化、數(shù)字化為消費(fèi)者提供增值服務(wù)。柔性化供應(yīng)鏈組織，無(wú)論是在管理體制上還是在機(jī)構(gòu)的設(shè)置上都具有較大的靈活性和變化性，在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力，它是通過(guò)廢除或變革一些不必要的組織部門逐漸形成的一種組織形式。因此，在市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變的當(dāng)下，要求企業(yè)必須變革傳統(tǒng)的剛性組織管理，實(shí)現(xiàn)柔性組織管理。

（四）新零售背景下需要通過(guò)場(chǎng)景的設(shè)計(jì)，創(chuàng)造價(jià)值增強(qiáng)顧客的體驗(yàn)

場(chǎng)景可以理解為在特定的時(shí)間和地點(diǎn)產(chǎn)生的行為，或者是由于特定的人物關(guān)系而組成的畫面，它是一種借助人物行動(dòng)來(lái)展現(xiàn)劇情的特定過(guò)程[2]。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的影響下，現(xiàn)在進(jìn)入了場(chǎng)景消費(fèi)時(shí)代，零售企業(yè)可以通過(guò)創(chuàng)設(shè)產(chǎn)品組合、產(chǎn)品的品類、終端的陳列、購(gòu)物的環(huán)境等方面進(jìn)行變革，打造能夠激發(fā)消費(fèi)者購(gòu)買欲望的場(chǎng)景，從而增強(qiáng)顧客的購(gòu)買價(jià)值。隨著信息技術(shù)和虛擬技術(shù)的發(fā)展和完善，智慧零售的出現(xiàn)，眾多商家能夠利用智能手機(jī)實(shí)現(xiàn)生活場(chǎng)景和消費(fèi)的結(jié)合，能夠給顧客帶來(lái)全新的體驗(yàn)。另外，全渠道營(yíng)銷模式下，新零售企業(yè)應(yīng)該通過(guò)渠道的整合和協(xié)同效應(yīng)，滿足消費(fèi)者不斷增長(zhǎng)的購(gòu)物體驗(yàn)。新零售時(shí)代，消費(fèi)者需求日益多樣化、個(gè)性化，企業(yè)不可能滿足所有消費(fèi)者的需求，只能針對(duì)有限的消費(fèi)群體提供特色的服務(wù)，這就需要企業(yè)鎖定精準(zhǔn)目標(biāo)客戶。未來(lái)零售企業(yè)要想有很好的發(fā)展，必須利用信息技術(shù)，收集客戶的數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)包括顧客的購(gòu)買路徑、購(gòu)買的種類和購(gòu)買的渠道。通過(guò)數(shù)據(jù)的分析做好庫(kù)存管理，為顧客提供快速的反應(yīng)，充分滿足顧客的“娛樂(lè)+社交+購(gòu)物”的需求，增強(qiáng)顧客的購(gòu)買體驗(yàn)感。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，有的零售企業(yè)最先把握這一環(huán)境的變化成功地進(jìn)行了零售業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型獲得了很好的成功。其中，國(guó)美電器就是其中一個(gè)典型的代表。國(guó)美從“全渠道”到“全零售”闖出了一條成功的道路。這一切得益于國(guó)美根據(jù)消費(fèi)者越來(lái)越多元化的需求不斷調(diào)整和變革的結(jié)果。在顧客需求多元化的推動(dòng)下，國(guó)美進(jìn)行了供應(yīng)鏈平臺(tái)的優(yōu)化，經(jīng)營(yíng)模式也不斷創(chuàng)新，建立了完整的服務(wù)模式。

（五）新零售背景下供應(yīng)鏈商業(yè)模式的發(fā)展需要建立有效的治理機(jī)制

新零售企業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)同創(chuàng)新離不開好的治理機(jī)制。治理機(jī)制是指能夠?yàn)橄M(fèi)者營(yíng)造一種良好的體驗(yàn)機(jī)制。這里的機(jī)制既包括外部環(huán)境監(jiān)督機(jī)制，也包括企業(yè)必須能夠?yàn)楣?yīng)鏈成員提供信息共享、成本共擔(dān)的分享機(jī)制，而要使得各成員能夠?yàn)橄M(fèi)者有積極性的提供各種服務(wù)，就需要企業(yè)建立良好的利潤(rùn)分配和相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制。良好的利益分配機(jī)制能夠使得各組織成員攜手并進(jìn)、互補(bǔ)互利，共同創(chuàng)造價(jià)值。

在傳統(tǒng)的零售環(huán)境中，零售商和供應(yīng)商作為市場(chǎng)的主體進(jìn)行交易有時(shí)會(huì)不可避免地產(chǎn)生機(jī)會(huì)主義行為。為了避免零售企業(yè)之間的誠(chéng)信缺失，可以通過(guò)以下幾個(gè)措施來(lái)規(guī)范市場(chǎng)秩序：一是必須建立有效的外部監(jiān)督機(jī)制，加大失信成本，借助法律手段提高懲罰力度，打擊假冒偽劣、價(jià)格欺詐、合同詐騙等違法、違規(guī)行為，促使交易主體更加認(rèn)識(shí)到誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)的重要意義，使之充分意識(shí)到信任是連接交易主體的紐帶。二是加強(qiáng)政府的監(jiān)管制度，制定相關(guān)的法律制度來(lái)約束供應(yīng)鏈成員之間的不誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)行為。三是重視市場(chǎng)中介組織的發(fā)展，建立行業(yè)協(xié)會(huì)組織，不能把減少中間環(huán)節(jié)等同于是排斥中介組織，中介組織在經(jīng)濟(jì)交往過(guò)程中可以為雙方提供必要的經(jīng)營(yíng)信息和起著媒介的作用，能夠推動(dòng)經(jīng)濟(jì)信息的交流，促使供應(yīng)鏈成員之間的合作。同時(shí)，供應(yīng)鏈成員為了增強(qiáng)自己在合作談判中的影響力，還必須加強(qiáng)自身的建設(shè)，提高知名度，塑造良好的形象，注重品牌建設(shè)，這樣才能夠在與合作方的博弈談判中保持足夠的議價(jià)能力，以此來(lái)保證自己最大利益的獲得。

總之，新零售驅(qū)動(dòng)下流通供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)管理模式發(fā)生了變化，從傳統(tǒng)的單一、縱向一體化的管理模式向多渠道以及合作共贏的模式發(fā)展；另外盈利模式也發(fā)生了變化，由傳統(tǒng)的提供單一的商品、單渠道轉(zhuǎn)變?yōu)槿?、為消費(fèi)者提供極致體驗(yàn)的盈利模式。

新零售企業(yè)要發(fā)展，就需要進(jìn)行供應(yīng)鏈協(xié)同的創(chuàng)新。新零售企業(yè)必須明確供應(yīng)鏈戰(zhàn)略協(xié)同的背景和創(chuàng)新的內(nèi)涵，從供應(yīng)鏈成員的合作、柔性供應(yīng)鏈、場(chǎng)景的設(shè)計(jì)、零售企業(yè)治理機(jī)制等幾個(gè)要素進(jìn)行創(chuàng)新，整合線上線下渠道，加強(qiáng)供應(yīng)鏈成員的合作，重塑生態(tài)供應(yīng)鏈，從而在激烈的市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境中獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。