陸建熙 石教立

商業(yè)歷史學家阿爾弗雷德·錢德勒在1962年提出“結構跟隨戰(zhàn)略”。他觀察到，那些成功的公司的組織架構都是隨經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而變化。錢德勒的關于組織通過演進來支持戰(zhàn)略的洞見至今依然適用。但挑戰(zhàn)卻更為復雜，因為組織必須設計成用于支持更多增長的途徑，包括新產(chǎn)品，價值鏈的新步驟，新地域，新細分顧客以及新渠道。

貝恩在項目實踐中發(fā)現(xiàn)，組織通常會犯兩個錯誤：

·錯誤之一是組織演進速度不夠快，無法適應戰(zhàn)略的轉移。

·錯誤之二是全新的組織設計與業(yè)務創(chuàng)造價值的方式不相匹配。

因此組織如何避免這些錯誤，來確保戰(zhàn)略和組織之間的有效匹配呢？貝恩公司給出的方法是，需要超越組織架構來定義整體的運營模式，定義藍圖來看資源如何組織運營，以此來達成戰(zhàn)略。

運營模式中的所有元素——結構、可信度、治理、必要的行為以及員工、流程和技術整合實現(xiàn)關鍵能力的方式——必須加以清晰設計。有了這種高水準的藍圖定義，更為細致的組織設計才能跟進。

設計一個正確的運營模式的關鍵第一步是把戰(zhàn)略轉化為一組設計原則——簡單但特定的說明用來定義組織必須做什么以使得戰(zhàn)略得以執(zhí)行。一個仔細起草的設計原則通常有7-15條說明，幫助領導團隊圍繞客觀標準來設計運營模式。

定義關鍵點

設計原則詳細說明了運營模式必須加以支持的戰(zhàn)略需求，也同樣指出組織中需要加以保留的優(yōu)勢以及有礙未來的戰(zhàn)略實施。

設計原則可以覆蓋很多范圍，但通常需要強調與業(yè)務最相關的一些領域的組合。

·專注于業(yè)務中特殊資源的價值。

·召集關鍵決策。

·正確地界定商業(yè)邊界和范圍。

·解釋滿足戰(zhàn)略目標的必要能力。

·明確組織需要保持的優(yōu)勢，解決弱勢。

一家中型的高增長公司把需求界定為“把流程專業(yè)化，改進不同產(chǎn)品領域的合作，同時減少官僚。”

公司文化在其中起到主要的作用。一家運營網(wǎng)上業(yè)務的公司經(jīng)過了一系列的并購，它的原則是“保持企業(yè)家精神，那是驅動我們過往成功的因素。”這一說明指導著新型的業(yè)務模式，包括業(yè)務單元領導保留著總經(jīng)理的諸多責任。

明確提升規(guī)模和專業(yè)能力的中心角色。一家化工公司這樣聲明，“任何一個采用共享服務的業(yè)務單元，如果需求超過80%，必須承擔起服務的責任。”

將設計原則帶入工作

當一個高級經(jīng)理團隊評估不同的運營模式選擇時，設計原則的實用性就可以體現(xiàn)出來。一家服務公司花了12年來并購業(yè)務，建立起全球性的強大集團，但它的運營模式并沒有完全放大公司的規(guī)?；蚴侨蚰芰?，比如通常的采購或是品牌。

因此，團隊提出了七個原則，目標對準改進當?shù)氐牧α亢挽`活性，同時借助于全球規(guī)模來提升優(yōu)勢。根據(jù)那些原則，高級領導者可以客觀評估四種運營模式。

進入有關運營模式解決方案的討論前，讓高級經(jīng)理團隊關注原則最終會加快模式的開發(fā)。高級領導者自己需要花足夠的時間來討論、提煉，然后才使用原則，以便他們可以掌控。僅僅授權是不夠的。

通過“狗食”測試

貝恩提出，有效的原則有三個特點。

第一，事實真實，以便在復雜多變的環(huán)境中保持客觀。當公司決定改變運營模式時，其后的討論可以減少情緒上的抵觸?；谑聦嵉膽?zhàn)略形成的原則能不偏不倚，突出差距，有助于艱難的選擇。

其次，足夠清晰，能幫助高級經(jīng)理人權衡利弊。一家大型的工業(yè)公司決定于重新設計運營模式，團隊花了大量的時間來構想設計原則。但是CEO擔心這些原則太過泛泛，“這些原則可以應用到狗食品公司嗎？”這是他的提問，空泛的原則無助于不同運營模式的評估。任何一個成功的運營模式都是從一個特別的，清晰的原則開始，幫助區(qū)別不同運營模式的選擇。

第三，簡潔。最佳原則應放在一頁里。如果超出，最好找出那些最為重要的。

如果上述三個原則把握不好，流程就會出問題。

陸建熙（James Root）是貝恩公司全球合伙人、亞太區(qū)組織架構業(yè)務主席，常駐香港。

石教立（Stephen Shih）是貝恩公司全球合伙人、大中華區(qū)組織架構業(yè)務主席，常駐北京。