摘 要：新產品研發(fā)項目的成功與否對企業(yè)的生死存亡產生了重大的影響，而且研發(fā)能力也制約著企業(yè)的成長，大多數(shù)研發(fā)型企業(yè)都有建立自己的研發(fā)流程管理體系，但不是這些企業(yè)都有科學、完善、最優(yōu)的研發(fā)流程管理體系，也不代表著這些流程一直適用于企業(yè)。企業(yè)新產品研發(fā)的流程管理需要不斷地優(yōu)化和改善，才能讓企業(yè)走得更遠，發(fā)展得更好。

關鍵詞：新產品;研發(fā);流程管理;流程優(yōu)化

一、引言

隨著社會的發(fā)展和國家科技水平的提高，中國的各種研發(fā)型公司如雨后春筍般的越來越多。相比較于外國的成熟型企業(yè)，成長起來的中國科技創(chuàng)新型企業(yè)，在自身快速發(fā)展的同時，企業(yè)怎么樣保持自身的優(yōu)勢，并且不斷高效快速地研發(fā)出行業(yè)領先產品并及時進入市場是必須要深入考慮的。MD公司在智能微型斷路器方面一直處于行業(yè)領先水平，由于公司屬于成長期企業(yè)，近些年的發(fā)展速度也比較快，遇到的新問題越來越多，現(xiàn)有的新產品研發(fā)流程管理也遇到越來越多的挑戰(zhàn)。

希望通過對MD公司的現(xiàn)有研發(fā)流程管理體系的深入探索、研究，創(chuàng)造性的歸納出更有效的、科學、可操作的研發(fā)流程管理體系，通過構建MD公司研發(fā)流程管理體系優(yōu)化方案，為同類企業(yè)的研發(fā)流程管理提供借鑒與參考。

二、相關概念概述

新產品研發(fā)是指從研究選擇適應市場需要的產品開始到產品設計、工藝制造設計，直到投入正常生產的一系列決策過程，從廣義而言，新產品研發(fā)既包括新產品的研制也包括原有的老產品改進與換代。

現(xiàn)代企業(yè)研發(fā)管理常用的有：基于產品研發(fā)流程的產品及周期優(yōu)化法PACE、門徑管理系統(tǒng)SGS、集成產品研發(fā)IPD、產品價值管理PVM四種知識體系。

國內對新產品研發(fā)管理的研究起步較晚，始于20世紀80年代初期，而在國內把IPD研發(fā)流程運用的最成功的要數(shù)華為公司，之后其他國內企業(yè)紛紛加以效仿，國內外理論界和企業(yè)實踐者已對研發(fā)流程管理的方法有了大量研究。

三、MD公司新產品研發(fā)流程管理的現(xiàn)狀分析

1.MD公司簡介

深圳MD公司創(chuàng)立于2013年9月，專注用戶側智慧數(shù)字電氣產品研制，以及智慧電能服務大數(shù)據(jù)云平臺建設，經營范圍包括：智能電氣、智能家居及移動終端應用軟件的研發(fā)與銷售等。

在中國GDP快速增長的過程中，智慧數(shù)字產品的需求日益增長，過去的六年是MD公司快速發(fā)展的六年，MD公司一直深耕于智慧用電領域，運用創(chuàng)新電氣火災防范及管理的新技術和新模式，積極推進智慧用電技術，有效提高用電單位消防安全管理和電氣設備本質安全水平，得到了市場廣泛認可。隨著國家積極推進建設泛在物聯(lián)網，企業(yè)也將迎接新的高速增長機遇期。

2.MD公司新產品研發(fā)現(xiàn)狀分析

MD公司在近些年的發(fā)展過程中，按照產品研發(fā)的特點，將設計的生命周期分為以下四個階段DR1：產品輸入;DR2：手板樣機;DR3：微量試制;DR4：小批量試制，此處不做過多詳述。

