“能者多勞”背后，是另一部分人員的能力被閑置。管理者應(yīng)把能力強和能力弱的員工搭配起來工作，培養(yǎng)能力弱的員工，把團(tuán)隊成員培養(yǎng)成為不同方面的“能者”。“能者多勞”最終是為了“少勞”，即每個人只做別人做不了的關(guān)鍵工作。

“能者多勞”不僅是一條職場“潛規(guī)則”，在家庭內(nèi)部甚至在一切有組織存在的地方，似乎都是一種比較常見的現(xiàn)象。單位里大家公認(rèn)的“能者”，不僅同事會經(jīng)常找其幫忙，領(lǐng)導(dǎo)也傾向于把急難險重的工作任務(wù)壓在其身上。“能者多勞”合理嗎？

“能者多勞”為何出現(xiàn)

“能者多勞”這一管理行為的出現(xiàn)，是“能者”個體、管理者、組織管理制度等多重因素交互作用導(dǎo)致的客觀結(jié)果。

從個人層面來說，“能者多勞”意味著能力強弱是組織分配工作量的主要標(biāo)準(zhǔn)。還有一種分配標(biāo)準(zhǔn)：想得到較多回報的人多干，不想得到較多回報的人少干。在這種情況下，反而是能力弱一些的人“多勞”（因為一次勞動的回報較少，所以通過量的積累實現(xiàn)較多的回報）。

從管理者層面來說，因為“能者”工作效率高且工作效果好，所以管理者往往會把急難險重的工作分配給“能者”，使管理風(fēng)險相對降低。由此，“鞭打快牛”的傾向隨之出現(xiàn)：越能干，干的越多;干的越多，越能干。

從組織層面來說，“能者多勞”這種現(xiàn)象更多地發(fā)生在工作收入相對穩(wěn)定的單位內(nèi)部，但收入分配并不因為“能者”干得多就得到的多，通常是干多干少都一樣。這種不以奮斗者為本、不以“能者”為本，過于強調(diào)短期利益的情況，凸顯了組織制度建設(shè)的短期化傾向。

此外，一些單位缺少“多勞多得”的物質(zhì)激勵以及組織層面的精神激勵、榮譽激勵等，“能者”就難以保證對組織的持久忠誠和奉獻(xiàn)。

“能者”可以多勞，但怎樣才算合理

組織層面一定要有以奮斗者為本的組織架構(gòu)和管理制度。比如，運行層面一定要有具體的、科學(xué)的方法;制度建設(shè)層面一定要有“能者多勞”“多勞多得”的績效考核制度，保護(hù)好“能者”的工作積極性;管理優(yōu)化方面一定要把資源分配權(quán)下放，確保管理者的工作責(zé)任、工作權(quán)力和工作權(quán)利相統(tǒng)一，讓直接管理者擁有對“能者”工作績效的考核權(quán)、分配權(quán)以及“能者”職位晉升的推薦權(quán)。

“能者多勞”，但“多勞”應(yīng)該有邊界，即能力和時間的邊界。一方面，在“能者”能力邊界之外的工作，應(yīng)盡量不要讓其去做。每個人的發(fā)展，尤其是在起步階段，還是應(yīng)該集中到一種核心能力的培養(yǎng)上比較妥當(dāng);另一方面，“能者”雖然有能力，但時間畢竟有限，一旦工作和休息時間的平衡被打破，短時間內(nèi)承接了大量的工作任務(wù)，就很容易手忙腳亂，從而在工作中出現(xiàn)失誤。

做到“能者多勞”，關(guān)鍵是看“多勞”有沒有創(chuàng)造價值。馬克思主義認(rèn)為，勞動創(chuàng)造價值，不創(chuàng)造價值的勞動是不值得的。在有些時候，雖然“能者多勞”得到的物質(zhì)待遇并不多，但如果精神榮譽到位，特別是贏得了單位的認(rèn)可、團(tuán)隊的尊重以及促進(jìn)了團(tuán)隊的成長，這也是值得的。

總之，我們應(yīng)準(zhǔn)確把握“能者多勞”的多重視角，遵循“能者多勞”的運行邏輯，進(jìn)而實現(xiàn)多方的共生共贏以及協(xié)同進(jìn)化。

“能者多勞”最終是為了“少勞”

我們應(yīng)該看到，“能者多勞”的背后，是另一部分人員的能力被閑置，從而導(dǎo)致人力資源的浪費。

要改變單純強調(diào)“能者多勞”的情況，管理者應(yīng)從團(tuán)隊建設(shè)的角度出發(fā)，把能力強和能力弱的員工搭配起來工作，定期溝通業(yè)務(wù)、思想、感情，培養(yǎng)能力弱的員工，把團(tuán)隊成員培養(yǎng)成為不同方面的“能者”。事實上，“能者多勞”的最終目的不是一直“多勞”下去，而是為了“少勞”，即每個人只做別人做不了的關(guān)鍵工作。

總之，通過剖析“能者多勞”這一管理行為，最大的理論啟示以及實踐建議是：人的成長本質(zhì)上是從“多勞者能”到“能者多勞”、從“能者多勞”到“能者少勞”、從“能者少勞”到“愛者多勞”的螺旋式上升的規(guī)律和過程。

對“能者”來說，沒有“多勞”往往很難成為“能者”。因此，“能者多勞”應(yīng)該成為“能者”自覺追求的內(nèi)在價值觀，但不能成為一些管理者強加于“能者”身上的“咒語”。對管理者和大部分普通員工來說，應(yīng)該把“能者多勞”和“多勞多得”結(jié)合起來。對業(yè)務(wù)骨干和管理層級來說，應(yīng)該適當(dāng)強調(diào)和倡導(dǎo)“能者少勞”“勞有所值”，塑造以奮斗者為本的管理制度和組織文化。

（《人民日報》2019.12.1）