在日常工作中，經常會遇到新產品還在研發(fā)階段，市場上已經出現(xiàn)了很多類似產品了，等到產品研發(fā)完全成功，產品市場份額已經很小了，導致項目達不到預期收益。還有很多新產品項目在設計中不斷的修改外形結構，硬件部分，軟件版本等等，浪費了大量的人力物力等等。市場是不等人的，產品研發(fā)進度的落后直接影響公司在行業(yè)中的市場份額，導致競爭力不夠強。

根據(jù)目前的狀況，為了公司未來發(fā)展得更好，所以要找到問題根源，進行優(yōu)化改善。

3.研發(fā)流程管理存在的問題

（1）流程規(guī)劃缺乏系統(tǒng)性

研發(fā)流程往往跨越了多個職能部門，也是關注整個組織的最終目標，所以每一個部門通常都會涉及許多不同的流程。比如MD公司在DR1階段的主要任務包括客戶需求確定/可行性分析兩個方面，參與的部門有市場部和研發(fā)部，每個部門的立場不同，并且每個部門的績效考核也不盡相同。市場部側重于市場調查分析：市場容量/競爭對手/競爭產品等等，而研發(fā)部門主要關注：技術可行性、先進性、是否有專利糾紛等等，大家都站在自己的部門角度思考問題，以部門局部利益為上，每個人只負責自己的部分。所以就導致：產品正在研發(fā)設計或測試認證時，市場需求出現(xiàn)了新的變化，使得前期投入資源不能滿足需求或投入產出比嚴重失衡;或產品已經研發(fā)過半或即將投產，卻發(fā)現(xiàn)有企業(yè)進行了專利申請，最終導致公司嚴重資源浪費甚至帶來一些不必要的糾紛。?

（2）不規(guī)范、接力式/串行的產品開發(fā)流程導致靈活性不夠

在產品研發(fā)過程中，并不是一帆風順的，每個產品都有不停的打磨，每個細節(jié)（外觀設計，器件選用，測試方案，測試設備等等）都要反復討論，并進行驗證才能確定滿足設計需求，中間環(huán)節(jié)過多導致在流程的運作過程中，各個部門不能有效銜接的問題。

比如在試生產與批量生產環(huán)節(jié)，生產部門在生產過程中發(fā)現(xiàn)問題后，要先反饋給中試部，再由中試部反饋給研發(fā)部。比如產品認證測試階段，牽扯到的有研發(fā)部、工程測試部和中試部，每個部門在測試中遇到問題，都是先停止了流程的動作，然后反饋給上一個流程節(jié)點，經常因為一個點而導致整個項目的停滯。還會導致信息傳遞的丟失和片面，導致問題的解決難度加大。

（3）流程的節(jié)點設計不合理導致“走形式”現(xiàn)象嚴重

一是一個部門的參與流程審批人員太多，技術支持工程師、結構工程師/軟件工程師、硬件工程師、測試工程師、研發(fā)經理、總工等等。這樣就使流程效率太慢，一個流程審批了10天還沒完成，慢慢演變?yōu)槎紱]有認真看，就直接審批通過了，要么就是審批的不負責任，審批的事情太多了，而且前面這么多人都審批了，不用擔心有什么問題。最后重點問題沒有審核好，導致很多資源浪費或策略失誤等。

二是在產品研發(fā)規(guī)劃階段，產品研發(fā)可行性的評審存在自評自審的問題，在產品研發(fā)規(guī)劃階段主要由市場部和研發(fā)部各自負責自己的評審，沒有互評，導致很多問題不能有效發(fā)現(xiàn)并提出。

4.MD公司新產品研發(fā)流程管理的優(yōu)化思路

本文將IPD思想與MD公司的研發(fā)流程現(xiàn)狀相結合，在原有的流程上面進行優(yōu)化，設計出適合MD公司的新產品研發(fā)流程體系。在制定新產品研發(fā)流程時，形成了完整的流程，共規(guī)劃成5個階段，并將MD公司所有的新產品研發(fā)階段的二/三/四級流程納入其中，共包含新物料申請和認證，設計變更等10個流程。

每個流程步驟都是唯一的責任人，明確的輸入輸出模板與樣例，明確的評價要素，以及明確的時間界限，每項工作都清楚地規(guī)定新研發(fā)參與相關人員的職責，所依靠的流程，所使用的工具，參考什么文件，輸出什么文件等等。

（1）概念階段優(yōu)化設計

市場需求階段主要是對產品機會的總體吸引力及是否符合公司的總體策略做出快速評估，并根據(jù)市場調研或客戶需求提出可供選擇的新產品技術方案并論證其可行性，及產品是否具有市場需求潛力。需要和客戶溝通的，要緊密保持和客戶的信息同步，根據(jù)客戶所提出意見或問題進行分析調查，以保障新產品研發(fā)項目順利進行。

在本階段，建立一個主流程概念階段流程，主要有DR0立項決策評審，TR1概念技術評審，DR1概念決策評審共三個小階段，輸入的文件資料有《市場需求規(guī)格書》、《產品需求規(guī)格書》、《項目任務書》、《項目任命通知書》等9份文件，經過本階段的流程后共輸出《XX類項目任務書》、《DR0立項決策評審報告》、《TR1概念技術評審報告》、《DR1概念決策評審報告》等4份報告。整個階段的參與人員有參與部門/人員為產品經理/市場代表、項目經理、財務代表、DQA工程師/技術管理專員、研發(fā)代表、采購代表、生技代表、測試代表等。

對于評審的問題，由指定人員按時完成，并根據(jù)問題的類別決定是否重新進行會議評審，項目經理最終負責將評審問題關閉，文件歸檔，本階段任務完成。

（2）計劃階段優(yōu)化設計

計劃階段的目的要清晰地定義產品及其競爭優(yōu)勢，理解業(yè)務計劃，制定項目計劃及資源計劃，確保風險可以被合理地管理。包含TR2計劃技術評審，DR2計劃決策評審兩個小階段。

該階段依據(jù)MD公司《產品總體設計說明書》，進行系統(tǒng)方案設計，輸入《關鍵元器件清單》、《工藝裝備及生產軟件總體設計說明書》、《TR2技術評審報告》、更新的《產品開發(fā)計劃》《文檔計劃》《質量保證計劃》等報告，輸出《TR2計劃技術評審報告》、《DR2計劃決策評審報告》。

參與部門/人員為產品經理/市場代表、項目經理、財務代表、DQA工程師/技術管理專員、研發(fā)代表、采購代表、生技代表、測試代表等。

對于評審的問題，由指定人員按時完成，并根據(jù)問題的類別決定是否重新進行會議評審，項目經理跟進，并最終負責將評審問題關閉，文件歸檔，本階段任務完成。

（3）研發(fā)階段優(yōu)化設計

對于研發(fā)階段就是設計產品，并將在經過批準的最終業(yè)務計劃中的特有技術開發(fā)、制造及營銷策略和計劃內容進行集成。產品經歷了從無到有，從概念到實體的過程，為產品的生產制造提供條件。主要有TR3開發(fā)技術評審和TR4原型機技術評審、TR5樣機技術評審、DR3開發(fā)決策評審四個小階段。

需輸入《原理圖》、《原理圖checklist》、《PCB文件》、《PCB通用工藝要求checklist》、《軟件詳細設計說明書》、《軟硬件接口功能說明》、《源代碼》、《軟件概要設計說明書》、《軟件詳細設計說明書》等25份文件，輸出《原理圖評審報告》、《PCB評審報告》、《TR4原型機評審報告》、《DR3開發(fā)決策評審報告》等8份報告。

參與部門/人員為產品經理/市場代表、項目經理、DQA工程師/技術管理專員、研發(fā)相關人員（結構工程師、軟件工程師、硬件工程師、測試工程師等）、采購代表、生技代表、測試代表等。

項目經理跟進評審的問題的解決，根據(jù)問題的類別決定是否重新進行會議評審，直至最終負責將評審問題關閉，文件歸檔，本階段任務完成。

（4）驗證評估階段優(yōu)化設計

通過對樣機的驗證，確認產品滿足設計需求，發(fā)行相關技術規(guī)格/文檔。為產品的生產制造提供條件。有TR6驗證技術評審和DR4驗證決策評審兩個階段。

輸入《試產總結報告》、《BOM》、檢驗報告（含實驗報告）等3份文件，輸出《TR6驗證技術評審》、《DR4驗證決策評審》等8份報告。

參與部門/人員為產品經理/市場代表、項目經理、DQA工程師/技術管理專員、研發(fā)代表、采購代表、生技代表、測試代表、生產代表、計劃代表等。

項目經理跟進評審的問題的解決，根據(jù)問題的類別決定是否重新進行會議評審，直至最終負責將評審問題關閉，文件歸檔，本階段任務完成。

（5）發(fā)布&生命周期階段優(yōu)化設計

對于生命周期的管理環(huán)節(jié)而言，面向市場和客戶發(fā)布產品并制造足夠數(shù)量的產品，以驗證產品的可制造性及滿足客戶在性能、功能、可靠性及成本的需求，本階段的重點為生命周期對應的管理計劃以及變更管理，還有終止評審。生命周期管理階段涵蓋了從產品發(fā)布上市到退市的整個時期的產品管理，主要活動包括持續(xù)為客戶提供產品和服務，關注產品的市場反映情況，對產品進行生產管理、營銷管理，評估項目是否適合繼續(xù)生產銷售。

輸入《首次量產總結報告》、《項目總結報告》、《DR4驗證決策評審報告》、首次量產準備會議記錄等3份文件，輸出《DR5發(fā)布決策評審》報告。

參與部門/人員為產品經理/市場代表、項目經理、DQA工程師/技術管理專員、研發(fā)代表、采購代表、生技代表、生產代表、計劃代表等。

項目經理跟進評審的問題的解決，根據(jù)問題的類別決定是否重新進行會議評審，直至最終負責將評審問題關閉，文件歸檔，本階段任務完成。

5.優(yōu)化方案實施的保障措施

優(yōu)化項目的順利實施，需要提高企業(yè)領導對流程管理的重視及支持，及建立專業(yè)的研發(fā)流程管理團隊、及合理有效的新產品研發(fā)管理制度、績效管理考核等以保障優(yōu)化方案可以順利進行并得到實施。

6.優(yōu)化方案實施的效果預期

通過優(yōu)化可以對新產品開發(fā)進度、研發(fā)質量等進行監(jiān)控，以及時掌握研發(fā)進度，發(fā)現(xiàn)問題，保障產品研發(fā)順利進行。預期可以縮短新產品研發(fā)周期20%-40%以上;產品質量提高30%以上;產品成功率提升20%-50%以上。

并通過研發(fā)流程管理的優(yōu)化建立一支熟悉新產品研發(fā)流程管理的人才隊伍及一個強大的產品平臺/技術平臺。

四、研究結論

本文根據(jù)自己多年的實踐經驗，對MD公司新產品研發(fā)流程管理的實際運行情況進行了研究分析，并運用流程管理相關理論和工具，提出建設性改善方案。希望研究成果對的新產品研發(fā)流程管理具有一定的借鑒意義，從而促進MD公司的新產品研發(fā)管理水平。企業(yè)本身也要根據(jù)行業(yè)和自身的情況保持持續(xù)的優(yōu)化，才能使新產品研發(fā)流程管理體系有生命力和實際意義。

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作者簡介：魯月峰（1981.02- ），男，漢族，河南南陽人，高級工商管理碩士，單位：廣西大學商學院，研究方向：高級工商管理、企業(yè)管理診斷